Реферат: Обуздание риска

Кевин Бюлер, Гуннар Притч

Риски— непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть тоймасштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однакокрах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том,что многие компании не только не обладают системами адекватного управлениярисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана ихдеятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается нетолько нескольких компаний–банкротов. Мы проанализировали показатели свыше 200ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. и в 90 из них выявилиоколо 150 случаев серьезных финансовых проблем[1], то есть деятельность каждойвторой компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобныеявления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеятьсяна благосклонность фортуны.

Членысоветов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советовдиректоров, опрошенных в 2002 г. в ходе совместного исследования McKinsey иисследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративномуправлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которымисталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компанияхне умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у нихвообще не делают этого.

Когдачлены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, какправило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена.Топ–менеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовуюрезультативность с учетом принимаемых рисков[2], и они используют в своейработе лишь сравнительно простые показатели — чистый доход, доход на акцию илипрогнозы роста курса акций. Совершенствование риск–менеджмента предполагает,таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров (см. статью«Совет директоров и риск–менеджмент») и интеграцию риск–менеджмента в ежедневныйпроцесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладитьпроцесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные ичасто весьма значительные финансовые потери (см. схему 1) приводят к колебаниямденежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании вглазах клиентов, сотрудников и инвесторов.

/>

Стремясьзащитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят набизнес–модели, предполагающие минимум риска. Именно эту тенденцию имел в видуВильям Дональдсон, глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США, когда говорил,что, к сожалению, американские компании «утрачивают страсть к риску»[3].Финансист прав: не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модельбизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то жевремя оставляет простор для деятельности. И для менеджмента должны быть созданытакие условия, чтобы он мог рисковать, при этом изучая потенциальную доходностьлюбого бизнес– решения с точки зрения рисков.

Втаком случае компании защищают себя от непредвиденных рисков и получаютконкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасныхусловиях. Говоря о причинах ухудшения финансового состояния своей компании,входящей в список Fortune 500, ее генеральный директор указал на «пробелы вкультуре принятия рисков». Из–за отсутствия этой культуры, пояснил он, компанияне смогла создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Длясравнения приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков сидеально отлаженной системой управления рисками. «Мы создали системупоследовательного контроля в торговых операциях и теперь можем приниматьбольший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль».

Внекоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективныхпроцессов управления рисками. Многие финансовые институты после серииэкономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихсярынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлениемрегулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системыуправления рисками. Но компаниям «реального сектора» — энергетическим,сырьевым, предприятиям обрабатывающей промышленности — еще многому предстоитнаучиться.

Виды рисков

Мыопределяем риски весьма широко — как любое событие, вследствие которогофинансовые результаты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых.Обычно для оценки риска применяются следующие показатели: капитал к риску,доходность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателязависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс,отчет о прибылях/убытках или информация о движении денежных потоков).

Выделяютчетыре вида рисков. Первый — рыночный риск, то есть подверженность негативномуизменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг,валютообменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары.Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило Ford, имеющийзначительные его запасы, списать 952 млн долл.

Второй— кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом)обязательств, предусмотренных договором. Так, в 2002 г. Bank of New Yorkувеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на 185 млн долл. иобъяснил этот шаг тем, что выдал значительные ссуды телекоммуникационнымкомпаниям, оказавшимся в сложном финансовом положении.

Третий— операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватныхвнутренних процессов и систем, а также внешних событий. Например, Allfirst,дочерняя организация Allied Irish Banks, потеряла 691 млн долл. в результатемошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет и выявленныхтолько в 2002 г.

Инаконец, четвертый вид — риск объема бизнеса. Он связан с изменением динамикиспроса/предложения или конкуренцией и представляет собой зависимостьфинансового состояния организации от колебаний доходов. Так, в 2003 г. ведущийавиаперевозчик США United Airlines обратился за защитой, предусмотренной Главой11 Кодекса о банкротстве США, после того как из–за падения спроса снизились егодоходы.

Повышение качества управления рисками

Чтобыграмотно управлять рисками, компания должна знать, с какими рисками связана еедеятельность. Для этого нужно объективно оценить все основные риски и понять,какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя. Часто,поставив перед собой такую цель, компания начинает создавать эффективнуюсистему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски,и снабжать топ–менеджмент и совет директоров независимой достовернойинформацией. Хотя все эти действия заметно улучшают качество управлениярисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следуетформировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компаниибудет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватномуправлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть нетолько от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколькоэффективно он управляет рисками.

Добиваясьпрозрачности

Компаниинужно хорошо понимать природу рисков, с которыми сопряжена ее деятельность, иих возможное влияние на финансовое состояние. К сожалению, такое встречается нечасто. Например, одна североамериканская страховая компания потеряла сотнимиллионов долларов, инвестировав их в высокодоходные, но высокорискованныекредитные продукты. В 1990–х годах, в период всплеска экономической активности,компания получала высокие доходы от этих операций, но, когда конъюнктура изменилась,оказалось, что топ–менеджеры были совершенно не готовы к этому.

Длякаждой отрасли характерны свои особые виды риска, вернее, комбинации четырехрассмотренных выше видов. Поэтому компаниям нужно выработать системы управленияименно «своими» рисками. Например, фармацевтическая компания может столкнутьсяс риском объема бизнеса (если конкурент выпустил на рынок более эффективноелекарство) или операционным риском (если в связи с этим сократится объемзапланированной прибыли). Кроме того, компании нужно выработать стратегию вотношении риска, связанного с научно–исследовательской деятельностью, на тотслучай, если ее новое лекарство не получит разрешения регулирующих органов илив результате клинических исследований будет выявлено несоответствие продуктастандартам безопасности.

Компаниитакже нужно уметь оценивать объем денежных средств, поставленных на карту,понимать, как связаны между собой риски, принимаемые ее различнымиподразделениями, и каков ее общий рисковый профиль. Другими словами, нужен общийвзгляд. American Express, например, из–за резкого падения деловой активности виндустрии авиаперевозок подвержена рискам на трех направлениях: в сфереобслуживания перевозок (риск объема бизнеса), в деятельности, связанной скредитными картами (кредитный риск, обусловленный потенциальной необходимостьюпогашения неиспользованных, но оплаченных билетов) и в результате вложенийстрахового подразделения в облигации авиакомпаний или аренду воздушных судов(рыночный риск).

Выработатьобъективное мнение о рисках поможет так называемая сигнальная карта: на этойдиаграмме наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам),характерные для каждой бизнес–единицы, и определяется показатель общейкорпоративной доходности к риску. Каждый вид риска закрашивается своимопределенным цветом, потому легко выявить область с наибольшей концентрациейриска (см. схему 2 — на этой сигнальной карте выделена высокая степенькредитного риска в двух подразделениях). Красный цвет может означать, что объемриска подразделения достигает более 10% совокупных средств компании, зеленый —более 5%. Чтобы построить точную сигнальную карту, в компании должна бытьналажена система сбора и обработки информации о рисках, а для этого нуженпрофессиональный риск– менеджмент.

/>

Параметрысигнальной карты должны обсуждаться на встречах совета директоров с командойтоп–менеджеров и главами бизнес–единиц. Желательно, чтобы топ–менеджерырегулярно, например ежемесячно, а члены совета директоров ежеквартальноанализировали карту и вместе принимали решение о допустимости текущего уровняриска, целесообразности принятия большего объема риска и, соответственно,получения большей прибыли. Повышает ли высокая степень риска доходность илитолько снижает акционерную стоимость? Умеет ли компания адекватно управлятьприсущими ее деятельности рисками? Если объем некоторых рисков признанчрезмерным, следует ли хеджировать их или снижать иным способом?Технологическая компания, например, может прийти к выводу, что в ее портфеленаучно– исследовательских разработок слишком много дорогостоящихвысокорискованных проектов и слишком мало проектов, имеющих целью повышениекачества и развитие уже существующих продуктов.

Определение стратегии

Высокаяконцентрация рисков — это не обязательно плохо. Все зависит от расположенностии готовности компании к риску. Но, к сожалению, у многих компаний вообще нетстратегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения и поэтомуразрабатывать ее жизненно необходимо любой организации.

Грамотнаястратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указываетпредельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый приэтом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителямподразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привестиих в соответствие с общей корпоративной стратегией.

Формулироватьстратегию компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддержкесовета директоров, хотя часто это происходит хаотически, и стратегия появляетсяна свет сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Одинтоп–менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точказрения на эффективный объем риска отличается от принятой остальными. Врезультате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым.Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали общую стратегию рисков компании.

Очевидно,казалось бы, что компании следует принимать только те риски, которые онаспособна предвидеть и оценивать, но в действительности так бывает не всегда.Например, многие компании — производители телекоммуникационного оборудованияактивно финансировали клиентов в период технологического бума, хотя не обладалидостаточным опытом в сфере кредитных отношений, и в итоге многие из нихпотерпели значительные убытки.

Чтокасается определения максимального риска, который готова взять на себякомпания, то тут лучше всего ориентироваться на желаемый кредитный рейтинг иоценивать допустимый для этого рейтинга объем риска при существующей структурекапитала. Кредитные рейтинги служат своего рода барометром — они показывают,какова вероятность, что при тех рисках, с которыми сталкивается компания, онавыполнит свои финансовые обязательства. Чем выше уровень риска, меньше величинакапитала и объем будущих денежных поступлений, доступных для погашения риска,тем ниже будет кредитный рейтинг компаний и тем больше им придется платить запользование привлеченными средствами. Компаниям, чей кредитный рейтинг ниже,чем им бы хотелось, скорее всего придется сократить объем рисков или привлечьдополнительный — и весьма дорогостоящий — капитал для их обеспечения.

Величинатребуемого уровня доходности компании будет варьироваться в зависимости отрасположенности к риску генерального директора и совета директоров. Однируководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие,более консервативные управленцы, устанавливают предельный объем риска внезависимости от уровня доходности. Однако доходы должны как минимум превышатьстоимость капитала, необходимого для покрытия рисков.

Каки любую стратегию, стратегию рисков необходимо протестировать применительно кразличным сценариям развития событий. Например, компании по страхованию жизниследует понять, как будет изменяться уровень ее доходов в разных экономическихусловиях, и убедиться, что объемы потенциальных убытков, связанных с рыночным икредитным рисками в период вероятного экономического кризиса, приемлемы длянее. Также нужно оценить возможность быстрой реструктуризации портфеля активов.Если объем потенциальных рисков при наиболее неблагоприятных условиях неприемлем,а портфель трудно вовремя реструктурировать, значит, стратегия рисков пока неотработана.

Сигнальнаякарта наглядно показывает, насколько точно компания следует собственнойстратегии рисков, и позволяет спланировать корректирующие меры. Однакосоответствие этой стратегии и эффективность корректирующих мер зависят отследующих двух направлений политики по управлению рисками.

Создание эффективной группы риск–менеджеров

Задачагрупп риск–менеджеров — выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес–единицыи вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объемпринимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегиирисков. У этих групп бывают разные структуры — все зависит от типа компании, вкоторой они создаются. В крупных диверсифицированных конгломератах, например,для каждого направления деятельности скорее всего потребуется своя группа поуправлению рисками, члены которой обладают опытом работы именно в этой сфере. Вменее крупных компаниях управлением рисками может заниматься единаякорпоративная группа риск–менеджмента. Но какой бы ни была структураорганизации, некоторые принципы управления должны соблюдаться везде.

Высококвалифицированныериск–менеджеры. В группу риск–менеджеров на уровне подразделений икорпоративного центра надо стянуть мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы этигруппы могли давать руководителям по–настоящему дельные советы и настаивать насвоей точке зрения. Для этого нужно сделать так, чтобы назначение в группуриск–менеджмента рассматривалось как скачок в карьерном росте. Успех многихкомпаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должностьстаршего риск–менеджера занимает опытный профессионал, он напрямую подчиняетсягенеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своемустатусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений.

Разделениеобязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определялистратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, ив то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими.Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно большесделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, комуиз клиентов предоставлять кредит.

Четкиеличные обязанности. Нужно четко определить должностные обязанностириск–менеджера— это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией —и строго разграничить полномочия корпоративного риск–менеджмента и риск–менеджеровотдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративногориск–менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли сучетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например форматотчетности.

Ответственностьза риск. Если даже в компании есть корпоративная группа риск–менеджмента, этоне значит, что структурные подразделения организации не должны отвечать запринятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рискови обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков.

Совет директоров и риск–менеджмент

Советдиректоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана еедеятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ–менеджеры обладаютдостаточными навыками риск–менеджмента. Чтобы контроль совета директоров былэффективным, нужно проработать следующие вопросы.

Структурасовета директоров. Нужно решить, будет ли контроль за рисками возложен насуществующий комитет[4] (например, по финансам или аудиту), отдан новому илиразделен между несколькими существующими комитетами. На первый взгляд, лучшевсего эта функция подходит комитетам по аудиту, но в последнее время вниманиеакционеров и регулирующих органов к правильности финансовой отчетностизначительно выросло, у членов комитета по аудиту прибавилось дел, поэтому имбудет трудно справиться с дополнительной нагрузкой.

Учетрисков. Отчеты совету директоров и его комитетам должны, кроме всего прочего,содержать основные показатели соотношения рисков и доходности.

Обучениеи квалификация. Нужно организовать обучение действующих и новых членов советадиректоров и оценить потребности в новых руководителях, обладающих необходимойкомпетенцией в сфере управления рисками.

Деятельностьсовета директоров. Совет директоров должен регулярно анализироватьэффективность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов ивзаимодействовать с менеджерами по вопросам управления рисками. В некоторыхкомпаниях используют такой формальный инструмент, как самооценку— с его помощьючлены совета директоров оценивают, насколько эффективно они управляют рисками.

Развитие культуры принятия рисков

Перечисленныеэлементы способствуют совершенствованию риск–менеджмента, но их недостаточно,чтобы защитить компанию от принятия неоправданно высоких рисков. Компании могутвводить системы формального контроля, например лимиты торгов. Так, принятый в2002 г. В США закон Сарбейнса — Оксли установил обязательную сертификациюадекватности систем формального контроля. Но, поскольку современный бизнесразвивается очень динамично, невозможно разработать систему контроля, котораяохватывала бы все решения, связанные с рисками. Поэтому компаниям нужноразвивать у себя культуру принятия риска. Тогда можно будет быстро выявлятьтех, кто принимает рискованные решения, и это заставит каждого менеджеравзвешивать доходность и рискованность своего решения.

Дляразвития культуры принятия рисков компаниям не обойтись без формализованногообщекорпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделениедолжно выработать свой рисковый профиль, который учитывался быобщекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимаютли руководители каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования.Ежемесячное составление сигнальной карты — один из видов общекорпоративногоконтроля за рисками.

Компаниямследует предпринимать и другие шаги. Обращая внимание на эффективностьдеятельности с учетом принимаемых рисков, а не только на традиционныепоказатели отчетности, руководители всех уровней будут точнее рассчитыватьпоследствия своих решений. Компаниям, которым требуется большой объем рисковогокапитала, нужно анализировать динамику изменения акционерной стоимости идоходности капитала с учетом принимаемых рисков. Именно так компания,эмитирующая кредитные карты, поняла, что, вопреки ее прогнозам, доходность пооперациям с новыми клиентами колебалась гораздо сильнее, чем по операциям спрежними клиентами, хотя у обеих групп были одинаковые показатели ожидаемойклиентской доходности. Раньше целесообразность привлечения конкретного клиентаподтверждалась именно этим показателем. Теперь, принимая новую клиентуру, вкомпании учитывают связанный с ней высокий риск.

Компаниидолжны также проводить образовательные программы и практические семинары пориск–менеджменту, о котором многие менеджеры почти ничего не знают. Кроме того,нужно мотивировать сотрудников к выработке и принятию эффективных решений вобласти рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только наосновании показателей чистой доходности, но и с учетом риска— тогда они будутотвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск. Правильную позициюсотрудника в отношении рисков следует поощрять и вознаграждать, а нарушителейправил и процедур по оценке и управлению рисками — наказывать.

Ипоследнее. Руководители компаний, которые хотят, чтобы все их сотрудникиодинаково тщательно оценивали потенциальные негативные последствия и выгодылюбого финансового решения, должны говорить о рисках так же часто, как оситуации на рынке, состоянии и особенностях клиентской базы. Если генеральныйдиректор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, тоэто сказывается на деятельности всей компании.

***

Дажеобладая самыми совершенными системами оценки и управления рисками, невозможнопредотвратить все риски. Однако если компании освоят четыре элемента управлениярисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпризов и смогут лучшеподготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своегороста. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организациимогут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случаенегативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна иобратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустятвозможности, которыми воспользуются конкуренты.

Сноски

[1]Мы отмечали наличие финансовых проблем, если в отношении компании веласьпроцедура банкротства, кредитный рейтинг компании падал на два и более пунктов,резко снижались доходы (от 50% за 6 месяцев) или совокупный доход акционеров(не меньше чем на 20% относительно среднерыночного уровня).

[2]Показатели результативности с учетом рисков модифицируют доходы компании,отраженные в официальной отчетности, на степень риска, принимаемого компаниейдля генерирования этих доходов.

[3] Цит. по:Financial Times, July 24, 2003.

[4]Подробнее о комитетах в составе совета директоров см.: Л. Петухов. Ближе к стандартам// Вестник McKinsey, 2003, № 2 (4).

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/