Реферат: Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли

Cазанов Александр Сергеевич, aинансовыйменеджер, Rossi United Group

Эффективнаяорганизация планирования на предприятия представляет собой формирование целойсистемы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие видыпланирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование.Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятиинеобходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгойсоподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссиипредприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструментдостижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается системадетальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения,ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методикии некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонентасистемы планирования — бюджетирования.

Основные принципы бюджетирования

Бюджетсоставляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.

Бюджетстроится на основании плановых величин ключевых показателей деятельностиКомпании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета ибюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Системаключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовойответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Этапыпостроения системы бюджетирования

Внедрениесистемы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит изследующих основных этапов:

Определениезначений ключевых показателей

СоставлениеГлавного бюджета

Финансовоеструктурирование

Информационноеструктурирование

Распределениефункций бюджетного планирования

Построениесистемы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

Анализотклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

Нижекаждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ напоток рассмотрен более подробно.

Системаключевых показателей деятельности предприятия

Определениеключевых параметров — первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаютсяи утверждаются Советом Директоров.

Всистему ключевых показателей входят следующие величины:

годоваявыручка от реализации (в тыс. долл. США);

среднийуровень наценки

среднийуровень издержек (% от выручки);

среднийуровень чистой прибыли (% от выручки);

средняявеличина задействованного капитала;

соотношениевеличин заемного и собственного капитала;

производительностьтруда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ колво сотрудников).

Составление Главного Бюджета

Наосновании установленных значений ключевых показателей деятельности Компанииформируются пять документов:

Бюджетдоходов и расходов (БДР)

Бюджетдвижения денежных средств (БДДС)

Бюджетбалансового листа (ББЛ)

Детализированныйбюджет расходов

Бюджеттруда и зарплаты

Поструктуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формамбухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движенииденежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшеебудущее (плановый год).

Всовокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджетпредприятия.

Финансовое структурирование

Наданном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центрыфинансовой ответственности (ЦФО).

Выделяютсяцентры 2-х типов:

Влияющиена прибыльность;

Влияющиена платежеспособность.

Кпервой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Втораягруппа — это центры ответственности за получение (поступление) и расходование(выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.

Впределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.

Центрыдохода — отвечают за формирование доходной части БДР

Центрызатрат — отвечают за затратную часть БДР.

Центрыприбыли — отвечают за прибыльность предприятия

Центрыинвестиций — отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

Информационное структурирование

Наэтом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределениеотдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в триосновных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов,Бюджет труда и зарплаты).

Кромепоказателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которыхруководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационногоструктурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях,но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующихпредпосылок:

Выделеннаяв ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только одинбюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи ифункционального назначения ЦФО. Например, статья затрат «Оплата трудаперсонала» попадает только в бюджет отдела кадров.

Бюджетныестатьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенцияруководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетныхстатей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данныестатьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различныхподразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.

Распределение функций бюджетного планирования

Данныепо значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» иосновываться на ключевых плановых показателях, установленные БюджетнымКомитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.

Крометого, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отделинформация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центраответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителямиЦФО не должен превышать одного месяца.

Наданном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:

Проконтролироватьпроцесс сбора информации у начальников подразделений;

Провестиконсолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационногоструктурирования, в основные бюджетные документы — БДР, БДДС, ББЛ,Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;

Осуществитьделение расходов на постоянные и переменные;

Разработатьсистему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативныхпоказателей;

Увязатьполученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевыхпоказателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;

Найтиразумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений иплановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом.

Нижев таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки выполненияданных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает скалендарным) и ответственные за их исполнение лица.

Процесс 01.09-30.09 01.10-31.10 01.11-30.11 01.12-31.12 Определение и утверждение значений ключевых показателей деятельности Компании Бюджетный Комитет /> /> /> Сбор информации у руководителей ЦФО по прогнозам значений показателей, за которые они несут ответственность Финансовый отдел, руководители ЦФО /> /> /> Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО /> Финансовый отдел /> /> Рассмотрение, корректировка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО /> /> Бюджетный Комитет /> Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, и разрабатывается план мероприятий для реализации бюджетов /> /> /> Финансовый отдел, руководители ЦФО

Построение системы ответственности за соблюдениебюджетных регламентов

РуководителиЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии ссистемой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый постатьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. Завыполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личнуюматериальную ответственность (через систему премий и штрафов).

Бюджетныйпоказатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если онпопадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должносоставлять более 5% от запланированного значения показателя).

РуководителиЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планахподразделений в финансовый отдел.

Финансовыйотдел несет ответственность за:

составлениепроекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собственномвидении сложившейся ситуации;

разработканормативов;

своевременныйсбор информации о планах подразделений;

составлениеГлавного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязаннойсо стратегией Компании;

своевременноепредоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативовв Бюджетный Комитет;

ведениеанализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие нанеблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;

построениегибкого бюджета.

Анализ отклонений от бюджета, построение гибкогобюджета

Анализотклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру финансовойответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявленияпричин невыполнения планов по прибыли.

Дляпостроения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные ипеременные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетоминфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя(объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенныхкатегорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятсяпо окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение илиневыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактическихрасходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированнымирасходами.

Кромекорректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаютсяплановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской икредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовыхпоказателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятиерешений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только присравнении фактических данных с откорректированными. Также как и по расходам,все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

Врезультате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета отзапланированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением БюджетногоКомитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). Присистематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решениемБюджетного Комитета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотренастратегия.

Всепредложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей натекущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу нарассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятсяна рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров.Корректировку можно считать действительной только после прохождения всехуказанных выше процедур.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru