Реферат: Формування вертикально інтегрованих компаній в промисловості
Зміст
Вступ
1. Гірничо-металургійна промисловість
2. Жидачівський целюлозно-паперовийкомбінат (Україна)
3. Агропромислове об'єднання (США)
4. Приклади формування кластерів
5. Створення вертикально інтегрованоїнафтової компанії (ВІНК)
6. ЗАТ „Західна компанія „ДАКОР"
Висновки
Література
Вступ
Тема курсової роботи «Формування вертикально інтегрованих компаній впромисловості».
Мета роботи – розглянути вертикально інтегровані компанії в промисловості,взагалі:
- вгірничо-металургійної промисловості;
- целюлозно-паперовоїпромисловості;
- нафто — газової промисловості;
- підприємствпо виробництву цукру.
В роботі пропонуються приклади формування кластерів, порівняний аналізагропромислових об’єднань у США.
1. Гірничо-металургійна промисловість
Сучасна чорна металургія України має чудові можливості для створенняповноцінних промислово-фінансових груп, об'єднуючих гірничорудні, коксохімічні,металургійні, метизні підприємства. Якщо врахувати, що нині до 90 %феросплавів, чавуну, прокатної заготовки до труб, арматури, осей, рейок,сортового прокату експортується, очевидно, що створення вертикальноінтегрованих компаній (ВІК), дозволило б значно знизити собівартість, зменшилоб залежність від коливань світових цін та нівелювало б наслідки слабкоговнутрішнього попиту. Крім того, необхідні значні інвестиції в розвиток галузі,а вони неможливі без мінімізації затрат.
Експортувати металургійну продукцію на зовнішні ринки і конкурувати заціною з російською стає все складнішим, оскільки вартість всіх груп металургійноїпродукції зростає через причину зростання цін на енергоносії і транспортуванняпродукції.
Практика створення вертикально інтегрованих металургійних компанійзумовлена рядом факторів, які дозволяють знизити технічні, управлінські іподаткові затрати. Зокрема, створення вертикально інтегрованої компанії зучастю гірничодобувного, коксохімічного і металовиробного підприємства даєзмогу двічі звільнитися від ПДВ (на етапі передачі вугілля і руди), тобтопризводить до 20-відсоткового зниження собівартості одиниці продукції. Крімтого, цехова або холдингова побудова вертикально інтегрованих компаній дозволяєполіпшити якість і знизити кількість управлінського апарату. При цьому середпідприємств проводиться узгоджена цінова і збутова політика, що також дозволяєуникнути побічних податків, які переносяться на кінцевий товар. „Створення ВІК- ідеальний варіант для оптимізації оподаткування підприємства, оскількиіснуюча податкова система не створює нормальних умов для роботи підприємств, ійого багатоступенсвість призводить до того, що податки накопичуються на кожномупереділі, а кінцева продукція виходить дуже дорогою" — вважає В.Терещенко, виконавчий директор Української асоціації виробників чорних металів.
Але якщо все такочевидно, то чому всі українські підприємства не створили об'єднання напринципах вертикальної інтеграції? Справа в тому, що при об'єднанні в багатьохвипадках відбувається конфлікт інтересів його учасників. Директори заводів, якіповинні увійти у ВІК як цехи (як правило, це „коксохіміки" і„рударі"), втрачають економічну і організаційну самостійність. Ця проблемаускладнюється тим, що більша частина підприємств приватизована і нові власникирізних заводів не завжди знаходять між собою взаєморозуміння. Наприклад, якщона кокс нині є добрий попит, то не кожен коксохімічний завод погодиться наоб'єднання зі споживачем своєї продукції.
Можна виділити наступні організаційні типи підприємствгірничо-металургійного комплексу:
1. Створення ВІК на базіоб'єднання металургійного заводу, коксохімічного заводу і ГЗК. Найбільш вдалимприкладом вертикальної інтеграції є гірничо-металургійний комбінат „Криворіжсталь".В 1996 р. до його складу ввійшли металургійний та коксохімічний заводи, Новокриворізькийгірничо-збагачувальний комбінат, а весною 2001 р. — шахтоуправління „Криворіжсталь".За рахунок зменшення податків, зокрема, ПДВ, податку на прибуток, податків наутримання автодоріг та в інноваційний фонд на проміжних ділянках виробництва,кінцева продукція стала дешевшою і збільшився прибуток. В результаті об'єднання„Криворіжсталь" забезпечує себе на 90 % агломераційною рудою і повністю коксом, концентратом і агломератом. Виключеннястановлять окотиші, які щомісячно в обсязі приблизно 100 тис. т потрібно закуповувати наПівнічному та Центральному ГЗК. Все це створило умови для покращення виробничихта фінансово-економічних показників роботи „Криворіжсталі".
Донедавна ближче всього до ВІК знаходилась „Запоріжсталь". Підприємствоз моменту створення в1933 р. малоповний виробничий цикл, оскільки в склад комбінату входили агломераційне,доменне, мартенівське, прокатне виробництво. Як відомо, 60 % ціни чавуну формуєкокс. Але, володіючи 30 % акціями „Запоріжкоксу", менеджмент„Запоріжсталі" не зміг добитися повернення коксівного вугілля, якевироблялося на давальницьких умовах. Більше того, „Запоріжсталь", як одиніз найбільших акціонерів, втратив важелі впливу на політику коксохімічногопідприємства і не входив до складу його органів управління. І хоча це нетиповийприклад відносин акціонерів і підприємства, він свідчить про те, що створенняВІК зустрічає опір.
Ще однимприкладом подібної інтеграції може служити Нікопольський завод феросплавів(НЗФ). НЗФ — один з найкрупніших у світівиробників марганцевих феросплавів. Частка його продукції на світовому ринкустановить 11,5%. Виробничі потужностідозволяють щорічно випускати 1 млн. т сілікомарганцю, 250 тис. т високовуглецевогоферомарганцю; більше 18 тис. т середньовуглецевого феромарганцю; до 60 тис.флюсів різних марок; 50 тис. т електродної маси. Будівництво Нікопольськогозаводу феросплавів було прив'язано до покладів марганцевої руди (Нікополь -марганцевийбасейн). До 95 % марганцевого концентрату донедавнього часу НЗФ стабільно споживав із Орджонікідзевського ГЗК — найкрупнішого добуваючого підприємства в своєму сировинному сегменті. Але з2003 р. НЗФ почав використовувати схему толлінгу, при якій спочатку офшорнакомпанія Steelex закуповує руду в Австралії,Бразилії, Гані або Габоні, потім віддає її на переробку в Нікополь задавальницькою схемою, і, нарешті, вивозить звідти готові феросплави дляреалізації поза Україною. Використання даної схеми передбачає, що заводудістається невелика сума грошей за виплавлену тону, з якої відраховуєтьсянезначна сума в бюджет, а інше осідає на закордонних рахунках офшора. Для українських ГЗК відмова НЗФзакуповувати марганцеву сировину призвела до значних економічних втрат ізменшення робочих місць на ГЗК, які є містоутворюючими підприємствами.
2. Об'єднання залізорудних компаній. В кінці 2004 р. на російському ринкузалізорудної сировини відбулося серйозне укрупнення: після придбання 97 % акційМихайлівського ГЗК, 30 % акцій заводу „Тулачермет" (за обидва пакета булосплачено більше 2 млрд. дол.) Алішер Усманов, який володів на той час ТОВ„Уральська сталь" та Лебединським ГЗК, сконцентрував в своїх руках більше 40 % видобутку руди в Росії. За словамиУсманова, є доцільним об'єднання деяких залізорудних компаній СНД, а самеСоколо-Сарбайського ГЗК (Казахстан), Лебединського та Михайлівського ГЗК(Росія) і деяких українських рудних компаній. В результаті можливо організуватиЄдину гірничо-металургійну компанію, що буде монополістом на залізорудну сировинуу всьому світі [1]. В 2011 році очікується появанайбільшої алюмінієвої компаній, яку планується створити шляхом злиттяросійських компаній РусАл, СУАЛ і швейцарської Glencore. У склад новоствореної компанії увійдутьактиви компаній з видобутку бокситів, виробництва глинозему, алюмінію тафольги. Після інтеграції компанія повністю буде забезпечувати себе сировиною, аїї оборот перевищить 12млрд. дол. [2].
3. Поглинання меткомбінатамигірничодобувних підприємств. Маріупольський меткомбінат ім. Ілліча поглинувКомсомольське рудоуправління. ПівнГЗК та Маріупольський меткомбінат ім. Іллічає основними претендентами на придбання залізорудної шахти „Первомайська".Ця шахта розташована в 500-х метрах від північного схилу кар'єра ПівнГЗК,технологічно пов'язана з ним, і експлуатують вони одне рудне тіло. Вартістьпроекту по відновленню перевищує 400 млн. грн. Для Маріупольського меткомбінату ім. Ілліча на шахті„Первомайська" немає багатої руди, яку можна використовувати в доменномувиробництві. Там залишились магнетитові кварцити. Для того щоб ця сировинастала придатною для металургів, вона повинна пройти стадію збагачення нафабриках, яких у
Маріупольського меткомбінату немає. Фактично це означає будівництвонового ГЗК в двох кроках від діючого, але це дуже дорогий проект і навряд чи цепотрібно нашій державі.
4. Поглинаннягірничо-збагачувальними комбінатами металургійних заводів. Інгулецький ГЗК,власником якого є „Старт-груп" російського бізнесмена Вадима Новінського всерпні 2004 році поглинув Макіївський меткомбінат [3].
5. Будівництво (придбання)меткомбінатами власних ГЗК. Прикладом може слугувати Маріупольський меткомбінатім. Ілліча який опинився без власної сировинної бази, що призвело до залежностівід коливання високих цін на сировину. Тому керівництво Маріупольськогометкомбінату ім. Ілліча розглядає можливість будівництва власного ГЗК. Надданим проектом, вартістю200 млн. дол.Маріупольський меткомбінат ім. Ілліча " працює спільно з „Запоріжсталлю".
6. Придбання метзаводів за кордоном. Холдінг „Систем Кепітал Манеджмент",до якого входять 37 компаній, що утворюють два повністю інтегрованих ланцюги — металургійний та електроенергетичний, придбав завод Ferriera Valsider в Італії, що виробляє мільйон тонпрокату для автомобільної промисловості та машинобудування. Таким чином, СКМнамагається інтегрувати в Європу і стати ближче до ринків та споживачів.
7. Відокремлене функціонуванняГЗК або металургійних заводів.
8. Повна вертикальна інтеграція,коли ВІК включає в себе сировинні підрозділи, підрозділи по виробництву сталі,різних сортів прокату, метизів та машинобудівних заводів.
В Росії створення вертикально інтегрованих компаній в металургії відбуваєтьсябільш високими темпами. Так, Магнітогорський металургійний комбінат прийняврішення про створення фінансово-промислової групи, до складу якої ввійдутьМихайлівський і Соколово-Сарбайський гірничо-збагачувальний комбінати,Челябинський трубопрокатний завод, Магнітогорський метизно-металургійнийкомбінат. До активного будівництва вертикально інтегрованого холдингуприступила „Северсталь". Уже сьогодні в розпорядженні комбінату є тригірничо-збагачувальні комбінати (ГЗК), а його продукція поставляється наЧереповецький сталепрокатний завод, який випускає приблизно 50 % всіх метизівРосії.
Створеннявертикально інтегрованої компанії з участю гірничодобувного, коксохімічного іметаловиробного підприємства дозволяє двічі звільнитися від ПДВ (на етапіпередачі вугілля і руди), тобто призводить до 20-відсоткового зниження собівартостіодиниці продукції. Крім того, цехова або холдингова побудова вертикальноінтегрованих компаній дозволяє поліпшити якість і знизити кількістьуправлінського апарату. При цьому серед підприємств проводиться узгодженацінова і збутова політика, що також дозволяє уникнути побічних податків, якіпереносяться на кінцевий товар.
Очевидно, що сукупний фінансовий результат господарської діяльності незалежить від об'єднання чи дезінтеграції підприємств. Але з позицій податковогоправа певні наслідки таких дій можуть виникати. Чинне законодавство із податкуна прибуток підприємств передбачає, що в тому разі, коли суб'єктомгосподарювання є декілька філій, відділень та інших відокремлених підрозділів,можна сплачувати або консолідований податок на прибуток (але за умови внескучастини грошей територіальним громадам за місцем перебування цих підрозділів,виходячи з умовно розрахованої, тобто приписаної їм, суми прибутку), або окреміподатки на прибуток кожного підрозділу, розраховані у звичайному порядку, хочавони і не виступають як самостійні юридичні особи. Коли виробничі одиниціпрацюють і платять податки самостійно, то збитки одних не використовуються длязменшення прибутку інших. Якщо ж у разі інтеграції приймається рішення провведення єдиного обліку й сплату консолідованого податку, тоді податок наприбуток буде зменшений внаслідок врахування в сукупному фінансовому результатізбитку.
Умови таможливості повної інтеграції розглянемо, використавши ілюстрацію, наведену нарисунку 1.1. Нижня частина рисунку ілюструєвзаємодію трьох основних складових частин агропромислового бізнесу США, який включає три основні сфери.Перша — виробництво засобів виробництва — займає відокремлену позицію, оскількице суто промислова сфера. її частка в продукції АПК займає проміжне місце міждругою сферою — власне сільським господарством і третьою — переробкоюсільгосппродукції. Вартість валового продукту, виробленого власне всільськогосподарській сфері коливається від 53 до 67 млрд. дол. і практично не перевищує 7 %. На фермах працюють 1,7-1,9 млн. фермерів та членів їх сімей, а такожприблизно 900 тис. найманих працівників.Найбільш важливу роль відіграє сфера переробки, зберігання, транспортування іреалізації сільгосппродукції. 600-650 млрд. дол., або більше 60%валового продукту АПК виробляється в цій сфері. Вній зайнято приблизно 17млн. Осіб або 12,7% загального числа зайнятих в країні.Так, практично збиткова сільськогосподарська сировина, отримана в другій сфері,в процесі її переробки в третій сфері і реалізації споживачу отримає високіспоживчі якості і значно більш високу вартість. Це дозволяє отримати значнийдохід від галузі в цілому. Держава лише перерозподіляє доходи, отримуючиможливість субсидувати сільськогосподарське виробництво (позиція (1) на рисунку).
За аналогією звищенаведеним розглянемо верхню частину рисунку, де зображена взаємодіягірничо-збагачувального, металургійного та машинобудівного підприємств,об'єднаних в одну ВІК. Перше і третє підприємство характеризуються високимизначеннями ефекту операційного левериджу, а друге — низькими його значеннями. Гірничо-збагачувальний підрозділкорпорації в умовах сучасного підвищення попиту на залізорудну сировину і очікуванимв зв'язку з цим підвищенням цін на неї на світовому ринку має можливістьзбільшити обсяги виробництва. Оскільки воно працює правіше точкибеззбитковості, то, завдяки високому значенню операційного левериджу, отримуєна кожний відсоток приросту виробництва значно більший приріст прибутку, якийстворює умови як для зменшення негативного впливу зростання цін на енергоносії,так і для збільшення стабілізації металургійного виробництва.
/>
Рис. 1.1 — Формування та перерозподіл доданої вартості: 1 — повернення доданої вартості увигляді дотацій; 2 — повернення доданої вартості у вигляді інвестицій; 3,4 — відповідно частка поставок металопродукції на зовнішній та внутрішній ринки
В результатіпевну частину прибутку корпорація може інвестувати у свій машинобудівнийпідрозділ. При цьому слід відзначити, що гірничометалургійні підрозділикорпорації, по-перше, потребують на кожну гривню доданої вартості в декількаразів більше, порівняно з машинобудівним підрозділом, природного газу, електроенергіїта інших паливноенергетичних ресурсів, які хронічно дорожчають, а, по-друге,вимагають на одну гривню доданої вартості в 3-5 разів більше інвестицій. Тобто,виробництво кінцевої (машинобудівної) продукції, за рахунок значно меншоїенерго- та капіталомісткості, забезпечує створення додаткової доданої вартості,яка може бути реінвестованою „назад" в гірничо-металургійні виробничіланцюги. Це забезпечує, з одного боку, більшу економічну і фінансовустабільність самої корпорації, а, з іншого, сприяє формуванню розширеноговнутрішнього ринку металу, що, в свою чергу, зменшує ризикигірничометалургійної промисловості, пов'язані з нестабільним світовим ринком, атакож дозволяє створювати додаткові робочі місця та стимулювати розвитоквітчизняних підтримуючих та забезпечуючих галузей.
Таким чином, повна вертикальна інтеграція виробництва в розглянутих видахдіяльності сприяє створенню стабільних господарюючих одиниць, ланцюговомуприскореному зростанню в інших галузях промисловості і зменшенню залежності відцінових коливань світового ринку.
Перед фірмами часто постає проблема джерел постачання — вони мають вирішити, виробляти чикупувати їм комплектуючі частини для своєї кінцевої продукції. Як слід діятифірмі — вертикально інтегруватися для виробництва власних комплектуючих частин,створити підприємство для їх виробництва чи купувати їх у незалежнихпостачальників? Рішення про виробництво або купівлю має важливе значення длявиробничих стратегій багатьох фірм. Наприклад, в автомобільній індустрії типоваавтомашина складається з понад 10 тисяччастин, а тому перед автомобільними фірмами постійно постає проблема рішення:виробляти чи купувати? Приміром, Ford of Europe виробляє на своїх власнихзаводах лише близько 45 % вартості автомобіля Fiesta. Решта 55 %, що переважно припадають на комплектуючі частини, надходятьвід незалежних постачальників. У галузі спортивного взуття проблема „вироблятичи купувати" з усією гостротою постала перед такими компаніями, як Nike і Reebok, — вони не здійснюють виробництва;всі виробничі операції виконуються виробниками, переважно розміщеними у країнахіз дешевою робочою силою.
На користьвиробництва компонентів у межах компанії — вертикальної інтеграції — свідчать чотири фактори. Вертикальна інтеграція зменшує витрати, полегшуєінвестування у високоспеціалізовані активи, захищає патентовану технологіювиробництва і спрощує планування суміжних процесів. Наприклад, у 1920-ті роки Ford виграла від суворої координації тапланування, що стали можливими завдяки зворотній вертикальній інтеграції усталеплавильні, видобуток та перевезення залізної руди. Постачання плавильних заводівФорда у районі Великих Озер було так добре скоординоване, що руда„перетворювалася" на блоки двигунів протягом 24 годин. Це істотно зменшило виробничі витрати компанії,усунувши потребу зберігати надмірні запаси руди.
Переваги купівлі комплектуючих частин у незалежних постачальниківполягають у тому, що це надає фірмі більшої гнучкості, може зменшити структуруїї витрат, а також допомогти фірмі одержати замовлення від міжнароднихпокупців.
Вертикальна інтеграція у виробництво комплектуючих частин збільшуємасштаби організації, а зростання комплексності організації може збільшитиструктуру витрат фірми. Є три причини цього.
По-перше, чим більша кількість підрозділів організації, тим більші проблемикоординування та контролю цих підрозділів. Координування та контроль задіяльністю підрозділів потребують від найвищого керівництв* опрацювання великихобсягів інформації про їх діяльність. Чим більше підрозділів, тим більшукількість інформації має опрацювати керівництво, і тим важче це зробити йому якслід. За теорією, якщо фірма здійснює надто багато видів діяльності, керівникиштаб-квартири неспроможні ефективно контролювати всі ці види, а таканеефективність зводить нанівець усі переваги вертикальної інтеграції.
По-друге, фірма, яка вертикально інтегрується у виробництво комплектуючихчастин, може виявити, що, оскільки її внутрішні постачальники мають в особікомпанії постійного покупця, у них зникає стимул до зменшення витрат. Фактвідсутності конкуренції з іншими постачальниками за право одержати замовленняможе призвести до зростання операційних витрат. Менеджери підрозділупостачання, можливо, відчуватимуть спокусу перекласти зростання витрат на іншіпідрозділи фірми у вигляді вищих трансфертних цін, замість того, щоб намагатисяскоротити ці витрати.
Фірма, яка купує комплектуючі частини в незалежного постачальника, можеуникнути всіх цих проблем та пов'язаних із ними витрат. Така фірма має меншепідрозділів, діяльність яких необхідно контролювати. Крім того, оскільки цінинезалежних постачальників визначаються ринковими чинниками, знімається йпроблема трансфертного ціноутворення.
Окремі міжнародні фірми намагаються одержати деякі вигоди від вертикальноїінтеграції і при цьому уникнути пов'язаних з нею організаційних проблем,увійшовши до стратегічних союзів з найголовнішими постачальниками. Стратегічніальянси формують атом-сферу довіри між фірмою та її постачальниками. Довірастворюється тоді, коли фірма бере на себе правдиве зобов'язання й надалікупувати на розумних умовах потрібні компоненти у постачальника. Наприклад,фірма може інвестувати кошти в постачальника, можливо, придбавши мінімальнийпакет акцій, щоб засвідчити свій намір сформувати продуктивні, взаємовигіднідовготривалі стосунки. Дотримуючись такої стратегії, японські автовиробникиодержують від вертикальної інтеграції багато вигод і при цьому не потерпаютьвід організаційних проблем, які створюються формальною вертикальноюінтеграцією. Від таких стосунків виграють і постачальники, котрі зростаютьразом з фірмою і користуються плодами її успіху. Завдяки такій стратегії „Тойота" виробляє вдома лише 27 % своїх комплектуючих частин, тоді як„Форд" виробляє48,, ДженералМоторз" — 67 %.
2. Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат (Україна)
За Портером, підприємство може добитися успіхів у конкурентномусуперництві або підтримуючи низькі витрати, або пропонуючи споживачам різноманітнупродукцію, кращу, ніж у конкурентів.
При стратегічному управлінні витратами в межах кожного зі стратегічнихнапрямів можливе планування збільшення значення витрат в якійсь ланцізагального ланцюга вартостей, якщо це викличе адекватне зниження витрат наінших ділянках або забезпечить підприємству іншу конкурентну перевагу. Зпозицій стратегічного управління витратами їх рівень, перш за все, залежить відстратегічного вибору. І у зв'язку з цим вони є функцією набагато загальнішихструктурних і функціональних факторів.
З точки зору стратегічного управління витратами концепція ланцюгіввартостей дає можливість підприємству отримати суттєві переваги по витратах зарахунок втручання в роботу постачальників (для їх же вигоди). З іншого боку,підприємство може значно розширити свої конкурентні переваги, якщо станезайматися післяпродажним обслуговуванням клієнтів. Тим самим можуть бутистворені передумови для „прив'язування" певних клієнтів до підприємства натривалий термін.
Концепція ланцюга вартостей передбачає, принаймні, чотири напрямизбільшення прибутку: зв'язок з постачальниками, зв'язок зі споживачами,технологічні зв'язки усередині ланцюга вартостей окремого підрозділу підприємства,зв'язки між ланцюгами вартостей підрозділів усередині підприємства.
Розглянемо приклад використання концепції ланцюга вартостей для умовЖидачівського целюлозно-паперового комбінату (рисунок 2.1).
До недавньогочасу Жидачівський комбінат контролював ланки ланцюга вартостей від четвертої досьомої включно. Собівартість готової продукції була високою, і ніякі зусиллятрадиційного характеру не змогли суттєво знизити загальні витрати. Враховуючистан, що склався, керівництво підприємства прийняло рішення залучити до бізнесутретю ланку ланцюга вартостей, пов'язану із заготівлею макулатури. Булипридбані вісім підприємств, зайнятих заготівлею макулатури в різних регіонахУкраїни. Це дозволило знизити собівартість в середньому більше ніж на 10 %. Крім того, підприємство вирішилопроблему якості макулатури, яка поставлялася на комбінат.
/> <td/> />
Рис. 2.1 — Ланцюг вартостейцелюлозно-паперового комбінату
Бажання збільшити прибуток примусило підприємство проаналізувати питанняпро залучення до ланцюга вартостей другої ланки, тобто зайнятися заготівлеюдеревини. Справа в тому, що для виробництва паперу використовуються обрізки здерев, так званий „баланс". Для заготівельників „ділової деревини"баланс є вторинним продуктом технологічного процесу. Лісозаготівельники незацікавлені в удосконаленні технології в частині процесу заготівлі балансу,оскільки це не дає їм додаткового прибутку від продажу високосортної діловоїдеревини. В результаті вартість балансу для целюлозно-паперового комбінатувиявлялася досить високою. Єдиний шлях зниження витрат — самостійно зайнятисязаготівлею лісових відходів, збільшивши прибуток від реалізації кінцевогопродукту.
Зрозуміло, що ідеальною організацією целюлозно-паперового бізнесу єзалучення до ланцюга вартостей комбінату першої ланки -лісорозведення. І цезавдання — в майбутніх планахЖидачівського целюлозно-паперового комбінату, де хочуть повністю замкнути усіланки ланцюга.
Очевидно, що не усі стратегічні фактори є однаково важливими в даний час, — необхідно здійснювати безперервниймоніторинг стану підприємства, очікуючи моменту, коли настає час для кожного зфакторів [4].
3. Агропромислове об'єднання(США)
Вертикальнаінтеграція і створення агропромислових об'єднань, які охоплюють під єдинимуправлінням різні стадії виробництва сільгосппродуктів, мали в загальнійперебудові американського сільського господарства велике значення.
Творцями агропромислових об'єднань або інтеграторами виступають різніпромислові, торгові або фінансові компанії. Однак найбільш типовимиорганізаторами об'єднань у тваринництві є, як правило, фірми комбікормовоїпромисловості, а у вирощуванні овочів і фруктів — підприємства з їх переробки.Юридично відносини між фірмою-інтегратором і виробничими одиницями, які входятьв об'єднання, будуються на основі контракту.
Організаційна і виробнича структура агрооб'єднання з виробництва курячогом'яса зображена на рисунку 3.1.
Перший контракт у птахівництві виник випадково, на початку 1930-х p., коли один із фермерів-птахівників не зміг розплатитися за поставленійому в кредит корми. Торгівець кормами, щоб якось повернути свої гроші, запропонувавйому угоду, за якою брав на себе ризик і організацію збуту птиці, а в рахунокоплати кормів отримував половину майбутньої виручки. З того часу контракти міжпостачальниками кормів і фермерами-птахівниками пройшли серйозну еволюцію. Уміру того, як постачальники кормів вникали в питання управління, виробництва ізбуту продукції, їх частка в ціні зростала, досягнувши нарешті до 9/10.
/> <td/> />
Рис.3.1. — Структура агропромисловогооб'єднання з виробництва курячого м'яса
4. Приклади формування кластерів
Працівниками кафедри економіки та управління ЧДТУ сформульованібізнес-пропозиції технологічних кластерів навколо зернопереробної, молочно-переробноїпідгалузей харчової промисловості та легкої промисловості. До складутериторіально-виробничого об'єднання зернопереробних підприємств входятьпідприємства-виробники зернових культур, елеватори, млини, комбікормові заводи,хлібокомбінати, наукові та банківські установи. Роль державних органів місцевоївлади в структурі кластерів полягає в забезпеченні рівних умов для всіхучасників, зменшенні диспропорцій, що можуть виникнути, наприклад, між виробникамита переробниками сировини, стимулюванні розвитку пріоритетних галузей та видівекономічної (виробничої) діяльності. Приклад територіального об'єднанняпідприємств, сформованого на базі концентрації виробництва зернових тапов'язаного технологічним ланцюгом, для умов Тальнівського району Черкаськоїобласті наведено на рисунок 4.1.
Аналіз виробничо-господарської діяльності молочнопереробних підприємствта попередніх домовленостей з керівниками деяких підприємств та банківськихструктур свідчить про доцільність створення кластера з виробництва молочноїпродукції на базі Катеринопільського району (рисунок 4.2).
До складу такого територіально-виробничого об'єднання входять сільськогосподарськіпідприємства — виробники молока (СТОВ„Надія" с. Вікнено, СТОВ „Надія" с. Грушівка, СТОВ „Прогрес" с.Ромей-ково, СТОВ „Берегиня" с. Рубаний міст), ТОВ „Сиророб" тафірма-дистриб'ютор.
Формування раціональних організаційних структур підприємств харчовоїпромисловості позитивно вплине на галузеву, територіальну та соціально-економічнуструктури промислового виробництва, дозволить отримати значні прибутки відгалузі в цілому.
/>
Рис. 4.1 — Структура кластера зернопереробноїпідгалузі харчової промисловості
/> <td/> />
Рис. 4.2 — Структура кластера молокопереробної підгалузі харчової промисловості [5]
Особливої уваги заслуговує формування ефективних регіонально-виробничихінституціональних одиниць в легкій промисловості. Адже технологічний цикллегкої промисловості тісно пов'язаний з роботою підприємств сільськогогосподарства, хімічної та машинобудівної галузі, які нині мають проблеми ринкузбуту.
Дослідження стану виробничо-господарської діяльності підприємств легкоїпромисловості довели, що однією з основних причин погіршення використанняпотенціалу підприємств легкої промисловості є розірвання ланок ланцюгастворення вартості. В галузі відсутні чіткі збалансовані взаємозв'язки міжпідприємствами-поста-чальниками сировини, підприємствами-виробниками продукціїлегкої промисловості, органами влади, закладами освіти та підприємствамирозподілу і збуту продукції. Більшість підприємств практично існують за рахуноквиробництва по давальницькій схемі. В той же час легка промисловість України маєдостатній виробничий та трудовий потенціал для розвитку на внутрішньому ринку,існує достатня сировинна база.
При формуванні кластера легкої промисловості (рисунок 4.3) висхідним пунктом мають стати підприємства-постачальникисировини. Наприклад, ВАТ «Хімволокно», що спеціалізується навиготовленні віскозної нитки, яку в свою чергу АТЗТ «ЧШК» переробляєна тканину. Ці підприємства мають забезпечити безперебійний процес поставкисировини на швейні фабрики.
Наступною складовою кластера мають стати швейні фабрики області. Середних найбільш привабливими є КП «Золотоніська швейна фабрика» та ЗАТ«Корсунь-Шевченківська швейна фабрика». їх завдання полягає у виготовленніякісних конкурентоспроможних товарів легкої промисловості.
На виходіпродукція реалізується через добре налагоджені канали збуту продукції. З цієюметою пропонується створити фірмові магазини або орендувати секції у великихунівермагах міста. Доцільно також сформувати мережу дистриб'юторів, які повинніпропонувати зразки продукції в межах України.
/>
Рис. 4.3 — Структура кластера легкої промисловості
Велику роль у створенні та ефективному функціонуванні кластера відіграютьоргани державної влади, наукові та навчальні заклади, фінансово-кредитніустанови. Органи державної влади здійснюють координацію та забезпечують умовиефективного функціонування кластера.
Використання кластерної моделі розвитку промисловості дає можливістьзалучати невикористаний капітал підприємств та прискорити його обіг, прискоритивпровадження нових технологічних процесів, економити витрати та оптимальновикористовувати прибутки, економніше витрачати ресурси та ефективновикористовувати наявні або мінімізувати невикористані виробничі потужності,завоювати значну частку ринку, створювати об'єднання підприємств всерединікластера, що мають більш вузьку спеціалізацію (об'єднання виробників зерна,борошна, комбікормів та ін.), котрі в подальшому корди-нували б та підтримувалиодне одного, оптимально використовувати залучені інвестиції.
Для сучасноїсвітової економіки характерними є з одного боку, злиття (поглинання)підприємств, а з іншого — виділення з них дочірніх або внучатах фірм, аборозділення великих корпорацій на «командні» структури невеликоїчисельності [6]. Причому спостерігається рух до оптимізації діючих організаційнихструктур. Вітчизняна практика свідчить про дещо інші тенденції. Для великихпідприємств, наприклад, в легкій промисловості, характерною є «втеча»кваліфікованих кадрів на приватні малі підприємства. Персонал, який залишається,працює неповний робочий тиждень. Використання виробничих потужностей сягає вокремих випадках 17-25%, що призводитьдо збитковості операційної діяльності та низького рівня оплати праці.
Великі підприємства, спроектовані для діяльності при оптимальному випускупродукції QB, фактично виробляють її значноменше і не витримують конкуренції з малими підприємствами, які, до того ж,значною мірою знаходяться в «тіньовому» секторі: так, лівіше точки«А» (рисунок 4.4) собівартість одиниці продукції, виробленої великимипідприємствами (Св), перевищує собівартість продукції малихпідприємств (См). Для забезпечення їх ефективної взаємодії потрібнівдосконалення як податково-амортизаційної політики, так і мотиваційногомеханізму в промисловості.
/> <td/> />
Рис. 4.4 — Залежність середніх (питомих) витрат від обсягу виробництвапродукції на великих (Св) і малих (См) підприємствах
5. Створення вертикально інтегрованої нафтової компанії (ВІНК)
Як показує досвід, катастрофи в паливно-енергетичному комплексі Українитрапляються із очевидною регулярністю — двічі на рік — у квітні-травні і увересні-жовтні. І посівна, і збір врожаю чомусь завжди виявляються дляукраїнської влади великою несподіванкою. Тому зростання попиту майже завждиперетворюється на зростання цін на пальне. І, за сумним економічним „правиломхраповика", назад ціна вже не падає.
Двічі на рікдержава продовжує використовувати адміністративні важелі: намагаєтьсярегулювати ціни, забороняє експорт нафтопродуктів, шукає, винних у своїйнезграбності, веде виснажливу боротьбу за дешеве пальне длясільськогосподарських робіт. Це не дає знаних результатів, тому що чиновники нерозуміють головного: набагато ефективніше для держави не давити на ринок, амати свого потужного гравця на цьому ринку. Звичайно, таким гравцем міг би бутиі Держрезерв України, який би виходив на ринок з інтервенціями пального ізбивав би ціну. Як видно, в держбюджеті-2010 на Держрезерв передбачено лише 625 млн. грн., у той час, як, за словами екс-головиДержрезерву Євгена Червоненка, на виконання усіх функцій Держрезерву необхідноне менше 2,7 млрд.
Інша справа — створення вертикально інтегрованої нафтової компанії(ВІНК), контрольний пакет якої належав би державі і яка б мала повністюзамкнутий цикл виробництва і розповсюдження своєї продукції: „свердловина — нафтопереробний завод — автозаправна станція". За підрахунками спеціалістів,враховуючи можливі складники такої компанії, ВІНК могла б контролювати близько30 % ринку продажу пального і суттєво впливати на його роздрібну ціну.
Вигідність цієї моделі вже збагнула не тільки більшість російських нафтовихкомпаній (зокрема, „Лукойл", ТНК), але й російські чиновники. Адже невипадково зараз російський „Газпром", контрольний пакет якого перебуває удержавній власності, надзвичайно швидко нарощує м'язи і у видобуванні, і упереробці, і у продажу нафти (зокрема, мова йде про нещодавню купівлю„Газпромом" „Сибнафти").
Для того, щоб розробити ВІНК, не потрібно ні копійки коштів з держбюджету.Все фінансування можна здійснити в межах банківських позик. Зокрема, кредит наформування третьої „ланки" згаданого „ланцюжка" — тобто на купівлю автозаправнихстанцій — „Укрнафті" надав „ДойчеБанк" (240 млн. дол.). Враховуючи відсотокза кредитом, рівень прибутку (в середньому прибуток однієї АЗС в Україні намісяць становить до 15 тис. дол.), кількість запланованих АЗС (947, причомустанції купуються з уже сформованою клієнтською базою), обсяг податків т.ін.,експерти підрахували, що купівля АЗС окупиться за 4 роки [7].
Згідно з прогнозом відомої брокерської компанії Goldman Sachs Group Inc., середня вартість нафти 2006 p. зросте до 68 дол. за барель.Головні причини — подальше збільшення споживання енергоносіїв у Китаї, Індії,Японії, США і погіршення ситуації в ключових регіонах світового нафтовидобутку:активізація сепаратистських рухів в Іраку, зростання політичної нестабільностів Нігерії і непередбачуваність кроків антиамериканського керівництва Венесуели.Більше того, за прогнозами австралійського Commonwealth Bank, нафта може подорожчати до 75 дол. за барель протягом найближчих років, якщо суперечка навколо ядерноїпрограми багатого на нафту Ірану переросте в новий конфлікт у Перській затоці.
Цією ситуацієюможе скористатися Росія. І повторити для України сценарій весни 2005 р. По-перше, рівень імпорту нафти зРосії на українські нафтопереробні заводи (НПЗ) залишиться вкрай низьким.
Це підтвердив і міністр промисловості й енергетики Росії Віктор Христенко,пообіцявши, що поставки нафти на українські НПЗ 2006 р. збережуться на рівніцього року. Нагадаємо, що за 11місяців 2005 року імпорт нафти з Росії наукраїнські НПЗ знизився на 28 % — до13,68 млн. т.
По-друге, усі НПЗ, де контрольний пакет належить російським нафтовимкомпаніям, — Лисичанський, Херсонський і Одеський(у сумі вони забезпечують понад 50 %усієї нафтопереробки України) — продовжать працювати при мінімальному завантаженні потужностей (Одеськийнафтопереробний завод, що належить російському, Лукойлу", уже зупинено на тривалу реконструкцію, як і ХерсонськийНПЗ).
По-третє, Росія використовуватиме навіть незначні коливання світових цінна ринку нафти для серйозного підвищення експортних мит.
Найбільш імовірно, що згадані удари загостряться напередодні посівної.Адже наступного року сезонне зростання цін на паливо збігатиметься з фінальноюстадією парламентських виборів. І Москва, безсумнівно, скористається цимкозирем, сподіваючись домогтися бажаного для неї результату парламентськихвиборів.
При цьому і український уряд, і депутати Верховної Ради замість розробкипакета кроків для запобігання цій кризі, навпаки, роблять усе, аби це пройшлонайбільш болісно для України. Зокрема, вкотре підвищено ставку рентних платежівіз видобутку нафти в Україні.
В 2005 р. ситуацію на ринкунафтопродуктів вдалося стабілізувати насамперед малоефективними спробами„ручного" управління (зокрема, створенням цінової стелі, забороноюекспорту), а також за рахунок збільшення імпорту готових нафтопродуктів.
Така шокова терапія допомогла тимчасово стабілізувати ринок, однак вонане може бути основою його зростання, довгострокової стабілізації цін і обсягівнафтопродуктів на ринку. Але державі значно вигідніше не тиснути на ринокнафтопродуктів, а мати можливість його регулювати, у тому числі за рахуноксвого сильного гравця на цьому ринку. Аби цей гравець міг повноцінно впливатина ринок, він має бути вертикально інтегрованим, тобто володіти„ланцюжком": свердловина — нафтопереробний завод — автозаправна станція.
Досвід останніх50 років розвитку світового нафтового бізнесу свідчить, що найоптимальнішоюмоделлю розвитку нафтокомпанії є саме вертикальна інтеграція (ВІНК). Так само,як нині небезпека нафтогазової кризи підштовхує Україну до створення ВІНК, у1970-х роках світова нафтова криза стала стимулом для держпідприємств нафтопереробноїта нафтохімічної промисловості Франції та Італії створити повноцінний „нафтовийланцюжок", включаючи видобуток і роздрібну мережу автозаправок (АЗС). Іголовна мета була аналогічною: подолати залежність від поставок сировини з-закордону.
Концентрація капіталу й виробництва, створення єдиної інфраструктури далифранцузам і італійцям широке поле для маневрів капіталом, потужностямипереробки, потоками сировини та продукції. Це призвело до скорочення питомихвитрат у виробництві, збільшення збуту нафти і нафтопродуктів, зростанняприбутку. У результаті у світі з'явилися такі великі нафтові компанії, якфранцузька Total й італійська ENI, що входять нині в двадцятку лідерівсвітового нафто-ринку.
При цьому, як свідчить досвід найбільших у світі ВІНК, найефективнішепрацювали ті компанії, в яких держава володіла контрольним пакетом, алевідкривала приватному капіталу доступ до дрібних пакетів вертикально інтегрованоїнафтової компанії. Тому ще з кінця 1980-х років у світі спостерігаєтьсятенденція до створення відкритих вертикально інтегрованих компаній.
Останнім вдалим прикладом є створення китайських ВІНК -Китайськоїнаціональної нафтової корпорації (КНПК) і Китайської нафтохімічної корпорації.Ще у 1998 р. керівництво КНР об'єднало в цих двох компаніях розрізненіпідприємства з видобутку, переробки нафти та продажу нафтопродуктів. Уже допочатку 2000 р. багато підрозділів КНПКзмогли залучити мільярди доларів портфельних інвестицій. Зокрема, один ізпідрозділів — PetroChina — зумів залучити З млрд. дол.через розміщення 15 % акцій на біржах Гонконгу та Нью-Йорка. Причому за пакетзмагалися найбільші європейські й американські компанії — BP, Shell, ExxonMobil.
Створення вертикально інтегрованих компаній і залучення за рахунок нихінвестицій також дало змогу КНР успішно освоювати багаті нафтові родовища закордоном і диверсифікувати поставки нафти з різних регіонів світу. За данимидепартаменту енергетики США, до початку 2005 р. КНПК вдалося знизити часткублизькосхідної нафти в імпорті до 50% (раніше цей показник становив 70 %).
Вигідність цієї моделі вже зрозуміли і на пострадянському просторі. Зацією моделлю вже працюють більшість приватних російських нафтових компаній(зокрема, „Лукойл", ТНК-BP), також на неї починає переходити російський „Газпром", контрольнийпакет якого перебуває в державній власності. „Газпром" швидко нарощує івидобуток, і переробку, і продаж нафти (зокрема, нещодавно купив„Сиб-нафта").
Найперспективнішимдля створення вертикально інтегрованої компанії в Україні є ВАТ„Укрнафта", оскільки ця компанія уже володіє двома повноцінними ланкамимайбутнього ланцюжка. По-перше, на компанію припадає більше- 90 % українськоговидобутку нафти і 40 % газоконденсату (у 2005 р. „Укрнафта" планувалазбільшити видобуток вуглеводнів до 3,07 млн. т). І, по-друге, компанія ужеволодіє мережею з 591 автозаправної станції, а внайближчі місяці збирається придбати ще 97 АЗС.
Чого бракує компанії, так це середньої ланки, тобто власних потужностей зпереробки нафти. Але й тут з'являється реальний шанс: на 25 січня 2011 року заплановано аукціон із продажу 32,86% акцій НПК „Галичина". З оглядуна те, що держава вже володіє 25% акційцього заводу, купивши новий пакет, держава через компанію „Укрнафта"змогла б де-факто розпоряджатися контрольним пакетом підприємства. А отже, іпотужніше впливати на процес прийняття менеджментом „Галичини" рішення пропереробку на цьому комплексі нафти, видобутої в Україні.
Адже зараз „Укрнафта" не може бути впевнена, що, видобувши нафту,вона зможе її переробити або продати за ринковою ціною. Цього року нафтопереробнізаводи нечасто виходили на аукціони з продажу нафти. А виходячи, не поспішалиторгуватися. Зокрема, на аукціоні 24 листопада 2005 р. із заявлених 50 тис. тонн нафти компанії„Укрнафта" вдалося реалізувати усього 9 тис. тонн. При цьому ціна реалізації знизилася на 8,7 % порівняно зі стартовоюта ціною попереднього аукціону — до 2100 грн. за тонну, що нижче від вартостіросійської нафти, яка поставляється на українські НПЗ.
Аналогічно і з переробкою: хоча майже всі нафтопереробні заводи,розташовані в Україні, працюють не на повну силу, дуже часто керівництво заводіввідмовляється від переробки української нафти. І позиція російських власниківНПЗ цілком зрозуміла: їхні підприємства вже є вертикально інтегрованими компаніямий орієнтовані на переробку власної нафти. Навіть коли переробні потужності НПЗзалишаються незавантаженими, їхні власники продовжують отримувати прибуток,перерозподіливши доходи по всьому ланцюжку „від свердловини доавтозаправки".
Зрозуміло, що така ситуація, разом із непередбачуваністю ставок ренти (за 2009 р. ставка змінювалася двічі) інадзвичайно тривалим процесом одержання дозволів на розробку нових родовищ, неможе стимулювати видобуток нафти в Україні.
Тому не дивно, що зростання видобутку нафти в Україні уповільнюється. Утой час як контрактні ціни на російську нафту для Європи за дев'ять місяців 2005 р. зросли на 65 %, видобуток нафти в Україні збільшивсялише на 2,6 %, а видобуток супутньогогазового конденсату навіть скоротився на 4,4 %, що, природно, не дає змоги говорити про зниження сировинноїзалежності від Російської Федерації.
І це при тому, щопрезидент України одним із головних елементів енергетичної безпеки Україниназвав збільшення видобутку і переробки нафти у 2006-2010 роках у 1,5 рази.
За підрахунками фахівців, вертикально інтегрована компанія, створена наоснові „Укрнафти", могла б контролювати до 30 % ринку продажу пального й істотновпливати на його роздрібну ціну. Мабуть, тому своїм розпорядженням від 18 травня 2005 р. президент В. Ющенко визнав, що оптимальною є побудовавертикально інтегрованої компанії на базі „Укрнафти".
Позитив полягає також у тому, що для створення ВІНК на основі „Укрнафти"не потрібні кошти з держбюджету. Фінансування можна здійснити в межах банківськихкредитів. Зокрема кредит на формування третьої „ланки" у вищезгаданомуланцюжку — тобто на купівлюавтозаправних станцій — „Укрнафті" надав „ДойчеБанк". З огляду на відсоток за кредитом, рівень прибутку, кількістьзапланованих АЗС, обсяг податків тощо експерти підрахували, що придбанняавтозаправних станцій окупиться за чотири роки. Але вже через рік-два державаматиме свого потужного гравця на ринку продажу пального і зможе реальновпливати на рівень і стабільність цін на вітчизняному ринку нафтопродуктів.
Однак поява нового серйозного гравця на вітчизняному нафторинку, контрольнийпакет акцій якого належить державі, влаштовує далеко не всіх приватнихнафтотрейдерів. А тому створення вертикально інтегрованої компанії намагаютьсястримати в стінах парламенту. Зокрема один із власників НПК „Галичина"депутат Ігор Єремеєв (він контролює 41 % акцій НПК і розгалужену мережу АЗС„Західної нафтової компанії") уже розгорнув політичну атаку на ВІНК.
Депутат стверджує, що „Укрнафта" купує собі АЗС за надто високою ціною.Водночас „Дойче Банк", який надав „Укрнафті" кредит на придбання АЗС,фактично підтвердив справедливість ціни заставною вартістю вже купленихстанцій.
Друга лінія наступу на ВІНК пов'язана з продажем 32,86 % акцій НПК „Галичина". Тут тісамі зацікавлені особи також намагаються висунути звинувачення з приводу ціни.Зокрема І. Єремеєв уже заявив, що стартову ціну пакета завищено втричі. А зогляду на те, що нинішнім власником 32,86 % акцій НПК є група „Приват" (вона ж володіє 42 % акцій „Укрнафти"), робиться висновок, що, таким чином, „Приват" займається елементарним вимиваннямдержавних коштів із „Укрнафти".
Водночас увідповідь на ці закиди „Укрнафта" готова запропонувати викупити пакетакцій самого депутата І. Єремеєва за озвученою ним пропозицією. Опосередкованоця інформація підтверджується й тим, що один із високопоставлених акціонерів„Укрнафти" після зборів акціонерів 20 грудня 2005 р. зазначив: Щоб братиучасть у господарській діяльності НПК „Галичина", компанії „Укрнафта"було б дуже бажано придбати близько 72 % акцій тієї самої „Галичини".
Третя лінія наступу на ВІНК — натяки згаданого депутата на те, що створення вертикально інтегрованоїкомпанії на базі „Укрнафти" призведе до посилення групи „Приват". Мовляв, зараз „Приват", не маючи контрольного пакета, все ждомінує в „Укрнафті", а, створивши ВІНК, домінуватиме й у новостворюванійструктурі. Але це вже проблема не „Укрнафти" і не „Привату".
Крім того, уже проглядаються механізми посилення ролі держави у ВІНК задопомогою розширення повноважень спостережної ради в таких делікатних питанняхзахисту державних інтересів, як відчуження майна ВІНК, затвердження контрактів [8].
Одним з основних чинників, що найбільше вплинули на загострення проблемизадоволення потреби України в нафтопродуктах у 2009 p., було скорочення поставок і переробкинафти на НПЗ. Тільки за чотири місяці поточного року поставки нафти зменшилисяпорівняно з аналогічним періодом минулого року на 1801,7 тис. т, або 21,7 %, істановили 6497,7 тис. т.
У це зниження (або90,4 %) найбільшимбув внесок постачальників нафти з Росії, тоді як поставки нафти, щовидобувається на українських родовищах, зросли на 117,07 тис. т, або 16,7%. Водночас цього року припинився імпортнафти з Казахстану, що за аналізований період часу з урахуванням обсягівпоставок у 2004 р. (чотири місяці) збільшило дефіцит на 16,1 %.
У зв'язку з тим, що господарями українських НПЗ (Лисичанського — ТНК-BP, Одеського — „Лукойл",Кременчуцького — „Татнефть") є російські нафтопереробні компанії, уситуації, що склалася, можна говорити про неефективність проведеної в Україніприватизації нафтопереробної промисловості та вибору потенційних інвесторів.Тому дефіцит, який виник на ринку нафтопродуктів, багато в чому пов'язують ізвідсутністю в держави можливості впливати на диверсифікацію поставок нафти наНПЗ України і виконання їхніми новими власниками інвестиційних зобов'язань(високий рівень використання виробничих потужностей; модернізація НПЗ зарахунок впровадження поглиблювальних процесів; підвищення якості нафтопродуктівза рахунок впровадження облагороджувальних процесів; перехід на нові специфікаційнівимоги до якості нафтопродуктів, чинні у рамках країн ЄС).
Нині в Україні 87% обсягу нафти, що переробляється, припадає на поставки з Російської Федерації,тобто російські компанії роботу своїх НПЗ в Україні орієнтують лише напереробку нафти з російських родовищ. Водночас, як показує світова практика,ефективна робота НПЗ країн Заходу базується на принципах диверсифікаціїпоставок нафти. Прикладом цього може слугувати досвід Франції, яка неприв'язується до якогось одного джерела поставок вуглеводневої сировини. УФранції створено сучасну нафтопереробку, й вона може ефективно переробляти йменш якісні нафти з високим вмістом сірки з країн СНД, частка яких у загальнихпоставках досягла 19,9%. Таким чином,принцип диверсифікації дає змогу не лише забезпечувати ритмічні поставки нафтина НПЗ, а й вибирати сировину з урахуванням її ціни та прийнятної якості.
Різні підходи в забезпеченні НПЗ нафтою дають різні результати ефективностівикористання виробничих потужностей в окремих країнах і географічних регіонах.Так, в Україні за січень-квітень 2008 р. використання виробничих потужностейустановок первинної переробки нафти в розрізі окремих підприємств становило:Кременчуцький НПЗ- 36,1%, Херсонський — 24,2%, Одеський — 65,9%, Дрогобицький — 57,2 %, Надвірнянський — 64,2 %, Лисичанський НПЗ -34,8 %.
Для порівняння зазначимо, що цей показник у країнах Північної Америкидосяг 92 %, Середнього Сходу і Європи — 88 %, тоді як у країнах Центральної таПівденної Америки він значно нижчий і становить 73 %, в Африці — 72 %.
У технологічному циклі переробки нафти потужності процесів вторинноїпереробки прив'язані до потужності установок первинної переробки. Тому увипадку, коли потужності установок первинної переробки використовуються неповністю, у результаті ланцюгової реакції те саме відбувається і з потужностямивторинної переробки. Так, в Україні 2003 р. при використанні на Лисичанському НПЗ потужностей з первинноїпереробки на 38,8 % цей показник з каталітичногориформінгу становив34,7,каталітичного крекінгу — 76,4 ігідроочистки — 35,5 %. На Кременчуцькому НПЗ ціпоказники відповідно були такими: 35,6; 37,0; 75,2 і 52,3 %.
Для порівняння розглянемо аналогічні показники у Франції, де 2003 р.середньорічне використання потужностей з первинної переробки нафти становило88,1 %, у тому числі з гідрокрекінгу — 93 %, каталітичного крекінгу — 87 %,висбрекінгу — 54 %, алкілування, ізомеризації і МТБЕ — 74 % і гідрознесірчення- 77 %. Можна вважати, що всі ці показники відображали стан ринкунафтопродуктів, а також якість нафти, що перероблялася.
Цікавим є аналіз належності НПЗ у Франції окремим національним нафтовимкомпаніям. З 13 НПЗ, на яких у 2003 р. було перероблено 81,93 млн. т нафти,шість НПЗ, які переробили 48,14 млн. т, належали національній компанії Total, тоді як на три НПЗ компанії Shell припадало 15,11 млн. т, три НПЗкомпанії Exxon Mobil — 15,13 млн. т і один НПЗ компанії BP — 8,11 млн. т. Тому в ситуації, щосклалася, французькій державі значно простіше контролювати й впливати нанаціональний ринок нафтопродуктів, ніж Україні. При цьому слід зазначити, щовидобуток вуглеводнів компанією Total(Франція, Бельгія) у тому самому 2003 р. становив 72,7млн. т нафти й 40 млн. т газу [9].
Висока зацікавленість акціонерів і менеджменту „Укрнафти" у додатковихпереробних потужностях має пояснення. Взяти хоча б той факт, що „Укрнафта"вже наступного року може збільшити обсяги видобутку за рахунок розробки родовищу Нігерії, що, до речі, теж було одним із питань порядку денного зборівакціонерів. З нігерійським урядом було проведено ряд переговорів, у результатіяких сторони домовилися про створення спільного підприємства для розробкинафтових родовищ на території Нігерії і видобутку нафти [10].
6. ЗАТ „Західна компанія „ДАКОР"
„ДАКОР", яка нині займає вже до 7 % українського ринку з виробництва і реалізаціїцукру. ЗАТ планує в майбутньому збільшувати посіви буряку, і в тому числі зарахунок оренди земельних площ. ЗАТ збільшує авансування підприємств, яківирощують буряки (на 16 млн. грн. в 2009 р.) — для закупівлі насіння,мінеральних добрив, засобів захисту. Але ці аванси не завжди повертаються:сільгосппідприємства заборгували товариству значну суму. Тому серйозна ставказроблена на приєднання нових сільгосппідприємств. Цукрозаводи, які входять вкомпанію „ДАКОР", почали входити в склад сільгосппідприємств якспівзасновники, таким чином, беручи на себе більшу частину затрат навиробництво цукрової сировини.
Тим не менш оптимальним шляхом розвитку є приєднання до ЗАТ „ДАКОР"сільгосппідприємств, вважає його керівництво. В його складі уже 14 власних господарств, на яких працюєбільше 3 тис. осіб. Тут уже відповідальністьза вирощені врожаї ні на кого не перекладеш. Компанія закуповує крупні партіїнеобхідних засобів для обробки землі і, таким чином, може диктувати ціни їхвиробникам. В минулому році компанія придбала одних тільки засобів із захистурослин на 2 млн. дол. За рахунок масштабнихзакупівель собівартість сільгоспкультур в господарствах ЗАТ „ДАКОР"суттєво знизилася. Керівництво компанії вивчило досвід США і зробило для себе декількапринципових висновків. Для збирання цукрових буряків не обов'язково купуватидорогу техніку, перш за все самохідні комбайни за півмільйона доларів. Вартістьприцепних комбайнів і іншої техніки — сіялок, культиваторів, оборотних плугів — в декілька разів нижча. А цих засобів в основному достатньо для оновленнятехнічного парку вітчизняних бурякосіючих господарств.
Однак землеробство- це справжнійвиробничий комплекс. І для того, щоб витримувати сівообіг і агрокультуру вцілому, компанія вирощує зернові культури і почала відроджувати тваринництво,яке в масштабах держави практично гине. В компанії розуміють, що тваринництво — це не тільки органічні добрива для вирощування основної культури — цукровихбуряків, але ще й живі, щоденні гроші, які дають змогу розвиватисясільгосппідприємствам.
Отримувати гроші в кредит навіть на один рік українські цукрозаводи неможуть. Вони завантажені сировиною, як правило, на 45-60 днів. А, наприклад, в тих же США завдяки накопиченим запасам сировиницукрозаводи працюють дев'ять місяців на рік, і тому щорічна позичка для них — не проблема. До того ж банки видаютьгроші під 5,5 % річних. Українські цукрозаводив цьому році зможуть отримувати гривневі кредити під 20—21 % річних (компенсація з боку держави -лише 7 %).
„ДАКОР" — одна з небагатьох компаній, якасерйозно працює на ринку виробництва і реалізації цукру. Вона сама забезпечуєсебе якісною сировиною, щоб не залежати від політичної кон'юнктури [11].
Висновки
В процесівиконання курсової роботи були
Проаналізовані:
- гірничо-металургійнийкомплекс;
- целюлозно-паперовийкомбінат;
- нафтовікомпанії;
- компаніяпо виробництву цукру.
Розглянуті прикладиформування кластерів.
Література
1. ФатхутдиновР.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 446 с.
2. Маскалевич І.Фантомний холдінг // Дзеркало тижня №7 (636), 2 березня, 2009 р.
3. Малійський Г.Важке лідерство // Дзеркало тижня. — 2009. -4 червня.
4. Савчук В. Стратегическое управлениеиздержками // //www.logistics.ru.
5.Хомяков B.I., Грамм О.С.Кластерна модельрозвитку регіону // Матеріали IV Міжнародної науково-практичноїконференції «Теорія і практика сучасної економіки». — Черкаси: ЧДТУ, 2003. — с. 24.
6. Гармаш С. Операция «ширма» или, как Ахметов в Донбасе элите менует // pravda.com.ua
7. Ніколаєв С.Розв'язати пекельний вузол //Дзеркало тижня. -2009.-№51.
8. Землянський В.Вертикальний вихід із замкнутого кола // Дзеркало тижня. — 2009. — № 50.
9. Бурлака Г. Пропричини кризових явищ на ринку нафтопродуктів України // Дзеркало тижня. — 2009. — № 24.
10… Світлична С. Чого стоїмо, на когочекаємо? // Дзеркало тижня. -2008.-№ 550.
11. Якель Р.Рейтинг „Західної компанії „ДАКОР" зростає, і перш за все кредитний // Дзеркало тижня. — 2008. — 16 квітня.