Реферат: Подготовительная стадия разработки бизнес-плана

Содержание

1.   Логика процесса стратегическогопланирования

на подготовительнойстадии

2.  Оценка благоприятныхвнешних возможностей и угроз для бизнеса

3.  Выявление сильных ислабых сторон фирмы

4. Определение миссиифирмы

5. Формирование целейдеятельности фирмы

6. Анализ стратегическихальтернатив и выбор стратегии

1. ЛОГИКА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НАПОДГОТОВИТЕЛЬНОЙ СТАДИИ

Чтобы «выжить», каждому предпринимателю необходимо одновременнонаблюдать за изменениями в среде бизнеса; следить за конкурентами и понеобходимости стараться заранее приспособиться к новым условиям. Именно дляэтого и осуществляется разработка стратегии.

Вшироком понимании стратегия — это генеральная долгосрочная программа (способ)действий и порядок распределения приоритетов и ресурсов фирмы для достижениясвоих целей.

Логика разработки стратегии теоретически является оченьпростой. Чтобы разработать стратегию фирмы, достаточно найти ответы на триключевые вопроса:

1. Каким являетсяместо фирмы в данный момент?

2. Куда фирма стремится?

3. Как фирме дойти кцели?

Реальный процесс разработки стратегии, который называетсястратегическим планированием, намного сложный. Он охватывает несколько этапов.

1. Прежде чем начинать любой бизнес, необходимо проанализироватьситуацию. Такой анализ, который обычно называют оценкой общего состояния, долженвключать:

а) оценку внешней среды, в которой будет осуществлятьсябизнес, а также анализ связанных с этой средой благоприятных возможностей иугроз;

б) определение преимуществ и недостатков будущегобизнеса.

2. Оценив общее состояние, можно переходить к постановке целей,т.е. к определению того, что конкретно и когда именно фирма хочет достичь. Целидолжны отображать тот уровень бизнеса, к которому стремится предприниматель, ивместе с тем быть достижимыми. Процесс постановки целей происходит в два этапа:

а) формулирование основных направлений деятельности;

б)постановка конкретных целей деятельности.

Формулированиеосновных направлений деятельности должно помочь предпринимателю глубоко осмыслитьприроду будущего бизнеса и определить миссию фирмы. Вместе с тем точносформулированные направления деятельности помогают установить конкретные,количественно определенные цели, выяснить, на что, собственно, надеетсяпредприниматель.

3.Одну и ту же  цель можно достичь разными способами. Выбор способа достиженияцели предусматривает определение конкретных задач. Стратегия, в сущности, и состоит из ряда задач, которые в совокупностиформируют способ ее достижения. Приэтом предпринимателю необходимо разработать несколько вариантов стратегий,оценить каждую из них и выбрать самую лучшую.

4.Общие задачи со временем разделяют на более мелкие по  составу, которыеконкретизируют и уточняют направление деятельности. Такую детализациюназывают составлением плана действий.

2. ОЦЕНКА БЛАГОПРИЯТНЫХ ВНЕШНИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ДЛЯБИЗНЕСА

Внешний анализ — это процесс оценкивнешних факторов, т.е. таких, которые объективно образовываются в средефункционирования фирмы, на которое она непосредственно не может влиять. Внешний анализ ставит две главныецели:

1)определить благоприятные возможности и угрозы для фирмы;

 2) идентифицировать ключевые факторы успеха в выбранной сфере бизнеса.

Благоприятные возможности — это факторы внешней среды,которые помогают достижению целей фирмы. Угрозы — это внешние условия, которыеограничивают возможности фирмы беспрепятственно достичь нужной цели. Одни и теже факторы могут создавать как дополнительные возможности, так и дополнительныепрепятствия.

Для изучения влияния факторов внешней среды всю ихсовокупность разделяют на:

а)общие макроэкономические факторы;

б) отраслевые факторы.

К общиммакроэкономическим факторам принадлежат:

— макроэкономические показатели (динамика валовоговнутреннего продукта, уровень инфляции, изменения уровня реальных доходовнаселения, колебание процентных ставок за кредиты, курсы валют и т.п.);

— социально-демографическая ситуация (структура занятости, количествотрудоспособного населения, уровень социальной защиты населения и т.п.);

2) государственное регулирование бизнеса(возможные изменения в законодательстве относительно данного бизнеса, еготоваров, услуг, каналов сбыта, цен, рекламной политики, налогообложение,таможенного режима и т.п.);

3) естественные условия и экологическиеограничения.

Результаты исследования общих макроэкономических факторовудобно свести в таблицу, которая делает наглядным уровень зависимости будущегобизнеса от влияния каждого из этих факторов, а также дает возможность сжатосформулировать потенциальные благоприятные возможности и (или) ожидаемыеугрозы.

Конечно, безошибочно оценить перспективное влияние общихмакроэкономических факторов сложно даже большим компаниям. Тем не менее, ужесамая попытка провести такой анализ заставляет предпринимателя задуматься надпроблемами, на которые может завтра натолкнуться его бизнес, и продумать своеповедение в случае возникновения таковых.

Намного легче прогнозировать и оценивать отраслевые факторы.Они более выразительные и определенные, плотнее связанные с будущим бизнесом. Впроцессе стратегического планирования область рассматривают как совокупностьпредприятий, продукты которых по потребительским качествам и направлениямиспользования могут быть взаимозаменяемыми. Анализ отраслевых факторов ставитцель:

•  оценить размеры области;

•  определить основные силы, которыеконкурируют в отрасли;

•  оценить интенсивность конкуренции;

•  определить ключевые факторы успеха вотрасли. Предметом отраслевого анализа являются такие факторы:

1) потребители (объемы ихарактеристики рынка, темпы роста рынка, сезонность и цикличность спроса,дифференциация продуктов, чувствительность потребителей к ценам, способностьпотребителей диктовать свои цены);

2)  поставщики (количество, интенсивность конкуренции, наличиематериалов-заменителей, уровень вертикальной интеграции с поставщиками,способность поставщиков диктовать свои цены);

3)  конкуренты (основные силы, которые конкурируют в отрасли, низменностьрынка между ними, интенсивность конкуренции, возможности появленияпринципиально новых продуктов-заменителей, основные конкурентные преимущества вобласти);

4)  препятствия для вхождения в отрасль (объемы начальных инвестиций,доступность источников сырья и каналов сбыта, защита со стороны государства,благосклонность потребителей и т.п.);

5)  технологии (скорость изменения технологий производства продукции в отрасли,влияние технологических изменений на качество продукции и цену, возможностиполучения преимуществ от внедрения новых технологий, возможности появленияпринципиально новых технологий в отрасли и т.п.).

Анализ указанных факторов даетвозможность уточнить ряд принципиально важных отраслевых аспектов деятельности:

* какая тенденция (подъем или упадок) присуща этой отрасли?

* какой уровеньконкуренции в отрасли?

* к какой стадиижизненного цикла принадлежит основная продукция отрасли?

* как изменяютсявкусы и ориентация потребителей?

Не менее важным аспектом отраслевогоанализа является идентификация ключевых факторов успеха в сфере будущегобизнеса. Любой бизнес характеризуется многими контролируемыми (такими, чтоподвергаются управлению) параметрами. Тем не менее, лишь некоторые из нихопределяют возможность и способность фирмы конкурировать на своем рынке. Именно такиепоказатели и называют ключевыми факторами успеха.

В зависимости от специфики отраслиключевыми факторами успеха могут быть как количественные показатели(себестоимость единицы продукции, ее цена, эксплуатационные параметры и т.п.),так и те, которые тяжело или невозможно оценить количественно (уровеньобслуживания клиентов, местонахождение фирмы, наличие дополнительных услуг,благосклонность потребителей и т.п.).

Конкуренция является чуть ли не самой большой опасностьюв бизнесе. Поэтому предпринимателю очень важно хотя бы ориентировочно оценитьконкурентную позицию своей будущей фирмы. Одним со способов практическогорешения этой проблемы есть построение матрицы конкурентного профиля. 

Расчет матрицы конкурентного профиляведется в такой последовательности:

1.Определяются ключевые факторы успеха в соответствующей сфере бизнеса.

2.  Каждому из ключевых факторов успеха предоставляется определенныйвесовой коэффициент, который характеризует важность (значимость, место)соответствующего ключевого фактора относительно других ключевых факторов. Этот весовойкоэффициент устанавливает сам предприниматель, полагаясь на свой опыт, знание,личные оценки. Сумма весовых коэффициентов должны равнять единице.

3.  Составляется список главных (4-5) конкурентов и определяется рейтинг(индивидуальный количественный показатель оценки достижений) каждого конкурентаотносительно каждого ключевого фактора успеха. Рейтинг дифференцируется отединицы (незначительные достижения конкурента) до четырех (очень большиедостижения).

4.  Умножением весового коэффициента на установленный рейтинг определяют общуюоценку каждого ключевого фактора успеха. Сумма полученных общих оценок по всейсовокупности ключевых факторов успеха делает возможным определение конкурентнойпозиции собственной фирмы относительно главных конкурентов.

Тщательное изучение опыта деятельности как тех, так и другихпоможет выяснить, что необходимо делать, а чего надо избегать, чтобы достичьуспеха в определенной сфере бизнеса.

Определение возможной конкурентной позиции фирмы являетсяоснованием для общей оценки преимуществ и недостатков будущего бизнеса. Точнаяоценка его потенциала — это задача следующего этапа стратегическогопланирования.

3. ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОНФИРМЫ

Внутренний анализ — это процесс оценки факторов, которыеподвергаются управлению и контролю, т.е. факторов, которые являются следствиямидеятельности или бездеятельности самого предпринимателя.

Главная задача внутреннего анализа состоит в выявлениисильных и слабых сторон фирмы. Что такое сильные стороны фирмы? Наиболеесерьезную проблему в любом бизнесе представляет конкуренция. Поэтомупредприниматели, как правило, ищут для своей фирмы такую рыночную нишу, где онабы имела определенные преимущества. Для этого фирме нужны особые, уникальные,оригинальные или, по крайней мере, какие-то отличные от конкурентов качества.Именно они и представляют те сильные стороны фирмы, на которые делается ставкав бизнесе. Наоборот, слабые стороны — это качества, в которых фирма отстает отконкурентов.

Существует много аспектов деятельности, которые могутопределять сильные стороны фирмы. Для приведения в порядок процесса ихоценивания в рамках внутреннего анализа выделяют такие функциональные видыдеятельности и ресурсов:

•  маркетинг;

•  производство;

•  персонал;

•исследование иразработки;

•финансы.

1.Маркетинг. Предприниматель,прежде всего, должен четко сознавать, что именно он будет продавать, комубудет продавать и почему его товары будут покупать? Чтобы найтиответы на эти вопросы, необходимо провести анализ четырех составныхмаркетингового комплекса (технико-эксплуатационных и потребительскиххарактеристик товара, его будущей цены, способов продвижения товара на рынок,места реализации товара). Сделать это надо, ища  разность между собственнымиметодами и методами

конкурентов. Для оценивания сильных и слабых сторон фирмы сточки зрения маркетинговой функции часто используют такие вопросы:

•  Можете ли вы назвать преимущества,которые ваша продукция обеспечивает потребителю?

•  Есть ли ваша продукцияконкурентоспособной относительно качества, цены, эксплуатационных характеристик,способов продвижения на рынок, места реализации (рыночной ниши)?

•  На какой стадиитехнико-экономического старения находится ваша продукция?

•  Можете ли вы (и как быстро) расширитьассортименты или усовершенствовать продукцию?

2. Производство. Конкурентоспособность продукциив значительной мере зависит от умелой реализации производственной функции.Качественные сырье и материалы, современное оборудование, соблюдение требованийтехнологии и т.п. является ручательством эффективности производства и высокогокачества продукции. Предыдущее представление о производственном потенциалефирмы дает объективные ответы на такие вопросы:

•  Есть ли вас проблемы с поставщикамисырья и материалов?

•  Отвечает ли современным требованиямоборудование фирмы?

•  Отвечает ли технология производствапродукции современным требованиям?

•  Каким является уровень использованияпроизводственных мощностей?

3.Персонал. Успех в бизнесе очень зависит от уровня знаний, наличияпрофессиональных привычек у персонала фирмы и отношение его к работе. Итак,характеристики персонала также определяют сильные и слабые стороны фирмы.Выяснить это помогают такие вопросы:

•  Имеются ли у персонала фирмы какие-тоположительные особенности относительно квалификации, опыта работы, отношение кработе?

•  Есть ли у  работников четкоепредставление о содержании своей деятельности?

•  Как соотносится уровень оплаты трудана фирме со средним в отрасли?

•Существует ли проблема комплектования штатов на фирме?

•  Какойуровень текучести кадров на фирме?

4.Исследование и разработки. Выживание фирмы в современной непостоянной среде зависит и отее инновационного потенциала, способности производить и реализовыватьтехнические, технологические, организационные и другие нововведения.Соревнование в этой сфере является одним из ключевых факторов успеха во многих отрасляхбизнеса. Для оценивания сильных и слабых сторон фирмы в сфере исследований иразработок часто используют такие вопросы:

•  Защищена ли продукция фирмыпатентами, товарными знаками, другими правами собственности?

•  Есть ли у фирмы намерение осваиватьпроизводство новых видов продукции? Как часто она это будет делать?

•  Используются ли в производствепродукции лицензии, «ноу-хау», промышленные секреты и т.п.?

5. Финансы. В конечном итоге сильные и слабые стороныфирмы в рыночной и производственных сферах относительно персонала, исследованийи разработок отражаются на финансовых показателях. Иначе говоря, именнофинансовый анализ дает точное представление о прибыльности и эффективности работыфирмы. Сравнивая результаты такого анализа с показателями деятельностианалогичных фирм, можно определить:

•  Возможности сокращения накладныхрасходов, расходов на сырье и материалы, оплату труда.

•  Уровень (высокий, воздержанный,низкий) расходов на производство и реализацию продукции.

•  Скорость обращения запасовматериальных ценностей, всей совокупности оборотных средств.

•  Уровень ликвидности активов фирмы ит.п.

Практически для анализа и оценки сильных и слабых сторонфирмы часто используется форма баланса. Актив баланса представляют уникальные,специфические, особые качества фирмы, сгруппированные по функциональным видамдеятельности и ресурсами. К пассивам баланса с максимальной объективностьюдолжны быть включенны внутренние факторы, которые ограничиваютконкурентоспособность фирмы.

Такоераспределение помогает определить:

1) зоны, которыенуждаются в особом внимании (слабые стороны);

2)зоны, на которые может опираться бизнес в процессеразработки стратегии (сильные стороны).

Процессоценки общего положения завершается сравнительным SWOT-анализом. SWOT — этоаббревиатурное сокращение четырех английских слов:

S — strength — сила;

W — weakness — слабость;

О – opportunities — возможности;                       

Т — treats — угрозы.

Сущность SWOT-анализасостоит в сравнении сильных и слабых сторон фирмы с потенциальными внешнимиблагоприятными обстоятельствами и угрозами для бизнеса с целью:

1)  поискаположительной синергии: сильные стороны/благоприятные обстоятельства;

2)устранениеотрицательной синергии: слабые стороны/внешние угрозы.

Впроцессе SWOT-анализа надо найти ответы на вопросы:

1. Как связанныосновные проблемы фирмы с ее сильными и слабыми сторонами, а также сблагоприятными внешними обстоятельствами и угрозами?

2. Как именно можно использовать сильные стороны и благоприятные внешниефакторы для решения основных проблем фирмы?

3. Как устранить илимаксимально уменьшить влияние на фирму слабых сторон и внешних угроз?

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ФИРМЫ

Миссия фирмы — это ее главное назначение, особая роль, четкоочерченная причина ее существования, которые в совокупности формируют основныенаправления и ориентиры деятельности фирмы.

Миссия будто очерчивает границы бизнеса фирмы, помогаетвообразить ее возможности и определить то, на что не надо напрасно тратитьусилий.

Миссия фирмы на практике формулируется в процессе поискаответа на вопрос: «Каким бизнесом будет заниматься фирма?» Найти ответ на негоне так просто, как кажется на первый взгляд. Она не исчерпывается названиемкомпании, определением ее статуса или формы организации. Ее определяетстремление удовлетворить потребителя. Итак, миссию фирмы надо искать запределами фирмы — в ее потребителях, в ее деятельности на рынке (или сегментерынка).

Определениемиссии должно:

*  во-первых, быть лаконичным, чтобычетко очертить направления деятельности фирмы и сосредоточить внимание наглавном в данном бизнесе;

*  во-вторых, указывать на назначениефирмы с точки зрения удовлетворения нужд потребителей (конкретные товары,услуги в конкретном сегменте рынка);

*  в-третьих, включать определенныеэлементы, которые отбивают видение предпринимателем своего бизнеса в будущем.Такими элементами могут быть: доля рынка; уровень прибыльности и эффективности;другие показатели, которые формируют образ бизнеса, который его стремитсясоздать предприниматель;

• в-четвертых, раскрывать преимущества фирмы, которыеотличают ее из конкурентов и указывают новые (лучшие, более оригинальные)способы удовлетворения нужд потребителей.

Правильно сформулированная миссия фирмы дает возможностьнайти ответы на такие вопросы:

1. Каковы основные(главные) целые деятельности фирмы?

2. Кого фирмаобслуживает?

3. Какие товарыфирма предлагает своим клиентам?

4.На каких рынках (сегментах рынка) действует фирма?

5. В чем заключаетсяспецифика фирмы относительно удовлетворения нужд клиентов?

6. Какиеконкурентные преимущества имеет фирма?

7. Какие показателидеятельности фирма считает для себя оптимальными?

5. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИФИРМЫ

Цель — это то конечное состояние, которое фирма надеетсядостичь в определенном будущем; идеальное представление о желательныхрезультатах деятельности фирмы.

В процессе обработки стратегии для формулирования целейфирмы, как правило, пользуются такими сроками (показателями):

•  Прибыльность (объем прибыли, доход отинвестированного капитала, соотношение прибыли и объема продажи и т.п.).

• Производительность, илиэффективность (расход на производство единицы продукции, выработка на одинрабочего и т.п.).

• Продукция (изменение номенклатуры иассортиментов продукции, изготовление новых изделий и т.п.).

•  Рынок (объем продажи, доля участияфирмы на рынке соответствующих товаров и т.п.).

•  Производственная мощность (приростмощности предприятия в целом или его структурных подразделов).

•  Персонал (снижение текучести,повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и т.п.).

Правильносформулированные цели должны быть:

1)конкретными и количественно измеренными. Разрабатывая цели в пригодных длятакого измерения формах, предприниматель четко определяет требования к своимработникам, формирует подпочву для следующих решений, создает основу дляобъективной оценки дальнейшей практической деятельности;

2)ориентированнымиво времени, т.е. четко указывать не только на то, что именно, а и когдафирма должна достичь. Без этой характеристики цели нельзя считатьконкретными;

3) реалистическими идостижимыми, т.е. такими, которые не выходят за пределы возможностей фирмы.Цель, для достижения которой у фирмы нет реальных возможностей, — это утопия.Она может быть очень привлекательной, но в конечном итоге всегда уменьшаетмотивацию работников, поскольку заведомо обрекает их деятельность на неудачу;

4)согласованными ивзаимосвязанными. Фирма всегда имеет несколько целей деятельности. Достижениеодной из них не может мешать достижению других;

5) сформулированнымиписьменно. Только письменно зафиксированные цели обеспечивают соблюдение всехназванных требований к ним и дают возможность сообщать персоналу фирмы об ихсодержании и этапах достижения.

Сформулированные с учетом указанных критериев цели становятсясвоеобразными нормативами, на основании которых фирма может оцениватьрезультаты своей будущей практической деятельности.

6. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ИВЫБОР СТРАТЕГИИ

Поскольку одну и ту же цель можно достичь разными способами,то перед фирмой всегда возникают два вопроса:

1. Какие именноспособы достижения фирмой своей цели существуют?

2. Какой из самыйлучший?

В поисках ответов на эти вопросы предпринимательразрабатывает несколько вариантов стратегий и выбирает из них наиболее пригоднуюдля своего бизнеса.

Существует множество стратегий бизнеса, но большинство ихможно отнести к одному из таких типов (по классификации М. Портера):

1) стратегияконтролирования расходов;

2)стратегия дифференциации;

3) стратегияфокусирования.

Стратегия контролирования расходов основывается на уменьшениисобственных расходов на производство и реализацию продукции против расходовконкурентов. При низких расходах на изготовление единицы продукции фирма можетобеспечить необходимый для своего употребления уровень доходов, даже тогда,когда цены на ее продукцию ниже цен продуктов-конкурентов. Те самые низкие цены препятствуют и появлениюновых конкурентов.

Существует много практических способов построения стратегииконтролирования расходов, наиболее распространенными среди которых являются:

•  увеличение объемов производствапродукции (услуг);

•  уменьшение накладных расходов;

•  применение нового оборудования;

•  использование новых технологий и т.п.

В каждом конкретном случае фирма выбирает именно то, чтообеспечивает реализацию ее преимуществ. Но следует заметить, что стратегияконтролирования расходов эффективно срабатывает лишь при таких условиях:

1) когда потребителичувствительны к изменению цен на продукцию фирмы;

2)когдафирмы-конкуренты продают такие же товары;

3) когда фирма можетреально регулировать объемы продажи и масштабы производства продукции.

Выбор стратегии контролирования расходов не лишен опасностей.Чаще всего фирмы ошибаются, переоценивая собственные возможности управлениярасходами.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставлять на рынок товары,которые по своими свойствам являются более привлекательными для потребителей,чем продукция конкурентов. Разные факторы предопределяют выбор стратегиидифференциации, но ключевым фактором выбора является наличие товара суникальными свойствами и благодаря этому привлекательного для покупателя.Такими уникальными свойствами товаров, например, могут быть:

•  высокое качество продукции;

•  разветвленная сеть филиалов для послепродажногообслуживания;

•  высокий уровень обслуживанияклиентов;

•  принципиальная новизна продукции;

•  имидж фирмы и т.п.

Дифференциация — это надежная стратегия, которая широкоприменяется на практике. Но следует осознавать также и вероятные риски выборастратегии дифференциации:

1) возможностьнедооценки потребителем уникального свойства продукции;

2)чрезмерные расходы на предоставление продукта с тем или иным уникальнымсвойством, а из-за этого увеличение его продажной цены до уровня неконкурентоспособности.

В основу стратегии фокусирования положен реальныйфакт сегментации рынка, когда каждый сегмент предъявляет специфическиетребования к продукции (услуг). Если фирма обеспечит производство продукции (услуг),которая отвечает этим требованиям, и делает это лучше конкурентов, то онаувеличит долю своего участия в рынке.

Разработка стратегии фокусирования охватывает:

1) выбор одного илинескольких сегментов рынка (рыночных ниш) для фирмы с целенаправленной ориентацией:

• или на определенную группу потребителей;

•  или на ограниченный ассортимент товаров;

• или на специфический географический рынок;

2)  идентификацию специфических нужд, желаний и интересов потребителей ввыбранном сегменте рынка;

3)  поиск лучших, чем у конкурентов способов удовлетворения специфическихзапросов потребителей. Сделать это можно:

• способом контролированиярасходов;

• способом дифференциации.

Итак, в стратегии фокусирования естьдва варианта: фокус расходов и фокус дифференциации, которые ограничены однимили несколькими узкими сегментами рынка.

Стратегия фокусирования довольно широко используется всфере малого бизнеса, который, как правило, не имеет достаточных ресурсов,чтобы охватить рынок в целом.

Ни одна из указанных стратегий бизнесане имеет абсолютных преимуществ  перед  другими.  Все   они  широко используются  на практике. Но в любом случае предприниматель долженпридерживаться основного принципа выбора стратегии – сосредотачиваться  на том,что у него получается лучше всего, а не стараться действовать на всехнаправлениях.

В целом эффективная стратегия должна:

1)  ориентироваться на конкретныхпотребителей, их нужды и запросы;

2)  отображать все сильные стороны фирмы, которые в совокупности создают ееконкурентные преимущества;

3)  включать конкретные задачи, которые дают возможность фирме реальнореализовать свои конкурентные преимущества;

4)  включать методы, направленные на преодоление слабости фирмы и угроз извнешней среды.

Стратегическое планирование — трудоемкая, но критически важная стадия разработки бизнес-плана. Процессстратегического планирования приучает предпринимателя к порядку в ведении дел,помогает осознать природу собственного бизнеса, определить конкретный кругпотребителей, понять конкурентов, а потому и увеличивает шансы на успех.

Литература

1. Бiзнес-план: технологiя розробки та обгрунтування: навч.Посiбник.- Вид. 2-ге, доп./

С. Ф. Покропивний, С. М.Соболь, Г. О. Швиданенко, О. Г. Дерев’яненко.- К.: КНЕУ, 2002.- 379 с.