Реферат: Управление запасами и бюджетирование продаж
Татьяна Якубовская, консультант фирмы«БИГ-СПб»
«Что такое хорошо и что такое плохо» в управлениизапасами.
Выборполитики управления запасами практически заключается в ответе на один простойвопрос: «Какая величина запасов является для Компании оптимальной?» Что жебудет критерием правильности определения такой величины?
Очевидно,что компании запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов натовары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуютрасходов на их содержание, пока они не «дождутся своего часа» и не будутреализованы. Причем потери компании возрастают прежде всего за отвлечения изоборота части капитала, инвестированного в запасы.
ПоэтомуКомпания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками ивыгодами от выбранного уровня товарных запасов, чтобы определить какая величиназапасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. Приэтом желательно, кроме чисто эмпирических наблюдений за частотой ситуациямитипа: «есть заказы – нет товаров» и «есть запасы – не хватает денег» перейти кболее объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбраннойполитики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так иболее обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Например:
Показателидостаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса. Например, такназываемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общегообъема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальныхзапасов без дополнительного заказа.
Показатели,основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимостихранения запасов и стоимости выполнения заказа.
Издержкихранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранениявходят «вмененные» издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы бытьполучена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а«пущены в оборот». Необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостьюхранения, а с другой стороны – операциями по заказу товаров. Большие размерызаказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнениязаказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов.
Вэтой ситуации все зависит от правильной оценки необходимого объема заказов,которую производят исходя из существующих прогнозов сбыта.
Индикаторы,связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке иреализации товара. Например, величина чистого дисконтированного денежногопотока, равная разнице между дисконтированной величиной тех средств, которыенаправлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течениерасчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняярентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковскогокредита.
Индикаторы,отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методахуправления запасами. Например, рентабельность активов (ROA) в течениерасчетного периода, определяемая отношением:
/>
Первыйпоказатель характеризует рентабельность оборота или «рентабельность продаж»,второй – характеризует «оборачиваемость активов» за период. Наличие излишних,избыточных запасов приводит к увеличению показателя «активы» и, следовательно,к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величинуинвестиций в запасы, которая, увеличивая «оборачиваемость активов», неприводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).
Здесьстоит отметить следующее: более важно не то, какой из возможных индикатороввыбрала компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянноенаблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направленииусилий предпринимаемых в какой либо области менеджмента (в данном случае заэффективностью построения системы управления запасами).
Минимальный набор функций в управлении запасами
Какойбы метод управления запасами не выбрала Компания, существуют минимальныетребования, чтобы данная система просто была управляемой и обеспечилавозможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме того, ихвыполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на уменьшениистоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются налаживаниянеобходимой логистики операций, а также постановки управленческого учета. Вэтом плане в компании обязательно должны быть решены следующие задачи:
Уточненыобъемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости храненияединицы запаса;
Налаженасистема информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывногоконтроля нормируемых параметров;
Уточненыреальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учетпараметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;
Разработаныправила определения момента и объема заказа.
Мониторингсостояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативныхпараметров с фактическими, т.е. работать как «следящая система». Определениесоответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасовпозволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно,к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральномвыражении) позволит после постановки бюджетирования (формирования бюджетовзакупок и хранения) перейти к оптимизации издержек, связанных с формированием иподдержанием запасов.
Разработкаправил определения момента и объема заказа, определение приоритетов припополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулированияпараметров заказа. Другой важнейшей функцией управления запасами являетсяконтроль за ходом выполнения заказов, обеспечивающий обратную связь дляпринятия персоналом фирмы эффективных решений по закупкам.
Однако,как уже говорилось выше, ключевым фактором определяющим качество системыуправления запасами является способ выработки предположений о необходимойвеличине закупок.
«Толкать» или «тянуть»?
Мироваяпрактика выработала достаточно успешные походы к решению проблемы планированиязапасов, которые условно можно разделить на две группы: «от склада» и «отпродаж». (При их рассмотрении важно всегда иметь ввиду, насколько они применимыв российских условиях).
Подход«от склада». В основе классических западных складских систем управления запасамиобычно лежит технология управления заказами SIC (Statistical InventoryControl), которая использует статистические методы для моделирования спроса ивремени пополнения товарных запасов (для производственных компаний – с учетомвремени изготовления).
Такойподход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому видутоварного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостьюна протяжении достаточно представительного периода.
Основнымирасчетными величинами являются:
Страховойзапас по каждой позиции – постоянная, неприкосновенная в нормальных условияхчасть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже вслучае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности ивеличине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержекматериалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса).
Точказаказа определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимоорганизовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.
Дляопределения этих величин используются классические методы логистическогоанализа (см. статью «Мыслить глобально — действовать локально!..» ЭиВ №… от……..).
Наосновании статистических данных выделяются ассортиментные группы,характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А, В, С) иразличной степенью предсказуемостью поведения (X,Y,Z). И для них применяютсясоответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория А включаетограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении позиций,которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары категории Втребуют обычного контроля и налаженного учета. Для категории С допустимыупрощенные методы планирования, учета и контроля.
Такоеразбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не мучится планируя позиции,которые составляют 0.001% оборота. Статистические методы регулированияпараметров заказа хорошо работает при наличии массивов накопленных данных истационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Длязначительного числа современных российских компаний, действующих в условияхдинамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности,особенно, неизменности товарного ассортимента, постоянства учетной базы,инструментальных средств наблюдения и т.п., что существенно ограничиваетприменимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того,метод предполагает анонимность покупателя (как, например, в универсаме или приобычном производстве «на склад»), а также отсутствие возможности активновыяснять его намерения или даже влиять на его поведение.
Такимобразом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном наосновании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на сведениях опланируемых объемах продаж, полученных в результате непосредственного контактас клиентом, что, конечно, требует дополнительных и существенных усилий.
Подход«от продаж». Более точные прогнозы сбыта, которые обобщают различные договоренностис клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенноулучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических»(«толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими».Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой всистеме BAAN – модели пополнения запасов на основе обработки совокупностейзаявок дистрибьюторов.
Сдругой стороны, чисто «тянущие» модели возможны только для компаний, работающих«на заказ». Поэтому практически для каждой компании исходя из особенностей ееторгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную системупланирования и управления запасами, совмещающую оба похода. Причем в числоэффективных приемов позволяющих решить важную, но частную задачу управлениязапасами, могут привлекаться и такие универсальные финансовые техники, какбюджетирование (См. статью «Зачем и как строятся системы бюджетногоуправления?» ЭиВ №… от ……..).
Бюджетирование и управление запасами в одном флаконе
Последовательностьпланирования может быть следующей: клиент – ассортимент – консолидация поассортименту – консолидация по ЦФУ (рис.1).
Первичныебюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерамиотдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далеепроисходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляетсясводный бюджет продаж (ассортимент).
/>
Рис.1.Возможная схема взаимосвязи бюджетирования продаж, закупок и запасов.
Первоначальнымиобъектами планирования при составлении бюджета продаж являются клиенты, которыерассматриваются в разрезе их номенклатурных позиций. По менеджеру планированиеможет проводиться сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потомпо каждому клиенту начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.
Склиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны такжеактивные методы работы – а именно подтверждения заказов, изучение фактороввлияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентовгруппы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основногоассортимента и т.п. Для поддержки процедуры планирования из учетной системымогут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж запредыдущие периоды. При этом следует учитывать, что для стабильностисреднемесячного заказа по позиции важно не столько знание среднего размеразаказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планированиядолжна также размечать позиции по группам XYZ в зависимости от предсказуемостизаказа (весовых коэффициентов соответствующих группам предсказуемости).
Своднаятаблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группамАВС, XYZ преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отделзакупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболеекрупных и стабильных клиентов.
Состороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих ималовероятных позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Дляних менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличныезапасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы –от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.
Все работает при правильном стимулировании…
Применениебюджетирования, как средства систематического оперативного планирования объемовреализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания,поскольку каждый при этом планирует в сфере своей компетенции
Нодля того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательнопродумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости отвыполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случаебюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами,которые лично заинтересованы в его выполнении!
Приэтом система оценки должна стимулировать, как высокие плановые показателиобъемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок назакупку в разрезе ассортиментных позиций.
Например,вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:
Постояннаявеличина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на негофункциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за нимуправленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),
Премияв случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональнадоходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана пономенклатуре.
Приперевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объемадополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плананиже допустимой нормы размер премии может быть снижен.
Длястимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждениеменеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величинеотклонения по позициям.
Регулированиеже производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров(Рис.2) Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем.(Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотретьдопустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), впределах которого плановые показатели считаются выполненными).
Однако,прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, ккаким результатам приведет применение каждого из них, а также последствиявыбора еще одного параметра величины — базы для расчета переменной частизарплаты (премии).
/>
Рис.2.Модель расчета вознаграждения менеджеров.
КоэффициентКп
Завыполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получатьпремию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объемапродаж.
Почемуименно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намереннозанижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а вданном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтомуправильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а отпланового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будетниже (и наоборот).
КоэффициентКв
Вслучае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановыхпоказателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объемаперевыполнения.
Содной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличениюобъема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привестик тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объемреализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может бытьслишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствиятоваров на складе.
КоэффициентКн
Данныйкоэффициент «наказывает» менеджера за невыполнение плана, когда фактическийобъем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данногокоэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв (тогда «наказываться»и «поощряться» менеджеры будут в равной степени), а может иметь и другоезначение (меньшее или большее).
Коэффициент «выполнения ассортимента»
Почемутак важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельныйменеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не тогоассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы «отбирает» данныйтовар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь импридется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создаеттрудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этоготовара, и, наконец, действия «несознательного» менеджера приводят к образованиюнезапланированного запаса других товаров.
Расчетразмера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированногоассортиментного состава), а также размера «наказания» (за несоблюдение) неявляется сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициямассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение,которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютноточное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказатьсявесьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет «наказываться»,что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь применяется «коридордопустимых отклонений».
База расчета зарплаты менеджеров
Неменее важным фактором является определение основы для расчета вознагражденияменеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы ихработы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как состатьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо фактпродажи с формированием дохода.
Базойдля расчета вознаграждения менеджера может являться:
Выручкаот реализации.
Маржа– разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.
Поступленияот продаж.
Денежныйпоток — разница между поступлениями средств от продаж и величиной средствнаправленных на закупку товаров.
Нужнотакже отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, ноона должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение.Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию,то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджерымогут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой длярасчета величины премии должна являться не выручка, а маржа — и т.п.
Есликоэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР), тостимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будутзаинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролироватьоформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочныхдокументов (счетов-фактур, накладных).
Есликоэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС), то стимулируетсяпоступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобыконтролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств ипросроченной оплаты.
Вконечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, котораядолжна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.
Такимобразом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлениизапасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениватьсяпо отклонениям от плана продаж «в разрезе ассортимента». С одной стороны, приэтом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокуювероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выборпараметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее всоответствии с интересами всей компании.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru