Реферат: Планирование создания ночного клуба

Содержание

1. Резюме

2. Цели и задачи 3.Анализ идеи 3.1. Основные направления и виды деятельности 3.2. Характеристика сферы деятельности 4. Услуги 4.1. Описание услуг 4.2. Отличительные качества и уникальность 4.3. Технология и квалификация необходимые в бизнесе 4.4. Будущий потенциал 4.5. Анализ рынка 4.6. Покупатели 4.7. Конкуренты 4.8. Состав клиентуры 4.9. Влияние конкуренции 7. План маркетинга 7.1. Маркетинговая расстановка 7.2. Ценообразование 7.3. Реклама 8. План производства 8.1. Расположение помещения 8.2. Оборудование 8.3. Источники поставки материалов 8.4. Персонал 8.5 Подбор персонала и мотивация их труда 8.6. Управления организации 8.7. Переменные издержки 8.8. Постоянные издержки 9. Оценка риска и страхование 9.1. Оценка риска 9.2. Профилактика риска 10. Определение точек безубыточности 11. Источники и объем требуемых средств 11.1. Анализ полученных данных 12. Графики 13. Социальная значимость

Резюме

Целью данногобизнес-плана является планирование создания ночного клуба принципиально новогоуровня для нашего города. На создание такого клуба потребуются денежныесредства в размере 5 703 980 рублей.

Эти средства пойдут на закупку современногооборудования для дискотек, на переоборудование помещения, в котором будетрасполагаться клуб.

Основной группой посетителей клуба будет являтьсямолодежь 18 – 24 лет, заинтересованная в появлении заведения такого уровня внашем городе. Качественная музыка и потрясающие световые и специальные эффекты– вот что делает «Mango», а именно так планируется назвать данный ночной клуб,непохожим на основного конкурента – ночной клуб «Аркада». Кроме того, популярностьклуба будет увеличиваться за счет рекламного продвижения и оригинальныхмаркетинговых решений.

Также предполагается более высокий уровеньобслуживания, чем у конкурентов, который будет достигнут за счет болееэффективного управления заведением.

Период окупаемости ночного клуба составляет 14-15месяцев.

Цели и задачиАнализ идеи

Модный клуб, рассчитанный на средний и высший класс,обязательно должен находиться в центре города. Поэтому дансинг-клуб будетрасполагаться на территории Дворца культуры и спорта ОАО «Амурский судо­строительныйзавод», в помещении бывшего ночного клуба «Арлекино», что позволиторганизовать качественно новый вид развлекательного заведения, со­вмещающего всебе функции бара и дискотеки европейского уровня. Оригинальное решениеинтерьеров, а также использование новейшего светового и проекцион­ногооборудования обеспечит постоянный приток посетителей разных возрастных групп,но, прежде всего молодежи города.

Реализация даннойконцептуальной идеи может быть довольно прибыльной с учетом малого количества инизкого уровня подобных заведений в городе Комсомольск-на-Амуре.

Выявим основные сильные ислабые стороны идеи, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны

-          принципиальноновый уровень ночного клуба

-          расположение клубав центре города

-          высокийпрофессионализм сотрудников

-          обеспечениебезопасности и фэйс-контроль

Слабые стороны

-          достаточнокрупные капитальные вложения

-          на рынке ужедействуют крупные конкуренты (НК «Аркада», НК «Жара»)

   Возможности

-          расширение клубаи повышение уровня дискотеки

-          повышениеквалификации барменов

-          эффективноевзаимовыгодное сотрудничество с крупными коммерческими компаниями нашего города

Угрозы

-          выход на рынокновых конкурентов

Основныенаправления и цели деятельности

Основным направлениемдеятельности является сфера развлечений. Основной же целью является вывод сферыразвлечений в нашем городе на европейский уровень с использованием методовконкурентной стратегии в маркетинге. Планируется начиная с сентября 2002 годаувеличивать количество обслуживаемых клиентов, в среднем, на 20% в год и кконцу 2005 года достигнуть посещаемо­сти в количестве 40 — 45 тыс. человек.

Характеристика сферы деятельности

Характерной чертой даннойсферы услуг в нашем городе является низкий уровень клубов города. Полученныеэтими предприятиями средства не идут на повышение уровня обслуживания, невкладываются в создание хорошей атмосферы заведения, и на повышение качествазвука и светомузыки. Хорошая посещаемость же этих заведений обуславливаетсялишь отсутствием реальных конкурентов, способных привлечь значительную частьпосетителей к себе, а точнее их отсутствием. У каждого из ночных клубов нашегогорода существует ряд больших минусов, речь о которых пойдет далее.

Воспользовавшисьпрограммным продуктом МаркетингМикс, мы проанализировали состояние ранка внашем городе. SWOT анализ вывел следующие показатели:

/>

Таблица2.1. Анализ сильных и слабых сторон

В данноманализе в качестве весовых коэффициентов применялись выбранные нами значения(таблица 2.1.). Обоснуем их выбор:

Вподразделе «Маркетинг» определяющими являются такие факторы как репутациякомпании и качество услуги. Поэтому им соответствует максимальная оценка, по30%.

По значениям финансовыхкритериев НК «Mango» не будет занимать первого места из-за ограниченностидоступа капитала (ему соответствует оценка 50%).       

Если говорить опроизводственной деятельности, то наиболее определяющим, по нашему мнению,является критерий «Мощности», поэтому для него выбрана оценка 40%, для двухостальных учтенных по 30%.

В организационном разделесамым значимым является менеджмент, именно поэтому выбрана оценка 40%.

Ниже приводятсядиаграммы, иллюстрирующие планируемое положение дел на выбранном нами рынке(рис. 2.1.), из которых становится, очевидно, следующее:

/>
Для завоевания значительнойчасти рынка планируется сделать акцент на качественном оказании услуг. Добитьсяэтого планируется с помощью высокой эффективности управления и качественной маркетинговойполитики. Однако основным препятствием для достижения поставленной цели можетстать ограниченности денежных ресурсов (особенно на ранних стадиях развитияпроекта), так как наше предприятие является новичком на рынке и не обладаетдостаточной финансовой устойчивостью.

/>

Рис 2.1. Результаты анализасильных и слабых сторон

Услуги

 

Описаниеуслуг.

В организуемом нами ночном клубе «Mango»предполагается проведение дискотек и организация бара. Предоставление данныхвидов услуг является основным видом деятельности ночного клуба. Такжепредполагается проведение частных вечеринок и сейшенов.

В баре будет осуществляться продажа разнообразныхвидов коктейлей и безалкогольных напитков/

Отличительные качества и уникальность

Главными отличительнымичертами ночного клуба «Mango» будет наличие оригинальных дизайнерских решений исовременной дружелюбной атмосферы.

Кроме того, постоянныепосетители будут приниматься в члены клуба. Это даст им право на скидки припосещении клуба, участие в  мероприятиях «только для членов клуба».

Также уникальность нашегоклуба будет заключаться в наличие единственного в городе профессиональногозвукового и светового оборудования (проигрыватели виниловых дисков,флэш-установки, страбоскопы, джи-машины, живая DJ-музыка), а также в участиипрофессиональных танцевальных коллективов города.

Технология и квалификация,необходимые в бизнесе

Если говорить оквалификации, то она должна быть на уровне, выше среднего. В особенности этокасается квалификации DJ-ев. Ведь для привлечения посетителей необходимкачественно новый уровень музыкальных программ. Требуются такжеквалифицированные бармены, так как уровень организации бара должен качественноотличаться от уровня организации баров конкурентов (в особенности это касаетсяскорости и качества обслуживания).

Что же касательнотехнологий, то планируется использовать технологию Dolby Surround, для созданияэффекта объемного и полного звука, а также использования современнойосветительной техники и создания световых эффектов высокого уровня.

Будущий потенциал

Как было сказано выше, кконцу расчетного срока планируется достигнуть уровня посещаемости в 40-45 тыс.человек. Часть будущих прибылей планируется вложить в развитие клуба, повышениеуровня проведения дискотек, технического оснащения.

В дальнейшем, возможнозавоевание достаточно большой доли рынка.

Анализрынка.

Покупатели

В ходепредварительных исследований было принято решение о проведении социологическо­гоопроса, который бы объективно подтвердил некоторые теоретические предположенияотноситель­но состояния рынка рассматриваемых услуг.

Было опрошено 69респондентов в возрастном диапазоне от 17 до 23 лет, из них 23 юношей и 46девушек.

Результаты выборкираспределились следующим образом:

1.           Пол:

Мужской                23чел. (33.3%)

Женский                 46чел.  (66,7%)

2.           Возраст:

17-18лет                30 чел. (43,4%)

19 лет                     20чел. (28,9%)

20 лет                     08чел. (11,5%)

21-23 11 чел. (15,9%)

3.           Социальныйстатус:

Учащийся              26чел. (37,7%)

Студент                  40чел. (58,0%)

Рабочий                 03чел. (04,3%)

4.           Как часто выпосещаете дискотеку

Никогда                 07чел. (10,1%)

Повыходным        42 чел. (60,9%)

Несколькораз/нед. 02 чел. (02,9%)

Редко                      18чел. (26,1%)

5.           Какую сумму внеделю вы тратите на развлечения?

нетрачу                 02 чел. (02,9%)

200-300руб.                   18 чел. (26,1%)

300-500руб.                   24 чел. (34,8%)

500-700руб.                   16 чел. (23,2%)

свыше700 руб.     09 чел. (13,0%)

6.  Какое увеселительноезаведение вы посещаете чаще всего?

     Не посещаю             07чел. (10,1%)

     Аркада                     25 чел. (36,2%)

     Жара                        15чел. (21,7%)

     Другие дискотеки    11чел. (15,9%)

     Другие формы         11чел. (15,9%)

7.           Смогли бы выприехать из удаленного района города, чтобы посетить клуб европейского уровня?

Судовольствием   32 чел. (46,4%)

Да                           23чел. (33,3%)

Нет                         02чел. (02,9%)

Незнаю                  12 чел. (17,4%)            

Определим исходныепозиции, необходимые для анализа.

Учитывая данные поежегодному количеству выпускников школ (около 1500 человек ежегодно), можносделать вывод, что на возрастную группу 18-24 лет приходится, примерно, 8тысяч человек. Эта группа населения города и составляет сектор рынкапотенциальных потребителей предлагаемых услуг.

Подавляющее большинствоопрошенных — 84,1% (58 чел.) тратят на отдых и развлечения в течение недели от200 до 700 рублей (Таблица 4.1.). Таким образом, емкость рынка развлеченийсоставляет:

Таблица4.1. Емкость рынка

Количество человек в рассматриваемой группе Разбиение на подгруппы (по количеству затрачиваемых денежных средств в рублях) Доля подгруппы в группе (в долях единицы) Емкость рынка для подгруппы Емкость рынка с учетом понижающ его коэффициента Минимум Максимум 8000 200 300 0,261 522000 3393000 300 500 0,348 1113600 500 700 0,232 1113600 700 1000 0,261 1774800

т.е. 3393000 рублей вмесяц (где 0,75 — понижающий коэффициент, учитывающий огра­ниченнуюплатежеспособность, определенной возрастной группы населения).

Основное количествореспондентов 72,3% (50 чел.) представляют возрастную группу от 17 до 19 лет.

Основная масса опрошенных- 36,2% (25 чел.) предпочитают посещать НК «Аркада»,  «Жара» — 21,7% (15 чел.). Мнения другой части респондентов 26,1% (18 чел.) разделились следующимобразом: Не посещаю — 10,1% (07 чел. ); Другие формы от­дыха (хождение в гости,вечеринки у друзей и знакомых) — 15,9% (11чел.). В то же время эта груп­пареспондентов тратит на развлечения от 200 до 500 рублей в неделю. На наш взглядубедительным объяснением сложившейся ситуации может служить то, что даннаягруппа молодых людей наиболее требовательна к качеству предоставляемых услуг, ине удовлетворена существующим положением на рынке развлечений.

Показательным, на нашвзгляд, являются ответы на последний вопрос. Для основного количе­ствареспондентов — 79,7% (55 чел.) — Не имеет значения то, как далеко находитсяувеселительное заведение, которое соответствует их критериям качества.

Проведенный опросподтвердил правильность выбранного стратегического направления в ор­ганизациинового бизнеса.

В последующем, дляподтверждения правильности тех или иных действий, в процессе жиз­ненного циклапроекта, необходимо регулярно проводить подобные опросы, но уже непосредственносреди посетителей.

Конкуренты

Основные конкуренты и ихкраткая характеристика представлены в таблице ниже. На наш взгляд необходимодать некоторые дополнительные пояснения к кратким характеристикам основныхконкурентов.

1. «СкороHOTT». Статус«закрытого» клуба делает проблематичным посещение данного заведения основноймассы молодежи города. Высокий уровень цен. Специфический контингент: девушки от18-25 лет и мужчины от 30-40.

2. «Эльдорадо». Среднийуровень посещаемости определяется, прежде всего, неудачным расположением клуба,отдаленностью от главных автомобильных магистралей.  Среднее качество звука исвета. Отсутствие оригинального оформления а также низкий уровень культуры большинствапосетителей.

3. «Жара». Из всехдискотек наиболее оправдывающая свое назначение. Всего понемножку. Если бычуть-чуть фирменного стиля и хорошего света и она могла бы составитьзначительную конкуренцию НК «Аркада». Хочется отметить качественную работуDJ-ев. Для данного ночного клуба характерна постоянная организация тематическихвечеринок и шоу-программ.

 4. «Аркада». Самыйфинансово преуспевающий «ночной клуб» нашего города. Несмотря на данныйпоказатель, качество клуба оставляет желать лучшего. Среднее качество звука иплохая подборка музыкальных программ (не меняющихся на протяжении длительноговремени), а также невысокое качество обслуживания компенсируются определеннымимиджем и репутацией «самого популярного» клуба города и удачнымместорасположением. Выигрышная позиция дискотеки «Аркада» объясняется  также наличиемв этом же здании караоке-бара, ресторана и боулинга.

/> <td/> />
Согласно же модели GEпривлекательности рынка и эффективности бизнеса данные получились следующие(рис. 4.2.). Рис. Эффективность бизнеса

Таким образом, клуб «Mango» и клуб «Аркада» являются сильными направлениями на рынке. Дискотека Эльдорадо являетсядовольно слабым направлением.

Следовательно,предположения об основном конкуренте подтвердились, им является ночной клуб«Аркада».

Что же касается клуба «Mango»,то его реализация является достаточно выгодной. При  благоприятных условияхчерез определенный промежуток времени мы можем завоевать большую долю рынка.Возможно, по объемом продаж мы и не сможем достичь уровня клуба «Аркада» вкороткие сроки (так как прибыль его формируется за счет не качества самогоклуба, а количества посетителей, диктуемого отсутствием на рынке реальногоконкурента, которым сможет стать наш ночной клуб), но по престижу и уровнюпроведения мероприятий «Mango» несомненно, сможет выйти на первое место.

Состав клиентуры

Как мы уже и писали ранее, основной частью нашихклиентов будут молодые люди в возрасте 18 – 24 года, имеющие достаточныефинансовые средства для посещения клуба такого уровня. Кроме того, это могутбыть люди более старшего возраста. Поскольку мы планируем создать достаточнореспектабельный и прогрессивный имидж заведения, то это должно привлечь этугруппу потенциальных клиентов.

Влияние конкуренции

Влияние конкуренции состороны клубов «Жара», «Эльдорадо» и «СкороHOTT» будет не высоким в связи с высококласснымспектром предоставляемых услуг ночного клуба «Mango». Существенную конкуренциюможет составить только клуб «Аркада», в связи с аналогичным составом клиентурыи длительным нахождением заведения на рынке и, как следствие, с большейизвестностью и популярностью. Поэтому в условиях жесткой конкуренции с этимклубом необходимо будет прибегнуть к оригинальным маркетинговым решениям(оригинальная реклама, внедрение love-парадов и т.д).

Такжеосновным элементом конкурентной стратегии должно стать создание клубногоимиджа:

• За определенное число посещенийвыдавать клубные карточки с цветным фото.

• Член клуба имеет 3-5% скидку с центоваров, которые он приобретает в баре.

• Разработать и внедрить ритуалпринятия в члены клуба, который проводится один раз в месяц. На процедурепринятия могут присутствовать только члены клуба.

План маркетинга

 

Маркетинговаярасстановка

Основные характеристикиуслуг в сравнении с услугами конкурентов (таблица 5.1.)

Таблица5.1. Основные характеристики услуг

Наименование «Манго» «Аркада» Жара Эльдорадо Качество светового оформления Высокое Высокое Низкое Низкое Качество звукового оформления Высокое Высокое Высокое Среднее Качество программы ведущих Высокое Низкое Высокое Низкое Качество работы бара Высокое Низкое Низкое Низкое Стоимость входного билета (руб.) 150 150 150 200 Ценообразование

Первым объектом ценообразования является установлениевходной платы. Входная плата предполагается довольно высокой. Если на начальныйпериод планируется установить ее на уровне входной платы ночного клуба «Аркада»,то в последствие она будет несколько увеличена (на 20-30%). Это планируетсясделать за счет создания эффекта престижности и повышения гудвилла клуба. Содной стороны, это может негативно сказаться на общей посещаемости клуба. Сдругой же стороны это обеспечит исключение нежелательных посетителей и притокболее состоятельной клиентуры (опять же за счет создания эффекта престижности).

Вторым объектомценообразования является установление цен на напитки в баре. Мы предполагаемустановление средней для нашего города наценки в подобных заведениях (порядка80-100%). Такая наценка должна вполне удовлетворить посетителей (уже привыкшихк таким ценам в подобных заведениях), а также обеспечить желаемый уровеньприбыли (более подробно – в заключительной части бизнес-плана).

Реклама

 

При разработке стратегии проведения рекламнойкомпании ночного клуба следует учитывать множество факторов, начиная отспецифики работы данного заведения, и заканчивая психологией поведения людей(социальной психологией).

В следующем документе производится симбиоз множествафакторов, включающих управление людьми, рекламу, соц. психологию и др.

Структурадокумента:

1.           Посетителиночных клубов;

2.           Печатнаяреклама;

3.           Флаерыи купоны с процентами;

4.           Лидерыгрупп. Работа с лидерами;

5.           Работас девушками;

6.           Рекламана майках;

7.           Работаведущего музыкальных программ (DJ).

Посетители ночныхклубов

Существует правило 20%. Оно гласит, что 20% клиентовдают 80% доходов в любой сфере деятельности. Остальные 80% дают только 20%прибыли. Это эмпирическое правило приводится во многих учебниках по менеджментуи экономике, и его в полной мере следует использовать при разработке ипроведении рекламных и маркетинговых компаний.

·          Применительнок ночным клубам можно отметить, что эти 20% являются постоянными клиентамикаких-либо клубов: они редко меняют свои постоянные предпочтения. Т.о. можноконстатировать факт наличия постоянных клиентов определённых заведений.

·          Следуетотметить, что категория посетителей ночных клубов остаётся практическинеизменной. Т.е. из всей массы людей около 10% посещают ночные клубы. Остальныене посещают их в силу тех или иных причин (90%). Вероятность вовлечения новыхчленов в эту группу весьма мала, поэтому, вероятно, численность людей пользующихсяуслугами ночных клубов будет оставаться неизменной.

Исходя из этих данныхможно делать следующие выводы:

1.        Припроведении рекламной компании ночного клуба воздействие будет направлено напостоянных клиентов ночных заведений.

2.        Врезультате этого другие ночные клубы должны потерять часть своих клиентов.

3.        Следуетвычислить постоянных клиентов клубов и проводить с ними определенную работу.

Печатная реклама.

Исходя из вышеперечисленных положений следует задатьследующие требования к печатной рекламе:

1.        Необходимовычислить основные пути следования посетителей в конкурирующие ночныезаведения, и развесить рекламу по пути к этим заведениям.

2.        Следуетвычислить места, где развешивается реклама существующих ночных заведений иразместить свою рекламу там же.

3.        Следуетразместить рекламу в местах большого скопления людей: магазинах, школах, метро,общественном транспорте, институтах.

Неплохой эффект дала бы реклама рядом сконкурирующими ночными заведениями, но к этому вопросу надо подойти оченьтонко.

Следует отдельно рассмотреть рекламу в общественнотранспорте и метро. Помимо прохождения большого числа людей в этих видахтранспорта, основным  видом деятельности метро и общественного транспортаявляется передвижение людей. Этот ход весьма тонко можно использовать припроведении рекламной компании.

Листовки, развешанные на столбах:

/>

          люди

 

                               

Рис.

/>Литовки, на остановках автобусов:

                                                            

    Рис.

При такой рекламеиспользуется несколько факторов ПР и социальных технологий:

1.  При подаче информации в таком виделюди прочно усвоят название клуба и его местоположение.

2.  Стрелка, направленная по ходучеловека, заставляет идти его по её ходу (мы делаем это машинально, когда ищемдом, либо стоим на остановке, а также знаки на дорогах, указатели населенныхпунктов и т.д.). Когда мы идем против хода стрелок, у нас возникает ощущениедискомфорта: мы идем против кого-то, против течения и т.д. и у нас возникаетжелание повернуть и идти по стрелке.

3.  Кроме того, создается явление, хорошоисследованное в социальной психологии: создается впечатление, что массы людейидут именно по направлению стрелок, а именно едут в клуб «Mango».

В общественно транспортерекламные объявления должны иметь вид:

/> <td/>

Мы идем в ночной

клуб «Mango»

ДКЗЛК

 

Помимо того, что человек запоминает название клуба, ему вбивается, что он идет в дынный ночной клуб, ивместе с ним идут его друзья, а также все, кто находится в данном автобусе.

В этом разделе неупоминалось о дизайне самой рекламной листовки. Он должен быть разработан прииспользовании новейших разработок рекламы и психологии.

Флаеры икупоны с процентами.

Необходимо разработатьфлаеры (они должны быть полноцветными: достаточно 2 – 4 цвета, что позволитснизить их цену в 10-15 раз)похожие на вышеупомянутые листовки. Эти флаеры недолжны давать скидку на посещение клуба, а должны быть просто его рекламой.

Распространять флаерынеобходимо: возле институтов, техникумов и ПТУ; в кассах магазинах.

Купоны с процентами – этонаиболее реален при работе со школьниками и «тусовками», которые собираются вцентре города. Цели этого метода заставить людей проявить желание сходить вклуб, а вместе с тем запомнить название и местоположение клуба.

Суть его в следующем:создается несколько сотен билетов типа ABCDE, каждый из билетов обеспечиваетскидку при входе на 10%. При сборе 2-х билетов каждого типа (т.е. AABBCCDDEE –всего 10), человек, собравший их, проходит бесплатно. Билеты разных типовраздаются в разные школы (тусовки) и, таким образом, чтобы пройти бесплатно,человек должен найти и обменяться с друзьями такими карточками. Это заставитлюдей:

·     Запомнить имя иместорасположение клуба.

·     Пожелать попастьв этот клуб.

·     Проявитьдеятельность направленную на достижение результата.

·     Приехать к клубу.

Возможно, прираспространении билетов сказать, что возле клуба наверняка найдутся люди сразличными билетами, и обмен билетами можно произвести будет прямо на месте, тоэто заставит людей приехать и начать обмен.

Однако основная идея состоитв том, что билетов типа D всего 20% по сравнению с билетами других типов. Ибилеты типа D распространяются не по одной, а сразу по нескольким тусовкам.

Таким образом, из 100%возможных попасть, реально попадут только 20% (и эту цифру можно изменять).Оставшимся придется заплатить за вход со скидкой 10%, либо сетовать на судьбу,что не смогли собрать билеты в любом случае люди должны думать, что совпастьдолжны 100% билетов.

Лидерыгрупп. Работа с лидерами.

Существуетопределённая категория лиц, которые называются “лидеры влияния”. Известно, чтов каждой группе людей существует лидер (не обязательно он формально занимаетдолжность лидера). Члены группы подчиняются лидеру, выполняют его поручения,стараются быть похожими на него. Применительно к ночным клубам, можно сказать,что группа направляется отдыхать туда, куда идёт её лидер(все хотят быть самымимодными и ориентируются во всех своих вкусах на местных авторитетов). Тоставится задача создания базы данных на лидеров групп. Информацию о лидерах необходимозаносить в компьютер для дальнейшего использования. Лидеров групп необходимопривлекать различными способами: заводить с ними дружеские отношения, выдаватьбесплатные пригласительные и т.д. Вместе с лидерами в заведение придёт и всягруппа людей. Следует отметить, что такая работа ведётся в нескольких минскихночных клубах.

Работа сдевушками.

Следует отметить, чтошоу-бизнес в основном направлен на женскую часть населения, т.е. практически80% прибыли обеспечивается именно через женщин. Основными потребителями услугшоу-клубов являются женщины, однако у них нет денег для того чтобы оплатить этиуслуги и они используют для этих целей своих родителей, друзей и т.д.

Мужчины, которые платят вночных клубах, ходят туда со следующими целями:

1.        Познакомиться сдевушкой.

2.        Доставитьудовольствие подруге.

3.        Доставитьудовольствие подруге.

Однако из трехвышеперечисленных пунктов в большинстве превалируют два первых. Поэтому дляуспешного функционирования клуба необходимо:

·       Привлекать в клубкак можно больше девушек.

·       Делать девушекпостоянными посетителями клуба.

·       Как можно большедевушек в городе должны побывать в клубе.

·       В клубе постояннодолжно находиться много девушек, и они должны быть «свободны».

Реклама намайках

Необходимо провестирекламу в центре города среди постоянных посетителей модных «тусовок». Дляэтого необходимо создать 40-70 маек с рекламой клуба и распространить их средитех, кто постоянно находится в центре города на его улицах и среди молодежныхгрупп.

Это даст визуальнуюрекламу, а кроме того создаст впечатление о мощности клуба, о его приверженцах,а также покажет, что клуб – это ново и модно.

Для того, чтобы заставитьлюдей носить эти майки, а носящих привлечь в клуб, необходимо объявить, чтокаждый 10-ый в такой майке приходит в клуб бесплатно. Фактически это позволитьпри 100% приходе людей в таких майках припустить 4-7 человек, а 36-63 держать увхода.

Работаведущего музыкальных программ (DJ).

После того, как былапроделана титаническая работа по завоеванию клиентов, перетягиванию их издругих клубов, необходимо обеспечить им полноценный отдых, т.е. обеспечитьхорошее настроение.

После того как клиентпопал в ночной клуб он должен отдохнуть так, чтобы ему захотелось ещё попасть вэтот клуб. А это и называется получить постоянного клиента. В этом определённуюроль играет и бар, и охрана, и программа, но наиболее важная роль отводитсяведущему музыкально-развлекательных программ — DJ. От него требуется не толькохорошо знать музыку, но и знать психологию – в какой последовательностипоставить композиции, когда повысить громкость звука, что сказать и т.д.Хорошие DJ ценятся и их время стоит очень дорого.

Мастерство DJ зависит оттого, сколько людей приходит конкретно послушать данного DJ. Если таких людеймало, значит DJ мало квалифицирован. Поэтому до тех пор, пока данный DJ не всостоянии собирать людей, которые будут собираться его послушать, а также дляповышения своей квалификации DJ обязан:

·          Каждый рабочийдень предоставлять плэйлист.

·          Перед началомдискотеки показывать программу. Сочинять репризы, игры и т.д.)

·          Обеспечитьрекламу клуба.

И в заключении можноотметить, что многие принципы, изложенные в этом разделе использованы прираскрутке различных знаменитых клубов. Об их эффективности можно судить потолщине кошельков владельцев этих ночных клубов.

План производства

 

Расположениепомещений

/> <td/> />
В качестве производственнойплощадки для размещения вновь организуемого ночного клуба «Mango» предполагаетсязадействовать помещения бывшего НК «Арлекино», находящегося на первом этажелевого крыла Дворца культуры и спорта ОАО «Амур­ский судостроительныйзавод» (рис. 6.1.).

Рис.  Помещение

Данный выбор помещенияобусловлен тем, что оно расположено не в жилом доме, а отдельно стоящем здании.

Само помещениеудовлетворяет ряд критериев: имеет достаточно большую площадь – 600 м2, высокие потолки (3,0 м), пригодные для навески светового и звукового оборудования.

В рассматриваемомварианте предполагается весь зал переоборудовать под бар и многофункциональныйзал для проведе­ния дискотек, презентаций, сейшенов и т.п. мероприятиймассового характера, но на качественно ином как техническом, так ипрофессиональном уровне.

Оборудование

Как известно, главнойсоставляющей успеха любого ночного клуба является показатель его оснащенностисовременной техникой (звуковой, световой, специальные эффекты).

Для обустройства нашегоклуба планируется покупка следующего оборудования:

Световоеоборудование:

Наименование Модель, производитель Цена USD Количество Прожектор “заливного света” Top Lightning 99.00 6 Flash-установка Flash Strobe, EuroDJ 90.00 4 Стробоскоп MiniMac Profile, Martin Professional 2199.00 1 Лампа-фара TL-304/204W, Top Lightning 6.00 100 Сканер MX-4, Martin Professional 1075.00 4 Лампа ELC WARP, EuroDJ 199.00 1 Лампа МТБЛ StarBall, EuroDJ 130.00 4 Ультрафиолетовая лампа TLB015UV, Top Lightning 23.00 4

Звуковоеоборудование:

Колонки концертные Marshall 2500.00 6 Микшер PC-1235, Inter-M 1110.00 1 Микрофон SM81, Shure 379.00 2 Проигрыватель виниловых дисков Inter-M 1050.00 2 Иглы Inter-M 90.00 5 Пласты Inter-M 60.00 10 PC IBM 1500.00 1 Синтезатор WK-1800, Casio 530.00 1

Специальные эффекты

Проектор SRGB, Mitsubishi 1500.00 1 Смог-машина SMM-5, Mitsubishi 300.00 1 Картриджи для смог-машины Mitsubishi 50.00 7 Кондиционер-вытяжка 500.00 2 Вентилятор (большой) 80 1 /> /> /> /> /> Итого: 34142

Кроме тогодля обустройства бара и самого помещения клуба необходимо:

Вспомогательное оборудование для бара - 2000 - Барная стойка (стойка+полки) - 2580 - Услуги дизайнера - 2500 - Мебель - 3550 - Материалы (на реализацию дизайнерской работы) - 2700 - Итого: 13330

Кроме того, на установкусветового и звукового оборудования необходимы денежные средства в размере 2000долларов США.

Также на первоначальныйремонт и обустройство помещения планируется потратить 140000 долларов США.

Таким образом капитальныезатраты составляют 189472 доллара США.

Источникипоставки материалов

Дляфункционирования нашего предприятия естественно необходимы продукты, которыебудут использоваться для изготовления разнообразных напитков для бара.Потребность в них будет постоянна, поэтому очень важно выбрать хорошегопоставщика.

Нами планируетсязаключить долгосрочный договор о поставках с ООО «Форт», а именно с одним изего подразделений, находящимся по адресу ул. Вокзальная, дом 10, склад №8.

Данная фирмапредоставляет своим постоянным клиентам скидки в размере от 5 до 50 процентов взависимости от объемов и регулярности закупок на базе. Также предоставляетсябесплатная доставка постоянным клиентам.

Персонал.

Административный персоналсостоит из директора компании и финансиста. Директор компа­нии осуществляет нетолько общее руководство компанией и является распорядителем кредитов, но инепосредственно занимается формированием запасов, размещением рекламы, а такжеосуществляет контроль за формирование программы проведе­ния шоу.

Финансовая служба состоитиз одного человека, совмещающего одновременно обязанности главного бухгалтера иэкономиста компании. К ее функциям относится: ведение бухгалтерского иналогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативнымиактами.

Штат профессиональныхDJ’ев будет состоять из 3 человек. Они будут нести ответственность запланирование программы и проведение развлекательных мероприятий.

Кроме того, в помещенииклуба будет постоянно работать администратор зала, функцией которого являетсяэффективное управление обслуживающим персоналом и общение с клиентами.

В баре одновременно будутработать 6 барменов, всего же штат барменов будет состоять из семи человек.

Служба охраныпредставлена шестью охранниками, один из которых яв­ляется старшим бригады. Втечение одной смены работают четыре человека, двое — на подмене. В ихобязанности входит выставление за дверь разбушевавшихся клиентов и локализацияконфликтов.  Подробные данные по персоналу приведены в таблице 6.1.

Общая численностьработников – 19 человек. График работы: организация должна работать 7 дней внеделю (график работы каждому индивидуален).

 

Подборработников, оплата и мотивация их труда.

 

Финансовая служба –требуется бухгалтер с высшим экономическим образованием, со знанием программы1С «Налоги»; возраст 20 – 35 лет; опыт работы желателен.

Штат профессиональныхDJев – пол и возраст не имеет значение. Требуется лишь знание музыки, новыхнаправлений, и наличие индивидуальной программы.

Бармен – желательно опытработы, наличие санитарной книжки.

Охрана – необходимо 6-7профессиональных сотрудников охранного агентства «Кобра».

Таким образом, найм сотрудников будет производитьсяна конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы.

Испытательный срок: Новичков принимают на работу,как правило, с испытательным сроком — в среднем два-три месяца. Во времяиспытательного срока работник должен изучить технические характеристики иособенности всего ночного клуба.

Решение о профпригодности сотрудника принимается нев конце испытательного срока, а в течение его. Директор ночного клуба время отвремени проверяет, насколько хорошо работник запомнил технические характеристики.

Компания в процессе реализации проекта планируетуделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников фирмы, поскольку ееэффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживанияпотребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться доначала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок впериод реализации проекта. Однако полностью данная система будет использованакомпанией только после открытия НК «Mango» после реконструкции и окончаниимероприятий набору кадров.

При найме персонала с ними будут заключены контрактысроком на один год. В них, в частности, будет оговариваться условие, что еслисо стороны работника будет нарушен или не будет выполняться хотя бы один пунктконтракта, то работодатель вправе уволить работника.

Управлениеорганизацией

/>

Таблица 6.1. Фонд оплатытруда

Должность Кол-во

Заработная

плата (руб.)

Отчисления в социальные фонды Директор 1 22000,00 5720,00 Финансист 1 16000,00 4160,00 Администратор 1 16000,00 4160,00 Бармен 7 13000,00 3380,00 DJ 3 16000,0 4160,00 Охрана 6 12000,00 3120,00 ИТОГО 19 265000,00 68900,00 Итого ФОТ 333 900, 00 Переменные издержкиК переменнымиздержкам относятся только затраты на услуги бара (стоимость напитков,рассчитанная в среднем на одного посетителя, USD) – 1,15Постоянные издержкиДалее будутперечислены постоянные издержки в месяц (зарплата рассчитывается в отдельномразделе).

Услуги телефонной связи –4 000

Канцелярские расходы – 2000

Теплоснабжение – 17 280

Электроснабжение – 10 000

Расходы намаркетинг – 60 000 Аренда - 30 000

Оценкариска и страхование

 

Оценка рисков

 

Для оценки риска проекта использовалась методика,предложенная Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известная как методикапостадийной оценки риска. В данной методике под риском понимается опасностьтого, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью иличастично.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколькостадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительнойи стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены напростые и составные. Составные риски являются композицией простых,каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простыериски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое изних рассматривается как не зависящее от других. Характер инвестиционногопроекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу,оставляет единственную возможность для оценки значений рисков — использованиемнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трехэкспертов: менеджер-экономист (1); специалист аудиторской фирмы (2); главныйспециалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен переченьпервичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающемуотдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценитьвероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

— 0 — риск рассматривается как несущественный;

— 25 — риск, скорее всего, не реализуется;

— 50 – риск наступления события ничего определенногосказать нельзя;

— 75 — риск, скорее всего, проявится;

— 100 – очень большая вероятность реализации риска.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется вдальнейших расчетах.

В графе 6 таблицы приведеныоценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события длявсего проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведенаинтегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определяласьоценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий(композиций), стадии функционирования — финансово-экономической,технологической, социальной и экологической. После этого можно работать собъединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок рискаотдельных стадий. Для получения оценки объединенных рисков использоваласьпроцедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простойриск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

·          всепростые риски могут быть ранжированы по степени важности;

·          рискипервого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

·          всериски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

·          суммавесов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до0.

Определение приоритетов прямо связано ссоциально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образомсвязана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имелипервый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальныефакторы получили третий приоритет. Анализ рисков настоящего инвестиционного проектаприведен в таблице № 6.

Как показывает таблица, суммарный риск проектасоставляет 39,37 и может быть охарактеризован как средний. Наиболеевысоким уровнем риска обладают подготовительная стадия ифинансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадиисвязан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами.Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых можетснизиться общая рентабельность проекта. Из результатов расчетафинансово-экономических рисков следует, что риск составляет 49% отобщего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого являетсявозможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а такженеплатежеспособность потребителей и рост цен на продукцию. Уровень социальныхрисков составляет 7,98 (20,2%), причем их подавляющая часть обусловленавозможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительнымитехническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первуюочередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице № 7приводятся наиболее значимые риски.

Таблица № 6.

Оценка простых рисков.

№

Простые риски

Эксперты

Средняя

Прио-ритет

Вес

Wi

Оценка

Ii

Эксперт1 Эксперт 2 Эксперт 3 Подготовительная стадия 10,84 1. Непредвиденные затраты 45,00 50,00 50,00 48,33 1 0,04 2,00 2. Валютный риск 75,00 50,00 75,00 66,67 1 0,05 6,67 3. Несвоевременная поставка комплектующих 25,00 25,00 0,0 16,67 3 0,01 0,17 4. Несвоевременная подготовка оборудования 25,00 25,00 25,00 25,00 2 0,04 1,00 5. Недобросовестность подрядчика 25,00 25,00 25,00 25,00 3 0,01 1,00 Функционирование Финансово-экономические: 19,67 6. Неустойчивость спроса услуги 45,00 45,00 40,00 43,33 1 0,09 3,9 7. Появления альтернативной организации 75,00 75,00 80,00 76,66 2 0,01 0,76 8. Снижение цен конкурентами 75,00 100,00 75,00 83,33 1 0,09 7,5 9. Рост налогов 25,00 20,00 20,00 21,66 3 0,01 0,21 10 Неплатежеспособность потребителей 20,00 20,00 20,00 20,00 1 0,09 1,8 11 Рост цен на продаваемую продукцию 50,00 50,00 50,00 50,00 1 0,09 4,5 12 Зависимость от поставщиков 50,00 50,00 50,00 50,00 2 0,01 0,5 Социальные: 7,98 13 Трудности с набором квалифицированной рабочей силы 50,00 75,00 50,00 58,33 2 0,04 2,33 14 Угроза забастовки 25,00 25,00 30,00 26,66 2 0,03 0,79 15 Отношение местных властей 15,00 15,00 10,00 13,33 2 0,04 0,53 16 Недостаточный уровень заработной платы 50,00 50,00 50,00 50,00 2 0,04 2,00 17 Квалификация кадров 50,00 75,00 50,00 58,33 2 0,04 2,33 Технические: 0,88 18 Новизна технологий 75,00 75,00 75,00 75,00 3 0,01 0,75 19 Недостаточная надежность технологии 0,00 25,00 25,00 16,66 3 0,01 0,16 Суммарный риск проекта 0,71 39,37

Риск неплатежеспособности покупателей — этот рискзависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, отхарактера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существуетпри запуске любого нового проекта, эту ситуацию избежать очень трудно, но еёнужно как можно быстрее максимально оценить. Риск можно избежать, если найтиравновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.

Риск сильной конкуренции – вероятность этого рынкабудет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должныбыть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нельзя недооцениватьконкурентов. Компания должна научиться искусству выделятся в толпе конкурентов,предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качествапри стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реальноинтересующих покупателя.

Таблица № 7.

Наиболее значимые рискипроекта.

Виды риска

Уровень

Снижение цен конкурентами 7,5 Валютный риск 6,67 Рост цен на продаваемою продукцию 4,5 Неустойчивость спроса услуги 3,9

Помимо этого можно выделить два фактора, которые нерассматривались в таблицах.

Окружающая среда, данный риск не наблюдается. Угрозаэкстремальных природных явлений (наводнение, землетрясения и т.п.) отсутствует.Также юридический риск. Юридические документы «компании» должны бытьприведены в надлежащее состояние, согласно действующему законодательству РК изарегистрированы соответствующими государственными органами. В Уставе«компании» в видах деятельности необходимо указать предоставлениеразличных услуг населению и предприятиям.

Намерения компании имеют большое значение в делеразвития рынка компьютерной и оргтехники Павлодарского региона, это может такжеповлиять на повышения деловой активности предпринимательства и эффективностиработы промышленности. Успех деятельности НК «Mango», как и других коммерческихструктур, в значительной степени будет зависеть от политики центральногоправительства и местных органов власти. Существующее правительство, в целом,обеспечивает режим благоприятствования для развития частного бизнеса иреализации инвестиционных программ. Современный социально-политический коллапс,возможно, приведёт к смене политического и экономического курсов, но попрогнозам экспертов, такие изменения коренным образом не скажутся на покупкукомпьютерной техники, постоянно растущий в последние годы.

Профилактика риска

В качестве условий предотвращения рисков могут бытьрекомендованы следующие мероприятия:

·          страхованиеимущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров сфиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта сцелью снижения риска непредвиденных затрат;

·          заключениедолгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и санкциями;

·          использованиемеханизмов страхования валютных рисков 9хеджирование, закрытие открытойвалютной позиции и др.).

Меры по снижению социальных рисков:

·          активноеучастие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

·          приданиефирме статуса предприятия городского масштаба.

Юридические риски. Связаны снесовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, двоякимитрактовками законодательства, затягивание сроков поставок поставщиками.

Меры по снижению риска:

·          четкаяи однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

·          привлечениедля оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этойобласти;

Производственные риски.Связаны со сложностью компьютерной техники, быстро движущийся техническийпрогресс в сфере информационных технологий, недостаточно высоким качествомпредоставляемых услуг.

Меры по снижению риска:

·          подборпрофессиональных кадров;

·          постоянноепоощрение (моральное и материальное) повышения квалификации работников;

·          разработкаи использование продуманной системы контроля качества услуг;

·          своевременноевыделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимогооборудования;

Маркетинговые риски.Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учетапотребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии,ошибками в ценовой поли тике и т.п. Задержки выхода на рынок могут быть вызваныразличными причинами, рассмотренными выше, но следует сказать, что дляобоснования выхода на рынок был составлен данный бизнес-план ночного клуба«Mango».

Определение точек безубыточности

Предположительно, среднееколичество посетителей за квартал – 7650 человек. Определение точкибезубыточности работы предприятия:

Затраты в квартал:

Постоянные издержки:1371540

Переменные издержки:200*x

Выручка: 550*x

Где x – число посетителейза квартал

/> <td/> />
 Решая линейное уравнение,получаем количество посетителей в квартал (вместо запланированного 7650),равное 4176 человек, при котором фирма не будет нести убытков, но, и не будетполучать прибыль.

Рис. Нахождение точкибезубыточности.

Предполагаемаяпосещаемость клуба «Mango» — 7650 человек, тогда как безубыточность достигаетсяпри 4176 человек, это говорит о том что данный проект является прибыльным.

Для того, чтобы фирмапонесла убытки, необходимо отклонение от запланированной посещаемости более чемна 45% в сторону уменьшения.

Таким образом, запасфинансовой прочности составляет 45%.

7. Источники и объем требуемых средств

 

Таблица 7.1. Объемтребуемых денежных средств

Наименование статьи Стоимость, руб. Капитальные затраты 4736800 Стартовые оборотные средства 967180 Итого 5703980

 

Таким образом, общаяпотребность в капитале составит 5 703 980 рублей.

8. Анализполученных данных

 

Ниже приводится таблицакэш-фло (таблица 8.2.), описывающая денежные потоки на предприятии, из которойстановится более понятно, как распределяется полученная фирмой прибыль. Периодокупаемости проекта составляет около 14-15 месяцев.

Кумулятивныйдисконтированный денежный поток к концу расчетного периода составит6 127 539 рублей, это ни что иное как NPV (чистая текущая стоимостьпроекта за 3 года).