Реферат: Проблемы маркетингового консультирования промышленных предприятий
Белов Артем, Санкт-Петербург.
Вопросыи проблемы, связанные с маркетинговым консультированием можно разделить на 3группы:
1)Консультирование по вопросам выстраивания оптимальной структуры и системыуправления маркетингом;
2)Маркетинговые исследования, ориентированные на изучение текущей ситуации нарынке и положения компании на нем. Традиционно, такие исследования проводятсяспециализированными исследовательскими компаниями;
3)Маркетинговое консультирование и исследования для разработки стратегии развитиябизнеса (бизнесов) компании. Принципиальное отличие этих исследований от 2группы в том, что помимо анализа текущей ситуации на рынке, строятся сценариивозможной динамики внешней среды организации и возможные вариантыпродуктово-рыночного портфеля компании в долгосрочной перспективе.
Именно,3му блоку вопросов и проблем, с ними связанных, будет посвящено выступление.Можно выделить основные направления проводимых исследований:
·Идентификация ключевых и неосновных бизнесов компании и их долгосрочнойконкурентоспособности;
·Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков;
·Анализ и прогноз развития технологий, поиск перспективных технологий;
·Анализ конкурентов и прогноз развития их продуктово-рыночных портфелей;
·Идентификация рыночных ключевых компетенций и анализ соответствия компании этимкомпетенциям.
Опытпоказывает, что наиболее интересными результатами исследования могут являться:
1)Типология основных игроков на рынке, что в дальнейшем дает возможность компанииправильно позиционировать себя на рынке по отношению к конкурентам;
Мыдолжны получить типологию основных производителей в отрасли на основе анализаих продуктового и рыночного портфеля, географии поставок, оборота. Далее мыанализируем текущую позицию нашей компании по отношению к игрокам и решаем,какую позицию мы хотим и можем занимать в отрасли, исходя из наших финансовых ииных возможностей, какую продукцию мы будем производить и на каких рынкахработать. Пример типологии компаний, работающих на рынке металлургическогомашиностроения: (1) компании, предоставляющие весь спектр оборудования и услугпотребителю (SMS Demag, Danieli), (2) специализированные на одном видепродукта или технологии компании (Lurgi, Akers), (3) поставщикинизкотехнологиченых узлов и деталей (металлургические и машиностроительныезаводы, для которых продукция металлургического машиностроения не являетсяосновной).
2)Оптимизация структуры и системы управления компанией на основе изучения«устройства» успешных зарубежных компаний аналогов;
Собственновопрос сводится к тому, как управлять компанией, чтобы достичь поставленныхцелей. Здесь мы анализируем типовые модели построения (1) инновационного цикла,(2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешнымикомпаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управленияуспешными компаниями, работающими в других отраслях. Данная методика называетсяBenchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизациисистемы управления. Например, в конце 80х годов руководством компанииCaterpillar, Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее цельюбыло сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективностьдеятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, TexasInstruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решениеоб изменении структуры управления компанией — переход от линейно-функциональнойк дивизионально-матричной структуре и изменение критериев оценки деятельностиподразделений, которые стали центрами прибыли и получили большуюсамостоятельность в принятии решений (ранее, все подразделения являлисьцентрами затрат и были ответственны за контроль собственных издержек).
Т.к.исследовательские работы можно разделить на 2 группы — стратегические анализ истратегическое прогнозирование, то можно, соответственно, выделять и проблемы,которые могут возникать при проработке каждого из этих блоков.
Проблемы,возникающие на этапе стратегического анализа:
1)Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки иконкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамкахроссийского рынка;
2)Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективысобственной продукции переоцениваются;
3)Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые вперспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;
4)Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Невозникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;
5)Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
Приисследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, былсделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данномэтапе, компания является монополистом в производстве этого оборудования и 90%российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не простоуступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, азарубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным впоследние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованиемпринципиально иных технологий. Для руководства компании это было открытием,хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше — оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования наоснове тех самых новых технологий, а их доля медленно, но постоянноувеличивается.
Проблемы,возникающие на этапе стратегического прогнозирования:
1)Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочнуюперспективу, в частности — формальный трендовый подход;
2)Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям;
3)Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияниетрудно выразить количественно;
4)Отказ от «плохих» прогнозов. Например, если получается, что мыстановимся убыточными, значит прогноз неправильный и его надо«улучшить»;
5)Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемыйрост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);
6)Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и«заинтересованных» источников. Отсутствие «встречныхпроверок»;
7)Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делаетсяважных для развития компании выводов и предположений.
Интересенпример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынкатяжелых мотоциклов-одиночек в России. Т.к. в СССР такие мотоциклы фактически непроизводились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено,использование трендового подхода не совсем оправдано, т.к. темпы роста рынкамогут меняться в арифметической прогрессии, что не всегда отображает трендовыйподход. Так, по нашим прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году можетсоставить 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза измененияпокупательной способности населения и применения к России спросообразующихфакторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.
Чтобыпроводимые исследования были максимально полезны для организации, необходимоналичие ряда предпосылок:
1)Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развитиякомпании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов;
2)Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данноеисследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработкестратегии компании;
3)Результаты исследования на каждом этапе становятся предметом открытогообсуждения специалистов компании;
4)Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могуткардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе.
Врезультате проведенных внешних исследований и построенных прогнозов, исоотнесения их результатов с анализом внутренних возможностей компании, ее сильныхи слабых сторон (что может рассматриваться как отдельный блок работ дляконсультантов), формулируются стратегические альтернативы развития компании.Выбор альтернативы — это осознанный выбор руководством и собственникамикомпании направления развития бизнеса, а проведенный стратегическиеисследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/