Реферат: Мосты в будущее
Ирина Дятловская, директор консультационного центра «Конкордия»
Взападном мире не ослабевает интерес к сценарному планированию. Раскрытию этойтемы посвящен десяток сильных порталов, выходят несколько специализированныхжурналов, наиболее известные из которых “Scenario and strategy planning”,“Futures Research Quarterly”, “Long Range Planning” и др. Лидерыконсультационного рынка, в том числе и McKinsey, широко используют этусистемную методологию, а стоимость одного дня работы у ведущих консультационныхкомпаний с командой стокхойлдеров, специализирующихся в проведении сценарногопланирования составляет шестизначные суммы. На пространстве стран СНГ до сихпор, к сожалению, не переведено ни одной книги по сценарному планированию. Запоследний год в деловой прессе, освещающей вопросы стратегического управления,опубликовано только четыре-пять статей по сценарному подходу. К редкимобнадеживающим исключениям можно отнести серию публикаций в журнале “Экономическиестратегии” (13, 14, 15) и выведение на рынок консультационно-внедренческихуслуг Курчатовским институтом (www.kiae.ru) по реструктуризации предприятийавиакосмической, электронной и оборонной промушленности с использованием этойсистемной методологии. Чем объяснить такой разрыв в восприятии и использованиидостижений мировой менеджерской теории и практики? Десяток книг и сотни статейпо Balance Scorecard, хорошему но весьма ограниченному инструменту, и единичныепубликации по такой серьезнейшей методологии. Впрочем, наверное, ответнаходится на поверхности. Многие ли из стран СНГ имеют стратегии на 10-25летнюю перспективу? Многие ли из отраслей имеют планы развития с таким жевременными рамками? А жизнь показывает, что если не разрабатываешь сценарии иреализуешь собственные стратегии, то вынужден жить по чужим. И примеров томумножество.
Контент-анализсайтов и размещенных на них статей российских консультационных компаний,предлагающих услуги по стратегическому планированию показывает, что до сих порпарадигма традиционного стратегического планирования является доминирующей,когда специалисты опираются на прогнозы, исходя из посылки, что мы живем впредсказуемом окружении. Это тем более удивляет — ведь все мы совсем недавнопрошли через ряд непредвиденных и не предсказанных событий в виде развала СССР,разноцветных революций, неудачных реформ и т.п. Стратегии, построенные наподобных посылках, преобразуются в планы, которые замораживаются в структурах ибюджетах. Интересно сколько томов, разработанных стратегических планов пылятсяна полках, потому что они обесценились при неудачных прогнозах развития в целомроссийской экономики и многих ее отраслей. Впрочем, и сама автор переосмыслиласвой подход к разработке стратегии, когда четыре года назад разработанный намиплан для лучшей белорусской общественно-политической газеты, уже принесший ейувеличение тиража, объемы привлекаемой рекламы, выручки и прибыли “вдруг”оказался невостребованным, поскольку серьезно изменилась политикагосударственного регулирования в отношениях независимых СМИ.
Вусловиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей средыразрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз являетсяслишком рискованным. В сегодняшнем мире часто бывают скачки, внезапныеперемены, события, которые просто невозможно предвидеть. В нестабильномокружении существует множество возможных вариантов будущего. Основным смысломсценарного планирования является конструирование, создание различных “историй”,различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которыеявляются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегияперестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того,чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развитиябудущего. Мировые лидеры отходят от соблазнов делать ставку только на наиболеевероятные прогнозы. Основные различия между традиционным стратегическимпланированием и сценарным подходом представлены в таблице 1.
Таблица1. Базовые предпосылки сценарного подхода и традиционного стратегическогопланирования.
Традиционных подход Сценарный подход Будущее может быть предсказано (путем экстраполяции теперешних тенденций, экспертных оценок, профессиональных прогнозов и т.д.) На будущее влияют различные движущие силы и оно всегда является неопределенным. Стратегия создается в конкретные временные рамки и закрепляется в стратегическом плане, который является руководством к действию. Необходимо построить сценарии возможных вариантов развития событий в будущем, на базе чего, сформулировать и впоследствии выбрать стратегические альтернативы, работоспособные в каждом сценарии, что явится базой для интегрированной стратегии. Существуют наилучшие стратегические решения. “Что хорошо сегодня, может быть плохим завтра”. В ситуациях с большой неопределенностью наиболее рискованные и ответственные решения могут откладываться до получения большей информации об окружающей среде. После создания плана начинается внедрение или осуществление стратегии. Стратегия перестает быть единовременной акцией, а превращается в серию стратегических решений.Темне менее, традиционная и сценарная парадигмы не являются антагонистическими ивовсе не разделены непреодолимой пропастью. В традиционных отраслях с невысокимуровнем неопределенности при относительно не больших сроках планирования (до3-х) лет вполне могут использоваться традиционные метода стратегическогопланирования SWOT-анализ, матричные методы, анализ пяти сил М.Портера и т.д.Более того, при формировании бизнес-портфеля матричные методы могутиспользоваться внутри сценарного подхода. Следует также заметить, что “жесткая”традиционная парадигма – это скорее упрощение, сделанное в иллюстративныхцелях. В реальной действительности, даже если стратегия разрабатывается врамках этой парадигмы, то в ней также предусматриваются способы мониторингаокружающей среды, хеджирование рисков стратегических выборов и возможностькорректировки стратегии, хотя это полностью не снимает ее ограничений и проблемпрактического характера.
Рис.1Отношение между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом.
/>
Вклассических работах (1,2,3,4,6,7) сформулированы основные принципы,особенности организации процесса сценарного планирования, правила построениясценариев, основные ошибки или ловушки сценарного планирования.
Насегодняшний момент существует несколько разных школ сценарного планирования,которые отличаются и концептуально и еще больше содержанием конкретных методов.У исследователей нет единого мнения по поводу статуса сценарного планирования.Среди одних специалистов преобладает мнение, что сценарное планированиеявляется одним из важнейших инструментов проверки стратегических решений.Другая часть авторов считает, что его основное предназначение – это развитиестратегического мышления и способ задания рамок для стратегического планирования.Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации.Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Мыразделяем пятый, наиболее широкий подход в “позиционировании” сценарногопланирования, определяя его как системный инструмент стратегическогоуправления, включающий все ранее обозначенные его предназначения.
Впроцессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12различных этапов. В нашей практике работы с предприятиями энергетической, строительнойи образовательной отраслей мы использовали схему, представленную на рисунке 2.
Рис2. Этапы сценарного планирования.
/>
Всценарном планировании одинаково важным является как процесс создания новыхментальных моделей, так и организация коммуникационных процессов и различныхформ командного взаимодействия, обеспечивающие их выработку, адаптацию идальнейшее воплощение. В данной статье большее внимание уделяется когнитивнымметодам создания стратегии. Тем не менее, коротко обозначимкоммуникационно-организационные методы консультантов и клиентских команд, используемыев нашей практике. Весь процесс разработки стратегии с использованием сценарногоподхода занимает для монобизнеса два-четыре месяца, для холдингов в два-трираза больше. Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сборвнешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полуторанедель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами натретьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка – две-четыренедели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведениесессий по одному дню. Написание и доработка программных документов – от двухнедель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников итоп-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих днейтолько на групповую работу.
Рассмотримосновные задачи и методы работы на определенных этапах.
Установлениецелей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов. Оченьмногое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первогоэтапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев.Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должныопределиться в следующих вопросах:
каковоптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;
каковгеографический масштаб сценариев;
длякаких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;
установлениенеизбежных границ для будущего плана;
установлениевременных рамок и обязательств для разработчиков.
Однимиз условий успешного использования сценарного подхода является выделениецентральных вопросов. Например, таких как следует ли заниматься новым видомделовой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новуюлинию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. Впроцессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них,задавая таким образом отчетливую определенную рамку для всей работы сосценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не длякаждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы напредполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощныминструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Наш опытпоказывает, что легче всего искать ответы на вопросы о выходе на новые рынки иинвестиции в новые продукты и технологии. Наиболее сложно искать ответ навопрос, каким будет бизнес-портфель организации. Весьма перспективным мысчитаем подход, предложенный Kees van der Heijden (7,6). Он считает, чтосценарии должны быть изначально сфокусированы вокруг вопросов изменения“бизнес-идеи” — будущей успешной модели бизнеса, позволяющей черезпредоставление большей ценности клиенту за счет лучших ключевых компетенцийзарабатывать прибыль, обеспечивающую выживание и развитие организации.
Наэтом этапе критически важно организовать интервью с собственниками,менеджерами, в которых необходимо выяснить их точку зрения на то, какие вопросыв развитии компании являются наиболее важными, какие типы решений необходимопринять в результате предстоящей работы. В интервью также желательно выяснитьнаиболее важные источники информации для последующего анализа и отобратьучастников для будущих work shops и мозговых штурмов. В заключении этого этапанеобходимо предоставить собственникам и руководителям обратную связь, в которойделается заключение по результатам идентификации ключевых вопросов, после чегопридти к взаимному соглашению по этому вопросу.
Выделениеключевых и неопределенных факторов со стороны внешнего окружения. Задачейобъединенной команды разработчиков на этом этапе является выделение техвопросов (факторов) которые будут иметь наиболее значительное влияние набудущее;
установлениенаиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние набизнес;
разделениепредопределенных элементов от неопределенных факторов;
установлениевзаимоотношений между двумя группами этих критических факторов;
Полезенна этой стадии поиск ответов на такие типовые вопросы: в какой степениотдельные силы усиливают друг друга: действуют независимо или мешают другдругу, в каком виде проявляется каждое усиление, независимость илипротиворечие.
Всценарном планировании на этом этапе используются такие хорошо известныеспециальные методы, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные,экономические, технологические изменения окружающей среды, анализ поля сил,матрицы влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие — системный подход(системная динамика), диалектическая логика. Следует подчеркнуть, что последниена этом этапе используются в целях выделения и анализа ключевых инеопределенных факторов, влияющих на бизнес систему, а на двух последующихэтапах они используются уже для “сборки” и синтеза в построении и очищениисценариев.
Рис3. Базовые элементы формирования сценариев.
/>
Созданиескелетов сценариев. Существует несколько методов создания базовой логикисценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные. Среди индуктивныхнаиболее известны метод “знаковых” событий и метод модификации официальногобудущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.
Метод“знаковых” событий предполагает поиск ответов на такие вопросы:
какиенаиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;
кчему могут привести такие события;
какаявероятная цепочка обстоятельств может привести к таким событиям;
Изответов на эти вопросы команда может построить схемы, карты, описание историйбудущего, которые определят многие стратегические решения настоящего. Такойподход требует чрезвычайно высокой открытости мышления и хороших творческихвозможностей у членов команды.
Техникамодификации “официального будущего” основана на выделении наиболее важныхкомпонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов ипрогнозов. Из них выделяется официальная трактовка движущих сил инеопределенностей. После этого, проводится мозговой штурм, в которомрассматриваются другие версии, отличающиеся от “официальных историй” о будущем.
Построениесценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми ипопулярными являются техники GBU и BEAR. В первом методе сценарии фокусируютсявокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly)вариантах развития событий. BEAR метод концентрируется на уровнях изменений:низком, среднем и высоком — в экономике, демографических особенностях,потребительском спросе и т.д. Часто используемой разновидностью также являетсяпостроение “два на два” сценарных матриц. Например, на развитие пивной отрасливлияют отношение населения к потреблению данного вида алкогольных напитков и, сдругой стороны, законодательная база, регулирующая международную и внутреннююторговлю. На развитие современной образовательной индустрии — два такихнеопределенных фактора, как общий уровень развития экономики и отношениенаселения к получению высшего образования (рисунок 4). По комбинациям указанныхфакторов нашими клиентами были выделены четыре сценария, которые далеенаращивались другими значимыми факторами — политическими изменениями,изменчивым экономическим ростом, результатами реформ, созданием новых образовательныхтехнологий, которые влияют на развитие отраслей и будут по-разному меняться вбудущем, определяя разные конфигурации сценариев. С другой стороны, в указанныесценарии были включены также и важные предопределенные элементы, например,демографические тренды, изменение структуры семейных расходов в связи с ростомдоходов. Таким образом, используя сочетание метода “знаковых событий” и“матричного метода”, были построены четыре сценария с учетом восьми параметров.Мировые сценарии в развитии высшего образования с использованием GBU и BEARпредставлены в работе Real Miller (5). Практика показывает, что иногдаочевидно, как неопределенности и движущие силы должны включаться вразворачивание сценариев, иногда нет.
Рис.4Промежуточная матрица сценариев развития высшего образования в Лапутании.
/>
Построениелогики сценариев является творческим процессом. Здесь очень важным являетсяквалификация консультантов, их опыт в использовании разных теоретическихконструктов и методологии в помощи клиентской команде в построении новыхментальных моделей и каркасов историй.
Наполнениеи очищение грубых сценариев. На указанном этапе скелеты сценариев приобретаютплоть, превращаясь в связанные логические “истории о будущем”. Наиболееподробно методы, техники и инструменты работы на данном этапе описаны в работах1, 3, 4. В них рассматриваются следующие инструменты: системный подход, методпостроения рассказов или историй, учет характеристик лидеров, рассмотрениепобедителей и проигравших в рыночной конкуренции, кризисы и вызовы, хорошие иплохие новости, эволюционные и революционные изменение, тектонические сдвиги,безграничные возможности и непрерывный транзит и некоторые другие. В нашихпроектах для лидеров белорусских отраслей мы учитывали возможные вариантыизменений межгосударственных отношений, геополитической ориентации страны,образцов и трендов развития соответствующих отраслей в мире и стране. Приведемпримеры лишь наиболее важных и эвристичных методов наполнения сценариев,которые могут широко использоваться в любых отраслях.
Метод“построение рассказов” по своей сути близок к методу знаковых событий иявляется его логическим продолжением и расширением. В группой работеобъединенной командой разработчиков осуществляется поиск ответов на следующиевопросы — какова стартовая точка разворачивания событий по тому или иномусценарию; какая последовательность событий, влияющая на наш бизнес, произойдетв случае наступления того или иного сценария; как будут взаимодействоватьизменяющиеся части отрасли; как будут комбинироваться элементы базовой логики вкаждом из вариантов; что необходимо, чтобы поставить окончательную точку всценарии. Наиболее значимым вопросом в построении и наполнении рассказовявляется вопрос – что если?
Под“кризисами и вызовами” понимается прогнозирование наиболее значимых событий,создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой стороны,открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним отраслей.Например, нефтяной кризис 80-х годов с одной стороны вызвал серьезные измененияв раскладе сил основных рыночных игроков в отрасли, а с другой стороныспособствовал развитию энергосберегающих технологий в различных энергоемкихотраслях в развитых странах мира. Карибский кризис способствовал созданию новыхтехнологий противоядерной защиты в оборонной промышленности США.
“Эволюционныеизменения” предполагают учитывать наполнении сценариев такие переменные, какстадии развития отраслей, изменение предпочтений и вкусов покупателей вотношении новых продуктов и т.п. Какие стеновые материалы предпочтут строителив десяти- пятнадцатилетней перспективе при строительстве новых зданий? Какиетехнологии утепления будут более востребованы – легкие штукатурные или сиспользованием стеклобетона?
“Революционныеизменения” рассматриваются как разрыв привычных моделей политического иэкономического устройства мира. Например, изменение в американской политике иэкономике, произошедшие после 11 сентября или потрясение тихоокеанскойэкономики после цунами могут иметь разные вектора развития. Каким образомизменения геополитических ориентаций Грузии, Украины, Киргизии скажутся наизменении условий для ведения бизнеса в этих странах.
Под“тектоническими сдвигами” понимается моделирование последствий таких масштабныхсобытий, как распад социалистической системы, формирование единого европейскогоэкономического пространства и т.д.
“Экономическиеи политических циклы” являются очень важными, но часто не предсказуемыми,например бум покупки недвижимости в Минске, Лондоне или Москве, колебания ценна нефть, формирование электоральных предпочтений лидеров и разных политическихпартий на выборах. Их также важно учитывать для понимания разных вариантовразвития будущего.
“Безграничныевозможности” задают основные вектора будущего развития: Интернет-технологии,бесшовная хирургия, беспроводные технологии и т.п.
“Непрерывныйтранзит” — поиск новых форм взаимодействия наднациональными экономическими ифинансовыми институтами и изменением законодательной базы едущих мировыхдержав, создание новых экономических альянсов и союзов, изменение правил ВТО,списание крупных долгов или решения об экономических санкциях.
Нашсобственный опыт показывает, что для этого этапа не существует жесткихрецептов. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев часто диктуетсябазовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, еестратегических намерений, отраслевых особенностей и методологическойоснащенности консультантов и представителей клиентской команды.
Хорошимподспорьем в организации работы на этом и предыдущем этапе являетсяиспользование таких методов, как short листы ключевых факторов и тенденций,различного рода визуализация (схемы, рисунки, матрицы), мозговой штурм, выпусккоротких бюллетеней по разработанным сценариям и сбор предложений по их доработке.
Создание стратегических выборов.
Основнойсмысл сценарного планирования легко передается такой популярной метафорой (7,8), в которой сами сценарии рассматриваются как разные наборы параметров,устанавливаемые в аэродинамической трубе, а основная задача конструкторов,дизайнеров, разработчиков спроектировать такой самолет, который был бы надежени эффективен в реальных полетах. В ранних школах сценарного планирования фокусвнимания и усилий специалистов находился в области разработки сценариев (наборапараметров для “аэродинамической трубы”), после чего существующиестратегические альтернативы проверялись на жизнеспособность в этих сценариях.Проведенный нами обзор последних публикаций по этой теме показывает, что фокуссценарного планирования все больше смещается в развитие технологии“конструирования самолетов”. Теоретиками и практиками создаются новые подходы ктому, как усовершенствовать “конструкцию самолета” — как помочь клиентамгенерировать и отбирать лучшие альтернативы развития их организаций.
Вначалеэтого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементовуспешной стратегии (9) или идентификация лучшей бизнес идеи компании длябудущего (7).
Совокупностьдействий на этом этапе может выглядеть следующим образом:
идентификацияэлементов стратегии и модели бизнеса;
ихпроверка во всех сценариях;
решенияпо каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;
созданиенаброска простого плана по каждому сценарию;
Дляпроверки лучшей бизнес идеи компании для будущего Kees van der Heijden (6,7)предлагает выполнять следующие действия на данном этапе:
идентификацияэволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;
определениесильных и слабых сторон;
генерациявыборов, отвечающих новым потребительским ценностям и альтернатив,обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;
Всестратегические решения он предлагает разделить на две зоны:
решениясвязанные с портфолио — развитие рынка, развитие продукта, выход на новыерынки, концентрическая диверсификация, перенесение существующих компетенций насмежные рынки, слияние и поглощение других организаций;
сериярешений, связанных с внутренними возможностями организации. Например, такимикак развитие новых компетенций в области исследования и разработок, развитиеклиентоориентированной культуры в организации, обеспечивающие лучший доступ кклиенту и уровень из обслуживания, инвестиции в снижение затрат.
Следуетподчеркнуть, что указанные две группы альтернатив тесно взаимосвязаны, но мыпредостерегаем наших клиентов от попыток кардинально менять ключевыекомпетенции компании, показывая, что это наиболее ценный и трудно создаваемыйэлемент стратегии, что согласуется с мнениями большинства современныхспециалистов по стратегическому планированию.
Притаком подходе сценарии используются не только как тесты, а прежде всего кактриггеры, запускающие идеи новых альтернатив. Причем сценарное планирование непретендует на монополию создания хороших альтернатив будущего стратегическогоразвития. Они могут создаваться и интуитивно, и в рамках других концепцийстратегического анализа и планирования. В частности, на наш взгляд в указаннойработе (7) Kees van der Heijen фактически успешно трансформируются типовыестратегии, разработанные в ADL LC и некоторых других портфельных матрицах.
IanWilson (9) предлагает действовать следующим образом:
определениеключевых элементов успешной стратегии, таких как географический масштаб, фокусв маркетинге, основы конкурентоспособности, продуктовый ряд и т.п.
анализкаждого сценария в определении оптимального состава для каждого стратегическогоэлемента. Например, что будет лучшей маркетинговой стратегией для сценария А,для сценария В.
обзорэтих сценарно-специфических элементов, определяющих наиболее гибкий выбор длякаждого стратегического элемента;
Интеграцияэтих стратегических выборов в общую скоординированную бизнес-стратегиюпроисходит на завершающем этапе. Критически важным для реализации последнихэтапов является тщательная подготовка команды консультантов к двум сессиям,взаимные консультации с формальными и неформальными лидерами по базовым схемам,проектам решений и т.д. Практика рассылки бюллетеней с промежуточными иокончательными результатами разработки стратегии также весьма полезна.
Выборальтернатив и создание интегрированной стратегии, работающей во всех сценариях.
Можетосуществляться следующим образом:
сравнениепланов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения вкорневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни развернулисьсобытия в будущем;
созданиекорневого плана;
проверкакорневого плана на работоспособность во всех сценариях;
проверкавнутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;
проверка“достаточности” в данных условиях полноты решений в области стратегии.
Практикапоказывает, что одни стратегические альтернативы являются привлекательными вовсех сценариях, другие являются привлекательными в сценарии. В, но совершеннопроваливаются в сценарии А, серьезно увеличивая риски для компании. Третьи, являясьпривлекательными в одном сценарии, менее интересны по отношении с другимиальтернативами в других сценариях. В последнее десятилетие в сценарномпланировании широко используется и развивается понятие временных и иныхопционов (10, 13), при которых переосмысливается понятие стратегическихальтернатив не как обязанности, а как права им следовать. Причем, для принятиястратегических решений в области с высокой неопределенностью предлагаютсятехники, сходные с методами принятия решений на фондовых рынках, когдапокупается опцион на право принять решение в будущем, когда появится большеинформации.
Сдругой стороны, сценарное планирование особенно необходимо для тех случаев,когда компания демонстрирует стратегию активного формирования рынка,инновационную стратегию – когда ею делаются крупные ставки, последствия которыхмогут быть очень серьезными для будущего организации. Разработку плановзащитных действий в случае неблагоприятных последствий “крупных ставок” лучшевсего осуществлять в рамках разработанных сценариев.
Темне менее, нельзя не отметить и ряд практических сложностей и проблем, скоторыми мы сталкивались в работе с клиентами при использовании этого подхода.Во-первых, это большая затрата времени менеджеров и собственников. Второе –недостаточная теоретическая проработанность и обоснованность различных способовфокусировки сценариев. Третье — сложность выбора из множества вариантовразвития будущего, которые, как правило, сводятся к трем-четырем сценариям.Четвертое — это большая трудоемкость тестирования стратегических альтернатив вовсех сценариях и создание интегрированной стратегии.
Однако,кто рискнет утверждать, что работа с будущим — легкое дело? Прежде всего,сценарный подход может быть полезен при его использовании в сокращенном вариантев решении задач тестирования и развития существующей стратегии, когда временныезатраты существенно ниже. Он также помогает определить контекст, позволяющийсобственникам и топ-менеджерам тестировать другие приемы прогнозированиятенденций развития внешней среды, такие как метод Дельфи или использованиеметодов моделирования. При полноформатном использовании этой методологиисоздается “самая благоприятная и питательная среда” для порождения ивыращивания новых стратегических альтернатив, и новый механизм их“естественного отбора”, обеспечивающие живучесть и работоспособность стратегииКак и любая системная методология, сценарный подход постоянно развивается,состыковывая и встраивая в свою методологию новые прогрессивные более локальныетеории и практики — создание стоимости бизнеса, эффективные отраслевыебизнес-модели, конкурентные преимущества и т.д.
Взаключении. Получают ли организации, использующие сценарное планирование тот“золотой ключик”, который легко открывает им дверь в счастливое будущее? Нет.Поскольку, как мы отмечали вначале нашей статьи, будущее являетсянеопределенным, а хорошая стратегия является условием необходимым, но недостаточным для достижения рыночного успеха. Но таким организациям удаетсясерьезно снизить неопределенность, приобрести большую уверенность и гибкость ввыборах, понимание того, как нужно поступать, если события развернуться по томуили иному варианту. Их стратегии становится гораздо более надежными,работоспособными и гибкими. Им удается снизить риски масштабных инвестицийчерез разработку планов действий в случае разворачивания того или иногосценария, выделить ту часть стратегических вопросов, решения по которым лучшепринять при получении большей информации, что улучшает их качество. Такимобразом, стратегические “выходы”, полученные в результате действий нарассмотренных в статье этапах превращаются во “входы” при следующих итерациях,и процесс стратегического планирования в установленные сроки превращается внепрерывный процесс стратегического управления. Мы убеждены, что сценарныйподход – это не новомодная “штучка”, а действительно один из самых мощныхинструментов, позволяющий поднять стратегическое управление организациями наболее высокий уровень в условиях современного быстро меняющегося мира.
Списоклитературы
Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global BusinessNetwork. December, 2004.
Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a StrategicManagement Tool, Economica, 2001.
James A. Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as aTool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.
Liam Fahey, Robert Randall/ Learning from the Future, JohnWiley&Sons Limited, 1998.
Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenariosfor a Learning Society. www.simul-conf.com. December, 2003.
Kees van der Heijen. Scenarios – The Art of Strategic Conversation,John Wiley&Sons Limited, 1996
Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process.Nijenrode University Press, 1997.
Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com
Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On theHorizon, 5(3), 1997, 1, 3-6.
Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategyoptions. Global Business Network. June/July, 2001.
М.Портер, Дж. Самплер, С.К. Прахалади др. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М,Альпина, 2002 г., стр. 311-316.
С.А.Попов.Стратегическое управление. М, Инфра-М, 2000 г., стр. 74-78.
КевинКойн, Сому Субраманьям. Как упорядочить процесс разработки стратегии.“Экономические стратегии”, № 4, 2001 г.
ВладимирДанников. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе. “ЭкономическиеСтратегии”, № 5-6, 2004 г., стр. 86-89.
ИринаПодоляк, Виктор Сараев. Опыт сценарного программирования процессовглобализации. “Экономические стратегии”, № 7, 2004 г., стр. 24-30.
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru