Реферат: Реализация стратегии
Майкл Менкинз, Ричард Стил
Компанииобычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-задефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следоватьсеми простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.
КомментарийV-RATIO: Разочарование результатами реализации принятой стратегии – нередкоеявление даже среди очень компетентных компаний, лидеров своих отраслей. Темболее актуальной выглядит проблема правильного определения того, где кроютсяглавные причины неудачи: в неверном плане или в его неадекватной реализации?Вопрос имеет огромное практическое значение и для сотен компании оборачиваетсянепростой дилеммой: бросить реализацию стратегического плана на полпути, или,напротив, навалиться на неё с утроенной силой? Понятно, что, не имеяпредставления о том, где скрыты «дефекты», — в самом плане или в процессах егореализации, — принять обоснованное решение невозможно. Мы в V-RATIO стараемсяобеспечить результативность разрабатываемых для клиентов стратегий, фокусируясьна реалистичности планов, обучении команды менеджеров и создании для неесильных мотивов. А вот на то, как дела обстоят у самых крупных мировыхкомпаний, некоторый свет проливает статья Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила«Реализация стратегии». Уже один из первых выводов ее авторов, не оставляетиного выбора, как дочитать статью до конца: «Наше исследование показывает, чтообычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на63%».
Тригода назад руководство крупной компании-производителя потратило несколькомесяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. Запредыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которыхиспользовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал ценыс целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения,некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезнообсуждалась идея его продажи.
Чтобыразвернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую«стратегию решений», которая использовала бы существующую базубизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансированияоборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен — стратегия обещалаобеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь подвпечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставитьподразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла вреальность.
Однакосегодня результаты работы подразделения и близко не напоминают прогнозы.Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала длякомпании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль нематериализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основныхконкурентов.
Насовещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководительподразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила:«Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мыпросто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучшеработать».
Гендиректорматеринской компании был не столь уверен. Он размышлял: могут ли плохиерезультаты быть связаны скорее с ошибочной стратегией, а не ее реализацией? Ичто важнее, что ему следует сделать, чтобы улучшить результаты работыподразделения? Должен ли он поступить, как советует начальник подразделения, ипродолжать придерживаться выбранного курса, фокусируясь больше на реализации?Или он должен изучить другие варианты стратегии? Если проблема в реализации,что сделать для ее улучшения? Или просто сократить издержки и продать бизнес?Он ушел со встречи, будучи расстроенным и не уверенным, что бизнес когда-либопринесет результаты, обещанные менеджментом в стратегическом плане.
Поговоритес любым CEO, и вы услышите похожие истории. Потому что, несмотря на огромноеколичество времени и энергии, которые тратится в большинстве компаний наразработку стратегии, результаты более чем скромные. Наше исследованиепоказывает, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегийв среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией ирезультатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попыткепоправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации,хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения,когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченныеэнергия и время и постоянно низкие результаты.
Нонаше исследование также показывает, что группа компаний смогла сократить этотразрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, средикоторых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche,разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономикуих рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Ихдисциплинированные процессы планирования и реализации снижают вероятностьнеудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то этипроцессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующиекоррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальныхформ планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, наш опытговорит, что ими может воспользоваться любой бизнес.
Разрыв между стратегией и результатами
Осенью2004 года наша компания Marakon Associates совместно с Economist IntelligenceUnit опросила по всему миру высших руководителей 197 компаний с объемом продаж,превышающим $500 миллионов. Мы хотели выяснить, насколько успешно компаниямудается перевести свои стратегии в конкретные результаты. Особенно, насколькоим удается добиться зафиксированных в стратегическом плане финансовыхпоказателей. А когда они терпят неудачу, каковы наиболее частые причины этого,и что наиболее эффективно служит для сокращения разрыва между стратегией иреализацией? Мы узнали много нового, и это заставило нас задуматься.
Хотяопрошенные руководители работают на разных рынках и в разных странах, у нихмного общих проблем, касающихся планирования и реализации. Почти все из нихсталкиваются со сложностями при достижении финансовых показателей, стоящих вдолгосрочных планах. Более этого, процессы, которые они используют приразработке планов и отслеживании результатов, не позволяют сделать однозначныйвывод, происходит ли разрыв из-за плохого планирования, плохой реализации,обоих или ни одного из них. В частности мы выяснили, что:
Компанииредко сравнивают текущие результаты с долгосрочными планами. Согласно нашемуопыту, менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты каждого подразделенияс прогнозом для него и с его прошлогодними стратегическими планами. Врезультате высшее руководство не знает, опираются ли их прогнозы, лежащие воснове капитальных инвестиций и портфельной стратегии, на реальные результатыдеятельности. Что еще важнее, они рискуют закрепить то же самое несоответствиемежду результатами и прогнозами в их будущих решениях об инвестициях.Действительно, тот факт, что так мало компаний постоянно проводят мониторингзапланированных и реальных результатов, может объяснить, почему так многокомпаний продолжают тратить деньги на плохие стратегии, вместо того, чтобыискать новые варианты.
Результатыредко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет. Когда компании всеже проверяют результаты на их соответствие прогнозам на протяжении несколькихлет, обычно получается картина, которую один из наших клиентов недавно описалкак «диагональные жалюзи», где прогноз на каждый год напоминаетжалюзи, висящие диагонально. Если дела обстоят хорошо, начало каждогопоследующего года чуть выше, чем начало предыдущего, но результаты редкосовпадают со сделанным в прошлом году прогнозом. Очевидное осложнение: год загодом результаты хуже запланированных.
Феноменжалюзи является источником и других проблем. Во-первых, поскольку на финансовыепрогнозы нельзя полагаться, высшее руководство не может с уверенностьюпривязать инвестиции к стратегическому планированию. Следовательно, разработкастратегии и распределение ресурсов отделены друг от друга. Во-вторых, безнадежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнесбольше для компании и ее акционеров, чем для потенциальных покупателей. Врезультате бизнесы, разрушающие акционерную стоимость, слишком долгозадерживаются в портфеле (в надежде, что их результаты в конце концовулучшатся), а бизнесы, создающие стоимость, недополучают капитал и другиересурсы. В-третьих, плохие финансовые прогнозы затрудняют коммуникации синвестиционным сообществом. Ведь чтобы избежать «недостачи» в концеквартала, директор по финансам и глава отдела по связям с инвесторами частовносят «поправки» в финансовый прогноз, являющийся результатомконсолидации планов бизнес единиц. Поскольку плохой финансовый прогноз можетиспортить репутацию компании среди аналитиков и инвесторов.
/>
Жалюзибизнеса/ График показывает динамику обычную для многих компаний. В январе 2001года менеджмент одобряет стратегический план (Plan 2001), обещающий скромныерезультаты на первый год и очень хорошие на последующие годы (первая сплошнаялиния). За превышение прогнозируемых на первый год результатов менеджментполучает благодарность и материальное поощрение. Затем готовится новый план,опять прогнозирующий скромные результаты на первый год и очень хорошие — напоследующие (вторая сплошная линия – Plan 2002). Этот план также реализуетсялишь частично, поэтому разрабатывается новый план и так далее. Действительныйрост результатов можно увидеть, сложив вместе начальные пункты каждого плана(прерывистая линия).
«Трудностиперевода». Учитывая низкое качество финансовых прогнозов в стратегическомплане, не удивительно, что большинству компаний не удается реализовать полнуюпотенциальную стоимость стратегии. Как мы уже упоминали, исследование показывает,что в среднем большинство стратегий реализуются лишь на 63% своего финансовогопотенциала. А более трети опрошенных руководителей считают, что даже менее чемна 50%. Иначе говоря, если бы менеджмент смог добиться полного потенциала своейтекущей стратегии, рост стоимости мог составить от 60% до 100%!
Разрывмежду стратегией и результатами может стать следствием комбинации факторов,таких как непроработанные планы, неверное распределение ресурсов, ошибки вкоммуникации и ограниченный контроль за результатами. Менеджмент обычноначинает со стратегии, которая, по его мнению, со временем приведет копределенным финансовым результатам и росту стоимости (100%). Но согласноопрошенным нами руководителям, невозможность сконцентрировать правильные ресурсыв правильном месте и в правильное время ведет к снижению потенциальнойстоимости стратегии на 7.5%. Примерно 5.2% теряется из-за плохих коммуникаций,4.5% — плохого планирования, 4.1% — при ошибках в расчетах и т.д. Конечно, этиоценки отражают средний опыт опрошенных руководителей и не могут представлятькаждую компанию или каждую стратегию. Тем не менее, они указывают на проблемы,на которые менеджерам стоит обратить внимание при пересмотре процессовпланирования и реализации стратегии их компании. В результате исследованияпросматривается примерно следующая серия событий: Стратегии одобряются, но ихплохо коммуницируют. Поэтому перевод стратегии в конкретные шаги и планированиересурсов становится почти невозможен. Более низкие уровни в организации не знают,что им нужно делать, когда делать, и какие ресурсы потребуются для обеспечениярезультатов, ожидаемых высшим руководством. Соответственно, ожидаемыерезультаты так никогда и не материализуются. И поскольку никто не несетответственности за провал, цикл повторяется, часто на протяжении многих лет.
«Узкиеместа» часто просто не заметны руководству. В результате процессов,используемых большинством компаний при разработке планов, распределенииресурсов и отслеживании результатов, высшее руководство иногда просто не можетопределить, происходит ли разрыв между стратегией и результатами от плохогопланирования, реализации, обоих или ни того и ни другого. Из-за переизбытка впланах слишком амбициозных прогнозов компаний часто списывают неудачи при ихреализации на завышенные оценки. А вот когда планы вполне реалистичны, норезультаты все равно не достигнуты, это уже тревожный звонок для руководителей.Часто последние просто не в состоянии выяснить, были ли произведены всенеобходимые действия; все ли ресурсы использовались точно по расписанию;отреагировали ли конкуренты, как ожидалось, и т.д. К сожалению, без четкойинформации, как и почему результаты оказались ниже ожидавшихся, для руководствапрактически невозможно предпринять шаги, которые исправили бы ситуацию.
Разрывмежду стратегией и результатами поощряет культуру «расслабления». Вомногих компаниях проблемы с планированием и реализацией усиливаются (иногда вразы) из-за скрытых сдвигов в культуре. Эти перемены происходят незаметно, нобыстро, и когда они уже произошли, ситуацию очень трудно исправить. Спервапринятие нереалистичных планов приводит к тому, что вся организация ожидает,что эти планы не будут выполнены. После того, как они оправдались, эти ожиданиястановятся опытом, а нормой становится то, что обещанные результаты никогда недостигаются. Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себяобязательства, менеджеры, ожидая неудачи, стремятся защитить себя отпоследствий. Они тратят свое время на заметание следов, вместо того, что искатьпути исправления ситуации. Организация становится менее самокритичной и менееинтеллектуально честной в том, что касается ее недостатков. Соответственно,теряется способность к действиям.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru