Реферат: Экономическая стратегия фирмы
Карта стратегических групп: множественность парных переменных присоставлении карты стратегических групп
Анализ отрасли рассматривает вседействующие фирмы как одну группу, заранее подразумевая, что они обладаюткакими-то общими характеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежатодной отрасли. На первой стадии анализа это полезная предпосылка, нонедостаточная, если мы собираемся более глубоко разбираться со структурнымиособенностями отрасли. На второй стадии анализа мы должны признать, что фирмынеоднородны. Следовательно, для того, чтобы получить более полную информацию оформах конкуренции, мы должны перейти к следующей ступени анализа — определениюстратегических групп. Эти группы представляют собой совокупности конкурирующихфирм, которые придерживаются по определенным признакам общей или схожейстратегии. Мы можем сказать, что группы включают фирмы, которые относительнооднородны в отношении их стратегий.
Портер предлагает следующие признаки, покоторым можно выделить различия между стратегиями фирм определенной отрасли:специализация, марка, маркетинговый подход, выбор канала сбыта, качествопродукта, лидерство в технологии, вертикальная интеграция, уровень издержек,обслуживание, ценовая политика, финансовый и операционный рычаги, связь сродительской компанией и контакты с правительством собственной страны и страны,в которой работает фирма. Нам следует попытаться объединить в одну группу всефирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковойконкурентной стратегии.
На этом более детальном уровне анализа мымогли бы по-прежнему применять модель пяти сил конкуренции, чтобы показатьразличную степень привлекательности стратегических групп в процессе так называемогоанализа отрасли. Таким образом, фирма получит более высокие прибыли, если онапринадлежит стратегической группе с высокими барьерами входа-выхода,изолированной от конкурентов из других групп и продуктов-субститутов,обладающей большой переговорной силой с сопутствующими отраслями. Отметим, чтоконцепция барьеров входов, применимая для отрасли в целом, замещаетсяконцепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблему того, чтостратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу.Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включаябарьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение ивзаимозависимость фирм на рынке.
По существу, концепция стратегическогогруппирования — достаточно прагматический подход к упорядочиванию фирм внутриотрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются.Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразиедиверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре инеоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировыеотрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировоммасштабе, а часть только на узком рынке.
Полезным инструментом при проведенииграниц между стратегическими группами являются так называемая стратегическаякарта. Эта карта помогает объяснить различные стратегии фирм в зависимости отдвух факторов. Эти два фактора не должны быть взаимозависимыми, в противномслучае карта покажет мультикоррелированные данные.
Два наиболее общих параметра, используемыепри построении стратегических карт, — это полнота продуктовой линии и степеньвертикальной интеграции. Они позволяют разделять фирмы, которые имеют полнуюпродуктовую линию, и в то же время не зависят от тех фирм, которые работают сузкой продуктовой линией и с короткой цепочкой ценностей.
Для идентификации различных стратегическихгрупп внутри отрасли мы должны выделить важнейшие переменные, которые помогутразличать виды конкурентного позиционирования. Это больше искусство, чем наука,несмотря на большое количество статистических оценок. Следовательно, мы ограничиваемся иллюстрацией, которая поможет понять эту трудную тему.
Стратегические группы в обобщенном виде:
/>
Наш пример связан синвестиционно-банковской деятельностью середины 1980-х годов в США. Для тогочтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взяли два признака:узнаваемость марки и лидерство по продукту.
Что касается узнаваемости марки, отрасльможет быть подразделена на три уровня, характеризующиеся престижем, типомобслуживаемого клиента и опытом в продаже и обслуживания. Первый уровеньвключает фирмы, которые обычно удовлетворяют потребности в банковскихинвестициях крупнейших корпораций США. Они обладают большим капиталом, крепкимисвязями с клиентами и широкую дистрибьютерскую сеть. Второй уровень отраслисформирован из фирм, которые имеют прочные позиции в работе в рознице,обслуживающих более мелкие компании с более низким рейтингомплатежеспособности, и которые разбросаны географически.
Третий уровень составляют брокеры и мелкиеинвестиционные банки, которые обслуживают мелкие компании.
Относительно лидерства по продуктусуществуют великие инноваторы такие как First Boston,пионер в изменении ставки процента, collateralized mortageobligations (СМО), выпуске государственныхбескупонных облигаций, стратегиях поглощения и приобретения других компаний иагрессивном проникновении на международную банковскую арену. И наоборот, естьте, кто предпочитает быть последователями, самый примечательный пример — Goldman Sachs.Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перенимании новшеств, привносимыхдругими, и их совершенствовании, что сделало их одной из преуспевающих компаниив области новвоведений.
Схема 1 показывает стратегические группына примере рынка США, тогда как схема 2 показывает стратегические группы намеждународном рынке евробондов. Размер окружностей определяет долю рынка,принадлежащей фирмам одной стратегической группы, на соответствующем рынке.
Барьеры входа защищают отрасль в целом, абарьеры входа-выхода защищают стратегические группы. Однако, эти барьеры болеезначимы по вертикальной оси (узнаваемость марки), чем по горизонтальной(лидерство по продукту). Значительное движение вдоль горизонтальной оси можетбыть обеспечено за счет вмешательства персонала конкурентов. И наоборот,передвинуться по уровням очень сложно.
Узнаваемость Лидер Последователь Лидер Последователь
марки
1 уровень
/> /> /> /> /> /> <td/> />2 уровень
3 уровень
Факторами, определяющими уровень фирмы(узнаваемость марки), являются ее история, культура, престиж в обществе,клиенты и т.д. Во многих отношениях банковские инвестиции – отрасль престижа.
Как на американских, так и намеждународных рынках появляются новые фирмы, которые формируют новыестратегические группы. Схемы 1 и 2 показывают, что компании с Уол Стрит не такшироко представлены на международном рынке, как на американском. В результатеновой фирме легче войти на международный рынок.
Финансовый анализ как инструмент сравнительного анализа положенияфирм в отрасли: обобщенные финансовые таблицы и подсчет финансовыхкоэффициентов
В этом разделе мы рассмотримметодологический подход получения количественных сведений на уровне фирмы,основанный на анализе финансовой отчетности. Одним из широко распространенныхисточников информации о любой фирме любой отрасли являются три финансовыхотчета — это баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении капитала — и10К отчеты, которые должны периодически печататься крупнейшими корпорациями.Необходимо использовать эту информацию для получения представления опозиционировании фирм в отрасли. Техника анализа, представленная здесь,известна много лет и называется анализ финансовой отчетности (FSA).
Существует две основные процедуры,облегчающие понимание разницы между различными конкурирующими фирмами: 1)анализ финансовых отчетов, приведенных к единой системе измерения; 2) анализфинансовых коэффициентов. Давайте рассмотрим эти процедуры.
АНАЛИЗ ПРИВЕДЕННЫХ К ЕДИНОЙ СИСТЕМЕИЗМЕРЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТОВ
Корпорации одной отрасли имеют различныйразмер. Следовательно, если дебиторская задолженность фирмы А больше, чем уфирмы Б, это не несет слишком много информации. Одно простое преобразованиефинансовой отчетности, позволяющее сравнивать различные фирмы в отрасли, — этоее приведение к единой системе измерения. На схеме представлены приведенныебаланс и отчет о прибылях и убытках для группы фармацевтических компаний. Мыможем видеть, например, что у компании Squibb Corporationстатьи денежные средства и краткосрочные ценные бумаги сравнительно маленькие,статья долгосрочных обязательств большая, доход после налогообложения — самыйнизкий в отрасли. Эта процедура позволяет нам увидеть отклонения отпреобладающих в отрасли показателей и ставит вопрос: какое поведение фирмыможно считать неправильным для данной отрасли.
А. Приведенный баланс (%)
Squibb Corp. Abbot Labs Syntex Corp. АКТИВЫ Касса и краткосрочные ценные бумаги 8 5 20 Счета к получению 21 16 15 Запасы 20 18 19 Другие текущие активы 5 6 2 Здания и оборудование за минусом амортизации 25 31 35 Инвестиции и другие активы 21 24 9 100 100 100 Squibb Corp. Abbot Labs Syntex Corp. ОБЯЗ-ВА и АКЦ. КАПИТАЛ Счета к оплате 17 5 8 Другие текущие обязательства 6 31 17 Долгосрочные обязательства 20 9 12 Задолженность по налогам и другие обязательства 4 6 Акционерный капитал 53 46 63 100 100 100Б. Приведенный отчет о прибылях и убытках(%)
Squibb Corp. Abbot Labs Syntex Corp. ВЫРУЧКА 100 100 100 РАСХОДЫ Себестоимость реализованной продукции 41 55 35 Расходы на НИОКР 6 5 9 Расходы на маркетинг и администр-ые расходы 36 22 38 Проценты выплаченные 3 Другие расходы 5 1 Налоги 2 6 4 Доход после уплаты налогов 7 11 14 100 100 100АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ КОЭФФИЦИЕНТОВ
Рассмотрим наиболее часто используемыйанализ финансовой отчетности – анализ финансовых коэффициентов. Назначениекоэффициентного анализа – охарактеризовать фирму по нескольким основнымпоказателям, позволяющим судить о ее финансовом благосостоянии. Вот основныепять группы показателей:
• Коэффициенты ликвидности
• Коэффициенты структуры капитала
• Коэффициенты рентабельности
• Коэффициенты оборачиваемости
• Коэффициенты акционерного капитала
Коэффициенты ликвидности
Ликвидная фирма — это та, которая можетпогасить всю свою краткосрочную задолженность в срок. Эта способностьопределяется с помощью следующих коэффициентов:
Коэффициент покрытия = Текущиеактивы/Текущие обязательства
Этот коэффициент представляет собой простосоотношение величин текущих активов и текущих обязательств. Текущие активывключают в себя денежные средства, краткосрочные ценные бумаги, дебиторскуюзадолженность, запасы и расходы будущих периодов. Текущие пассивы состоят изкраткосрочной кредиторской задолженности, дивидендов, налогов отчетного периодаи краткосрочных банковских займов.
Коэффициентнемедленного покрытия = (Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги
+Дебиторская задолженность)/Текущие обязательства
Это более строгое определение ликвидности,которое часто называют проверкой лакмусовой бумажкой. Из краткосрочных активов включенынаиболее ликвидные и исключены запасы и расходы будущих активов.
Резервныйпериод (в днях) = (Денежные средства + Краткосрочные ценные бумаги
+Дебиторская задолженность)/ Планируемые дневные расходы
Этот коэффициент оценивает, сколько днейфирма может действовать, используя наиболее ликвидные краткосрочные активы(также называемые резервными активами).
Планируемые дневные расходы могут бытьрассчитаны путем деления на 365 (дней в году) суммы себестоимости реализованнойпродукции, акцизов, общих и административных расходов, процентов по кредитам идругих затрат минус амортизационные отчисления и отсроченные налоги.
Денежные средства и краткосрочные ценныебумаги являются главным источником погашения операционных расходов и другихпотребностей в наличных деньгах, поэтому часто рассчитываются дополнительныефинансовые коэффициенты, которые определяют cash positionфирмы.
(Денежныесредства + Краткосрочные ценные бумаги)/Текущие обязательства
(Денежныесредства + Краткосрочные ценные бумаги)/Выручка от продаж
(Денежныесредства + Краткосрочные ценные бумага)/Активы
Очевидно, что чем выше величина этихпоказателей, тем прочнее позиции фирмы в отношении абсолютно ликвидных активов.
Кроме того, всевозрастающее значениепридают возможности фирмы аккумулировать денежные средства. Так как большинствофирм не показывает на прямую информацию о денежных потоках в их финансовыхотчетах, необходимо произвести дополнительные операции для подсчета рабочегокапитала и денежного потока от основной деятельности. Эти два понятия позволяютнам получить следующие финансовые коэффициенты:
Рабочий капитал/Выручка от продаж
Рабочийкапитал/Совокупные (или средние) активы
Денежныйпоток от основной деятельности/Выручка от продаж
Денежныйпоток от основной деятельности/Совокупные (или средние) активы
Коэффициенты структуры капитала
Данные коэффициенты характеризуютиспользование рычага (соотношение заемного и собственного капитала) испособность выполнить обязательства по долгосрочным заимствованиям. Вотнаиболее часто используемые коэффициенты:
Уровеньдолгосрочной задолженности = Долгосрочная задолженность/ Акционерный капитал
Уровеньобщей заложенноести = (Текущие обязательства + Долгосрочные обязательства)/Акционерный капитал
Эти два коэффициента показывают суммузадолженности в долларах (долгосрочной или общей задолженности) на один долларакционерного капитала.
Коэффициентпокрываемости процентов по долгу = Операционная прибыль/ Годовые выплатыпроцентов
где: Операционная прибыль = Выручка — (Себестоимость проданных товаров+ Акцизы + Общие и административные расходы)
Этот коэффициент показывает, сколько размогут быть произведены процентные выплаты по долгам за счет операционнойприбыли (прибыли до уплаты процентов). Чем больше коэффициент, тем большевозможности у фирмы покрыть проценты, и тем ниже риск невыплат по долгам.
Другой коэффициент обслуживания долгапринимает во внимание долю годовых процентных платежей, покрываемых за счетденежного потока:
Денежныйпоток от основной деятельности/Годовые процентные платежи
Рентабельность
Коэффициенты рентабельности измеряютспособность фирмы зарабатывать прибыль. Существуют различные способы измерениярентабельности, три наиболее широко используемые:
Рентабельностьактивов = (Чистая прибыль до налогообложения + процентные выплаты — Экономияналога благодаря процентным выплатам)/Активы
Этот коэффициент демонстрируетрентабельность бизнеса, не привлекающего заемные средства.
Рентабельностьакционерного капитала = Чистая прибыль после уплаты налогов, находящаяся враспоряжении держателей обыкновенных акций/Стоимость обыкновенных акций
Этот коэффициент измеряет рентабельностьфирмы с точки зрения держателей обыкновенных акций, т.е. владельцев капитала.Процентные платежи вычитаются из дохода, стоящего в числителе.
Рентабельностьпродаж = (Доход от продаж — Операционные расходы)/Доход от продаж
Этот показатель соизмеряет операционнуюприбыль по отношению к доходам от продаж.
Коэффициенты оборачиваемости
Коэффициенты оборачиваемости также называют коэффициентами эффективности, потому что они характеризуютиспользование активов. Самые популярные коэффициенты:
Оборачиваемостьактивов = Выручка от продаж/Средняя величина активов
Этот коэффициент показывает, сколько разактивы оборачиваются за определенный период.
Среднийпериод расчетов по продажам = Средняя (чистая) дебиторскаязадолженность/Дневная выручка от продаж
Этот показатель показывает средний периодв днях, в течение которого погашается задолженность по проданным в кредиттоварам.
Оборачиваемостьзапасов = Себестоимость проданных товаров/Средняя величина запасов
В данном случае коэффициент показывает,сколько раз оборачиваются запасы.
Показатели акционерного капитала
Финансовые аналитики часто выражаютинформацию, содержащуюся в финансовых отчетах, с помощью показателей на однуакцию. Это нужно для того, чтобы получить данные о деятельности фирмы, которыеинтересуют акционеров. Основные показатели:
Доходна одну акцию = Чистая прибыль, распределяемая по обыкновеннымакциям/Количество акций в обращении
Номинальнаястоимость акции = Акционерный капитал/Количество акций в обращении
Дивидендна одну акцию = Общая сумма дивидендов по обыкновенным акциям/Количество акцийв обращении
Доходностьакции = Дивиденд на одну акцию/Цена акции
Соотношениерыночной и номинальной цен акции (М/В) = Цена рыночная акции/Номинальнаястоимость акции
Наиболее подходящим показателем для оценивания экономической деятельности фирмы является коэффициент М/В.
На схеме предоставлены данные об изменениисоотношения М/В для Squibb Corporation, Smith-Kline (самые интересные представители даннойотрасли) и для фармацевтической отрасли в среднем. Разница в показателяхоснована на разнице в инвестиционных возможностях:
1. Для Squibb соотношение М/В значительно возрастает в 19Х5 году, когда нарынок компания выпустила новую и достаточно прибыльную продукцию.
2. Для Smith-Kline коэффициент М/В оченьвысокий, хотя показывает устойчивую тенденцию падения, что можно объяснитьприближением срока действия ценного патента (Tagamet).
3. Средний по отрасли М/В относительновысокий, что отражает благоприятную среду для инвестиций по сравнению свозможными альтернативами.
Схема. Коэффициент М/В для Squibb Corporation,Kline Corporation и фармацевтической отрасли в целом.
19Х1 19Х2 19Х3 19Х4 19Х5 Squibb Corporation 1.88 1.85 1.32 1.38 1.99 Smith-Kline 6.32 5.71 5.34 4.61 3.73 Отрасль в целом (по миру) 2.00 1.88 1.76 1.89 2.19Дополнительные показатели деятельностифирмы
Помимо пяти рассмотренных групп финансовыхкоэффициентов полезно включить в анализ другие показатели, особенно, важные дляконкретной отрасли. Например, для высокотехнологичных фирм показатели расходовна НИОКР могут быть достаточно важными. Для фирм с высокой капиталоемкостьюможет быть интересно соотношение инвестируемого капитала и выручки. Вбольшинстве отраслей рост выручки фирмы в сравнении с ростом отрасли — важныйиндикатор изменения соотношения долей фирм-конкурентов.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ СРАВНЕНИЯ:
АНАЛИЗ В РАЗРЕЗЕ И ВРЕМЕННОЙ АНАЛИЗ
Для того чтобы коэффициент дал болееглубокую информацию, необходим некий уровень, с которым можно его сравнивать.Например, часто рассматривают корпорацию с коэффициентом ликвидности 2 и выше икоэффициентом немедленной ликвидности не менее 1 как ликвидную. По этой причинедве наиболее предпочтительные методики определения уровня сравнения винтерпретации показателей деятельности фирмы используют относительныепоказатели. Рассмотрим эти методики.
Анализ в разрезе рассматривает все фирмыотрасли в определенный момент времени по каким-то показателям. Обычно в даннойметодике используют в качестве базы сравнения средний или медианный показатель.
В случае временного анализа вниманиесосредоточено вокруг изменения показателя на протяжении нескольких лет, такимобразом, критерий анализа сводится не только к сравнению показателейконкурентов в отрасли, но также к характеру изменения показателей, в том числесредних и медианных по отрасли, во времени.
Внутренняя среда функционирования SBU
Методология сканирования внутренней средыбизнеса
Вслед за определением конкурентной позициибизнеса, нами были представлены основные концепции. Мы хотим предложить теперьсистемный, упорядоченный подход к исследованию внутренней среды бизнеса,облегчающий работу менеджеров. Задача состоит в идентификации сильных и слабыхсторон SBU относительно ее главных конкурентов.Последовательность анализа такова:
-идентификация наиболее значимыхконкурентов
-определение критических (решающих)факторов успеха: это подвластные фирме способы достижения высокой конкурентнойпозиции и обеспечения уровня доходности выше среднеотраслевого
-определение «конкурентногопрофиля» фирмы (SBU) на основе анализа сильных и слабых сторонотносительно каждого из ее конкурентов
-подготовка обобщающей оценки иопределение в целом сильных и слабых сторон SBU.
Выявление наиболее значимых конкурентов
К значимым конкурентам мы будем относитьтех из ни х, которые соответствуют одному или нескольким из следующихкритериев:
1. С точки зрения рынка:
имеют (или имеет) большую долю рынка
имеют подтвержденные временем устойчивыетемпы роста
уровень доходности выше среднеотраслевого
демонстрируют агрессивное отношение квашему бизнесу или наиболее значимым его сегментам
имеют достаточно уязвимую позициюотносительно ваших конкурентных действий
2. С точки зрения фирмы (функциональныйподход):
имеют самые низкие издержки (приструктурном подходе)
имеют самую сильную техническую базу
имеют самый сильный маркетинг
предлагают товар лучшего качества
демонстрируют самый высокий уровеньвертикальной интеграции
показывают самый высокий уровенькоэффициента использования производственных мощностей.
Надежная стратегия должна подкреплятьсязнанием наиболее значимых конкурентов, т.е. она преследует цель достижениядолгосрочного превосходства над ними. Если это знание не получено из надежногоисточника, то тоща мы будем играть в бизнес вслепую.
Выявление наиболее значимых факторовуспеха раскрытие конкурентного потенциала фирмы
Цепочка ценностей является удобныминструментом для обобщения задач, стоящих перед SBU. Она позволяет диагностировать текущие сильные и слабые стороныкомпании, а также определить потенциальные возможности, необходимые длядостижения конкурентного преимущества.
Прагматический подход в отношениивнутреннего сканирования состоит в том, чтобы оценить бизнес в целом с точкизрения его долгосрочной перспективы. Высшим менеджерам потребуется прежде всегоидентифицировать факторы, обеспечивающие конкурентную позицию SBU в отрасли.Далее, необходимо продиагностировать текущее положение и, наконец, определитьсообща желаемое конкурентное позиционирование в будущем.
Сканирование внутренней среды преследуеттри важных цели.
1) Оно дает возможность обеспечитьнаилучшую скоординированность внутри менеджмента и обмениваться мнениями повопросам, касающимся поиска оптимальных вариантов для достижения конкурентногопреимущества.
2) Позволяет дать обобщенную оценкутекущего положения бизнеса с признанием сильных и слабых сторон
3) Позволяет увидеть будущую траекториюразвития, уделяя при этом внимание функциональным задачам, являющимисянеобходимыми элементами поддержки бизнес стратегии
Альтернативный подход к сканированиювнутренней среды может состоять в углубленном функциональном анализе. Этотвариант возможен, когда речь идет о полностью децентрализованной SBU,сохраняющей полную функциональную автономию. Если этого нет, мы выигрываем засчет видения конкурентных возможностей, оставляя на будущеемультифункциональный анализ.
Вопрос №18
Цепочка ценности фирмы и ее элементы какисточники конкурентного преимущества
Предметом анализа является цепочкаценностей стратегической бизнес-единицы. Основной принцип ее построения состоитв том, что все задачи, решаемые на уровне бизнес-единицы, могутклассифицироваться по девяти направлениям или видам деятельности. Пять из них –это, так называемые, основные виды деятельности, а другие
четыре – поддерживающие виды деятельности.
поддерживающие 98
7
6
1 2 3 4 5 основные
/> /> /> /> /> /> />
1.) Входящая логистика – получение товара,хранение, перемещение грузов, складирование, товарный контроль, транспортноерасписание, возврат поставщикам
2.) Операции (производственнаядеятельность) – трансформация исходных ресурсов в конечный продукт, т.е.машинная обработка, упаковка, сборка, содержание оборудования в исправности,тестирование, запуск оборудования
3.) Выходящая логистика – складированиеготовой продукции, обеспечение ее сохранности, решение вопросов транспортногорасписания, учет товарно-материальных запасов, дистрибуция готовой продукции,обработка заказов
4.) Маркетинг (4р) – price, product, place, promotion; содействие и стимулирование покупателей в приобретениипродукта, т.е. реклама, формирование торгового штата, квотирование, выборканала распределения, политика цен
5.) Cервис – желание фирмы сохранить и увеличить привлекательностьсвоей продукции после ее продажи (установка, тестирование, гарантийный ремонт,консультирование, обеспечение зап. частями)
6.)Материально-техническое обеспечение –общий смысл: снижение до минимума трансакционных издержек фирмы на этапе поискапартнеров
7.)Технология – внедрение ноу-хау в каждоезвено цепочки
8.)Управление персоналом
- планирование и прогнозированиепотребностей в персонале на краткосрочный период (1-2 года)
— анализ работ:
а) описание – что работник должен делать
б) спецификация – квалификационные требованияк работнику
— процесс обеспечения персоналом:
а) рекрутинг – привлечение
б) скриминг – просмотр и отбор
в) тестирование
г) интервьюирование
д) обдумывание
е) физическая экзаменовка – мед.обследование
ж) принятие окончательного решения
з) местоположение и ориентация работника
— оценка результативности и вознаграждениеперсонала
— тренинг и развитие персонала (повышениеквалификации, 2-е высшее, МВА…)
— управление карьерой и увольнениеперсонала
9.)Инфраструктура
— работа бухгалтерии и финансового отдела
— топ менеджмент
— public relations
— юридический отдел
* отдел по контролю за качеством
* маркетинговый отдел
Проблемы должны решаться во всех звеньяхцепочки одновременно. Тогда это приведет к росту конкурентных преимуществ иусилению позиции фирмы на рынке.
Вопрос №19
Детерминанты конкурентного преимущества
Основные конкурентные стратегии
Проведенная бизнес-сегментация, оценкаотраслевой привлекательности и конкурентных возможностей на основе анализацепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Инымисловами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом,выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.
Портер утверждает, что бизнес можетобладать конкурентным преимуществом исключительно в пределах одной из двухтиповых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией.То есть, конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес могбы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом по показателюиздержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из способоввытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а такжепонимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей.
Если первый критерий — возможные способыконкурировать (их два) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, товозникают три возможные альтернативы или три типовые стратегии, которых можетпридерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирмаиметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует своюдеятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии – это лидерствопо показателю издержек с охватом большого рыночного пространства,дифференциация и сфокусированная стратегия.
1. Лидерство по показателю издержек сохватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающееэффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем,экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежание маргинальныхсчетов клиента, минимизации издержек в таких областях как R&D, обслуживание,торговый штат, реклама и так далее.
2. Дифференциация означает созданиечего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное.Подходя к дифференциации, могут иметь много форм: особенности дизайна или именипроизводителя, технологии, особенности обслуживания покупателя, дилерской сетии другие составляющие.
3. Сфокусированная стратегия — этостратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей, сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае сдифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая ивторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированнаястратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любаяфункциональная политика отрасли исходя из этого.
Типовые стратегии
Конкурентное преимущество низкие издержки дифференциация Широта цели широкая лидерство по издержкам дифференциация узкая сфокусированные издержки сфокусированная дифференциацияИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Помня о двух способах достиженияконкурентного преимущества — лидерства по показателю издержек и дифференциации,необходимо далее ответить на вопрос о том, как диагностироватьконкурентоспособный потенциал.
Один из возможных ответов возвращает нас кцепочке ценностей.
Лидерство по показателю вздержек поопределению, подразумевает, что SBU имеетконкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли.Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие видыдеятельности SBU потенциально могут быть источником конкурентного преимуществапо издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более звеньевв цепочке ценностей по данному показателю.
Дифференциация подразумевает, чтоделовая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока дляконкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения болеенизкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источникидифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постаратьсяизыскать возможности для реализации потенциала.
Фактически каждый вид деятельности вцепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентногопреимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечномитоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видовдеятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциалконкурентоспособности.
Ранее мы представили анализ отраслевойпривлекательности на примере производства полимеров. Теперь опишем краткоконкурентное положение ключевых участников. Бьшо сказано, что General Electricи Du Pont являются доминирующими фирмами в этой области как внутри страны,так и за ее пределами. В течение многих лет GE имела высокие темпы роста, в результате чего она обогнала Du Pontв США в 1970-х гг., а в середине 1980-х она превзошла ее и на глобальномуровне.
Интерес к производству пластмасс возник уGE в начале 60-х гг., что означало интеграцию назад (в направлении материалов)относительно основного бизнеса. Изначально фирма уделяла большое вниманиемаркетингу, а удовлетворение интересов покупателей всегда являлоськвинтэссенцией их стратегии.
В том числе благодаря руководству ДжекаВелча, Ph.D,инженера в области химии, являвшегося СЕО, GE достигла господства в областиинжиниринговых полимеров благодаря:
значительным инвестициям в производство R&D
концентрации на рыночных потребностях
учету глобализации рынков
необходимости сохранения и увеличениярыночной доли.
Инновации, антрепренерский и рисковыйстиль Велча разительно отличались от тяжеловесной корпоративной культуры Du Pont.
Конкурентное преимущество GE иллюстрируется в цепочке ценностей варис.6-7.
С Другой стороны, формула раннего успехаDu Pont основывалась на инновациях R&D:
инвестировании в R&D
изобретении новых изделий
получении патентной защиты
производстве, ориентированном на высокоекачество
желании продавать все на ожидаемом рынкепо монопольным ценам.
Поток изобретений сделал расхожими слова«пластмассы» и «полимеры». Du Pont создала такие изделиякак целлофан, нейлон, ацетил, тефлон, дакрон, милар и многие другие.
Созданные монополии, однако, привлекливнимание американского правительства и компания имела несколько столкновений сантитрестовскими ситуациями в 1950-х и 1960-х гг.
Список литературы
Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html