Реферат: Оценка экономической эффективности информационной технологии

Введение    

Инициативао закупках оборудования идет сверху

(примеркомпании JC Penney)    1

Измерениеэффективности капиталовложений

вкомпании JC Penney   5

Подходоценки портфелей

(примеркорпорации S. C. Johnson & Son)   6

Измерениеэффективности капиталовложений

вкомпании S. C. Johnson & Son   10

МетодологияCB-90

(примеркомпании Watkins Johnson)   12

Измерениеэффективности капиталовложений

вкомпании Watkins Johnson    16

Введение

Дляоценки экономической эффективности информационной технологии одних толькотрадиционных методов подсчета прибыли на инвестируемый капитал недостаточно.Требуется методика, способная продемонстрировать ее полную отдачу.

Каждыйцент, который мы тратим на технологию, взят из других, очень важных статейрасхода, таких как образование, борьба с преступностью, транспорт. Нужноубедиться, что мы принимаем наиболее продуктивные и экономически оправданныерешения из всех возможных.

Известнапроблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов. Некоторыеприменяют формальный подход для измерения количественной величины эффективностивсей новой аппаратуры и программного обеспечения, так что на самом деле ониинтересуется корректным способом определения тех бесконечно малых неосязаемыхвыгод от применения информационной технологии, которые оправдают ассигнования,выраженные суммой в долларах.

Чтобыпомочь всем тем, кому приходится решать аналогичные задачи, был проведен опроскомпаний, которым удалось продемонстрировать отдачу информационной технологии.Представленные здесь случаи знакомят со специфическими методами, используемымикомпаниями для обоснования необходимых капиталовложений.

Однакообратите особое внимание на терминологию: продемонстрировать, но не измерить.Если опираться только на узкий анализ прибыли на инвестируемый капитал,исказится или пропадет весь смысл.

   Руководителиопрошенных компаний настаивали на необходимости количественных и качественныхметодов анализа. Менеджеры информационных систем этих фирм разработалиубедительные способы комбинирования обоих методов. Определяющий фактор успеха:взаимное понимание между руководством компании и руководством информационныхслужб, или, если хотите, согласованная методика оценки выгод, получаемыхбизнесом от информационной технологии. Причем эта методика становится фокусомдемонстрации эффективности информационных служб, а не просто экономическойэффективности или прибыли на инвестируемый капитал.

Определяющийфактор успеха — взаимное

пониманиемежду руководством компании

ируководством информационных служб.

Степеньэффективности определяет, насколько выгодные решения принимаются с точки зренияфункционирования бизнеса независимо от того, во что это обходится. Еслиинформационные службы высокоэффективны, бизнес выигрывает от их деятельности,считает руководитель консультационной фирмы, специализирующейся на оценкеэффективности информационных технологий.

Высшихруководителей менее всего удовлетворяют обоснования необходимостикапиталовложений в информационные технологии, сделанные лишь на основе расчетачисто экономической эффективности. Руководители, определяющие успехинформационной технологии с точки зрения эффективности решения отделом ИСосновных производственных задач, а не просто выполнения арифметическихподсчетов, чаще чувствуют, что получают полную или почти полную отдачу от своихкапиталовложений.

Эффективность- не обязательно показатель того, насколько эти задачи, инфраструктура илипроцессы отвечают общим производственным целям вашей компании.

Обоснованиеполезности — это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинствуотделов информационных систем. Применение к информационной технологии некоторыхприемов, если их соблюдать правильно, позволяет достичь двух важных целей:

— отделение ИС получает ощутимую обратную связь при решении стратегических итактических вопросов;

— старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, чтозаставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.

Обоснованиеполезности — это искусство маркетинга,

котороенелегко дается большинству отделов

информационныхсистем.

ПатМуллен, бывший руководитель ИС

вкорпорации Digital Equipment

ипрезидент фирмы Mullen Group

Ноэти приемы, подобные тем, что изложены в приведенных ниже примерах, должнытакже демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. Впротивном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, какфункционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственнымиподразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективновзаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.

— 1 -

Инициатива о закупках оборудованияидет             сверху

Вкомпании JC Penney (Даллас) с оборотом 19 млрд. долл. отделение ИС помогаетменеджерам производственных направлений демонстрировать исчисляемый инеисчисляемый эффект от информационных технологий.

У.Р.Хоуэлл,один из руководителей JC Penney, никогда не спрашивает, во что обойдетсякомпании тот или иной технологический проект или почему кто-то считает егохорошей идеей. Он это знает. Вместе с шестью другими высшими менеджерами JCPenney Хоуэлл заседает в комитете капитальных ассигнований, который утверждаетлюбой проект в области информационных технологий стоимостью более 150 тыс.долл.

Компанияприняла данный подход в 80-х годах. «Сначала мы боялись, чтопроизводственные отделы не захотят вкладывать достаточное количество средств винформационные технологии, — рассказывает вице-президент и директор поинформационным системам Дейв Эванс. — До сих пор преобладала тенденциясокращать расходы в первую очередь за счет ИС. Так что подобная процедура былавведена с целью внушения производственным подразделениям, что это, скорее,инвестиции, чем расходы». Таким образом, уже на протяжении десяти летвысшие руководители JC Penney рассматривают каждый крупный проект в областиинформационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании.«Процесс обоснования доходов и расходов и последующие отчеты о результатахничем не отличаются от того, как если бы мы открывали новый магазин», — сравнивает Эванс. Первый шаг, предпринимаемый производственным отделом дляприобретения нового приложения, — разработка

— 2 -

техническогопредложения. Затем проект документа поступает к специалистам по информационнымтехнологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы — как прямые, таки косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый инеисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат иснижение издержек на хранение запасов. К нематериальной — повышение качестваобслуживания заказчиков, конкурентоспособности или «ожидаемое увеличениесбыта, не поддающееся точному измерению». Традиционная прибыль наинвестированный капитал определяется на основе количественных показателейрасходов и доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высшихруководителей в особом разделе обоснования. Например, целый раздел проектапосвящен вопросам повышения конкурентоспособности, так что может оказаться, чтоданный конкретный проект не приносит материального эффекта, но все же долженбыть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами.

Процессобоснования доходов и расходов и последующие

отчетыо результатах ничем не отличаются от того,

какесли бы мы открывали новый магазин.

ДейвЭванс, вице-президент и директор

поинформационным системам фирмы JC Penney

— 3 -

Предложение,подготовленное «спонсором» производственного отдела и проверенноеперсоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшегокомитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложениепройдет, до завершения процесса еще далеко.

Еслитот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамкибюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительныеассигнования.

Послеутверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компанииоценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения этифактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальныеоценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджерпроекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время.

Самоекрупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды откапиталовложений в информационные технологии ощущают как производственныеподразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды былискрыты.

Эванспомнит случаи, когда ни один экономический анализ не мог дать такого эффекта,как демонстрация результатов какого-либо конкретного проекта.

«Ялюблю приводить пример, когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс.кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн. долл.», — вспоминает Эванс.Новые аппараты могли пропускать покупателей через кассы быстрее. К тому же ониточнее регистрировали данные по инвентарным записям. Но Эванс знал, что приколичественной оценке эффективности возникнут трудности. Поэтому он устроилдемонстрацию видеозаписи старого метода

— 4 -

— недостаточнохорошо работающих систем сканирования и старых машин для обработки кредитныхкарточек — параллельно с записью работы опытного образца новой системы.

«Типичнаяоперация продажи в кредит сократилась с более чем одной минуты до 35 — 40секунд, — продолжает он. — Президент просмотрел видеозапись и сказал: „Мыдолжны это сделать“.

— 5 -

Измерение эффективности капиталовложений

Вкомпании JC Penney размер ассигнований на информационные технологии, а такжеотчет о соответствии фактических результатов ожидаемым утверждают какпроизводственные подразделения, так и высшие руководители.

1.Производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническоеобоснование.

2.Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.

3.Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект.

4.Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет кматериальной экономии) и неисчисляемый.

5.По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчетприбыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются вобоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высшихруководителей.

6.Руководительпроизводственного подразделения утверждает окончательное обоснование.

7.Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований.

8.Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в которомсравниваются ожидаемые показатели с фактическими.

— 6 -

Подход оценки портфелей

Правилономер 1 для руководителей информационных служб: говорите на языке, понятном длялюдей бизнеса. А что может быть для них яснее, чем манипулированиеинвестиционным портфелем?

Двагода назад Билл Винк, менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработалметодику „манипулирования портфелем“ для обоснования и определенияэффективности капиталовложений в информационные технологии. Метод помог емузавоевать расположение директора группы международной информационной системы.

Отправнаяточка, быть может, звучит знакомо. Винк долго не мог преодолеть трудности,возникающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшимруководством.

»Мыхотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, невдаваясь в технические детали", — рассказывает он.

Первымшагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шестипортфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них:сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждомпортфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкойреализации конкретной функции.

Передруководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов наподдержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходови следования новым решениям.

«Результатомвсего этого, — говорит Винк, — становится представление каждого портфеля какобщей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций».

    Как толькопортфели были составлены, персонал

— 7 -

Винка началпроводить регулярные совещания с заказчиками отдела информационных технологий.Целью было определение основных направлений требуемых усовершенствований. Дляотдела сбыта это могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшениестоимости ликвидированных сделок на 15%. Для производственного отдела — сокращение времени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарныхзапасов на 5 %.

«Этосугубо производственные задачи, решения, которые принимаются внутриподразделений. Наша роль здесь сводится к тому, чтобы понять их, а нашими результатамистанет помощь им в достижении поставленных целей», — поясняет Винк.

Определивцели, бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулироватьтехнологические стратегии, реализующие поставленные цели. «Как только намстановятся ясны общие производственные задачи, мы приступаем к созданию болеедетального плана специфических работ, которые могла бы выполнить служба ИТ, — по установке новой системы или по совершенствованию существующей — с цельюрешения этих задач», — продолжает свой рассказ Винк.

Кактолько нам становятся ясны общие,

производственныезадачи, мы приступаем к созданию

болеедетального плана специфических работ, которые

моглабы выполнить служба ИТ, — по установке новой

системыили по совершенствованию существующей — с

цельюрешения этих задач.

БиллВинк, менеджер ИС

корпорацииS.C.Johnson & Son

— 8 -

Наданном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований.«Она осуществляется точно также, как при работе почти над любымпроектом», — заметил он. Окончательный бюджетный отчет кладется на столруководителя по каждому направлению.

Всерасходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные(дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, Винкговорит: «Вот ваши существующие торговые системы, а вот, во что они вамобходятся. Это ваши необходимые расходы — то, что нужно для поддержаниястатус-кво».

«Сдругой стороны, — объясняет он, — вот ваши добровольные, т.е. дополнительные,расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем». Добровольныерасходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способаработы. Менеджерам предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют,к чему приведет внедрение новых систем.

«Вэтот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемыхусовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Если руководительрешит, что это лучший способ расходования его денег, он так и поступит», — рассуждает Винк.

Важнымобстоятельством, по мнению Винка, является понимание всеми, что одна толькоинформационная технология не несет в себе существенных улучшений.

«Никтоне воображает, что ИТ способна решить поставленные проблемы в одиночку. Нашазадача — составить некоторую долю целого», — считает Винк.

Позавершении проекта бригада Винка проводит заключительный анализ, чтобыопределить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим

— 9 -

результатам.

Самаябольшая трудность на пути этого метода, по словам Винка, — заставитьспециалистов по информационным технологиям мыслить этими категориями. Онирассуждают как программисты. «Когда я, проходя по коридору, спрашиваю, какидут дела по какому-либо портфелю, на меня все еще смотрят непонимающимвзглядом. Однако мы медленно, но верно продвигаемся вперед», — делаетвывод Винк.

— 10 -

Измерение эффективности капиталовложений

КомпанияS. C. Johnson разделила свои приложения на шесть портфелей, каждый из которыхсодержит все  приложения, поддерживающие основные производственные функциитакие как сбыт или снабжение.

1.Руководитель каждого из производственных  подразделений определяет цели дляулучшения показателей по его направлению.

2.Группа специалистов по информационным технологиям, возглавляемая менеджеромсоответствующего портфеля, формулирует технологическую стратегию достиженияэтих целей путем создания новой системы или модернизации существующей.

3.Выполняются традиционные операции по расчету экономической эффективности ипланированию бюджета.

4.Для менеджера каждого из производственных подразделений подготавливаетсяокончательный проект бюджета.

5.Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные(дополнительные). К последним относятся расходы на сокращение, котороепоследует в случае демонтажа или модернизации существующей системы. Менеджерампредлагаются поэтапные планы капиталовложений, в которых отражено, какизменятся их расходы в случае принятия проекта.

6.Производственное подразделение взвешивает ожидаемый эффект и дополнительныерасходы и принимает

— 11 -

окончательноерешение.

7.После реализации проекта специалисты ИС определяют, в какой степени ожидаемыерасходы и положительный эффект совпали с фактическими показателями. Кроме того,оценивается, насколько улучшилось общее состояние данного портфеля.

— 12 -

Методология CB-90

Методикаанализа рисков, а также определения затрат и прибыли помогла компании WatkinsJohnson принять решение: строить или купить.

В1991 г. перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Калифорния) всталвопрос: следует ли ей продолжать эксплуатацию своего доморощенного,построенного 25 лет назад, комплекса финансовых приложений?

Основанныена мэйнфрейме, полные «заплат» системы с трудом удовлетворялипотребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн. долл. Если будет приняторешение об их замене, компания окажется перед дилеммой: разработать новуюспециализированную систему своими силами или купить у поставщика такую, котораяпотребует лишь минимальной модификации?

Благодаряметодологии, разработанной Робертом Бенсоном, профессором Центра по изучениюобработки данных Вашингтонского университета (Сент-Луис), Watkins Johnsonсмогла принять правильное решение. Причем оно оказалось настолько успешным, чтокомпания решила заменить свой традиционный метод определения экономическойэффективности проектов той же методологией, которая помогла ей перейти наархитектуру клиент/сервер.

Бенсонназвал свой метод «информационной экономикой». Но Watkins Johnsonвпервые услышала о нем как о CB-90 — наименование, присвоенное корпорацией Oracle,чья консультативная группа рекомендовала его (вместе с некоторыми другимиметодами подсчета прибыли на инвестированный капитал) клиентам, нуждающимся внадежной формуле анализа экономической эффективности.

Глубокоеизучение проекта перед принятием решения о крупных капиталовложениях неявляется

— 13 -

для WatkinsJohnson чем-то новым. «Все предлагаемые капитальные затраты должныподвергаться строгому анализу на экономическую эффективность, как принято нафирме уже много лет», — считает Билл Перрон, менеджер по внутреннемурегулированию, выполняющий в компании функции аудитора, и добавляет:«CB-90 — намного более детальный метод анализа, чем наши предшествующиеметодики».

Вчастности, на Перрона произвела впечатление возможность органично включать впроцесс принятия решения неуловимые качественные выгоды. «Это то, что непод силу традиционным методам оценки экономической эффективности», — говорит он.

МетодCB-90 подразумевает опрос основных пользователей компании об ощутимых инеуловимых выгодах рассматриваемого приложения, а также об имеющем место риске.Приложение может быть как действующим, так и планируемым; метод эффективноработает в любом случае.

Вчастности, менеджер по информационному планированию Эд Абель знал, что он хочетзаменить финансовые системы Watkins Johnson на базе IBM MVS. Но дальше этого онне шел. Абель оказался перед выбором: разрабатывать свою собственную системуили обращаться за помощью на сторону. Когда Oracle предложила методологию CB-90для определения той отдачи, которую должно дать программное обеспечение, Абельподумал, что, попробовав ее, он почти ничего не потеряет.

Первыйшаг в CB-90 — это образование группы основных пользователей из затрагиваемыхпроектом подразделений. Сначала Абель попросил ознакомиться с предложеннойсистемой финансовых «экспертов» — представителей от руководства иперсонала в таких областях, как планирование и бухгалтерский учет. Он попросилих сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды,которых они ждут от реализации такого проекта. Эти выгоды

— 14 -

должны были бытьвыражены в экономических, а не в технических терминах.

Например,материальные выгоды от внедрения нового бухгалтерского модуля заключается всокращении сроков пересылки платежных документов. Это ускорит текущие расчеты.

Качественныевыгоды — те, величину которых трудно выразить в долларах, будут состоять вболее точном осуществлении финансового прогноза.

Сдругой стороны, потенциальный риск новой системы может исходить от недостаточноблагоприятного отношения к ней пользователей.

Позавершении этого процесса бригада предложила для инсталляции системы Oracleтринадцать материальных преимуществ, пять качественных и шесть моментов риска.В число материальных преимуществ вошли сокращение персонала бухгалтеров ипродолжительности цикла обработки счетов. В число качественных — лучшеерегулирование бюджетов отделений, повышение качества финансовой отчетности длявысших руководителей и решение потенциальных проблем с платежами до наступлениясрока сдачи ежемесячного отчета. В число рисков — неспособность системыреагировать на быстрые изменения производственного климата и сопротивлениелюбым новшествам со стороны служащих.

Вцелях сравнительного анализа компания провела аналогичное исследованиевозможности построения новой системы своими силами. В результате было решено,что создать такую систему можно, но фактор времени приведет к задержкеполучения как материальных, так и качественных выгод.

«Кактолько результаты двух анализов были получены и сопоставлены, принять решение оприобретении системы Oracle и ее модификации оказалось легко», — рассказывает Абель.

«CB-90предоставила также возможность обучения

— 15 -

потенциальныхпользователей особенностям и функциям приложения», — говорит Перрон. Междутем если первоначально название CB-90 расшифровывалось как «анализэкономической эффективности 90-х» (cost-benefit), то теперь Oracleпредпочитает другую расшифровку — «инструмент достижения консенсуса»(consensus-building), так как это процесс осознания пользователями положительного:вклада, вносимого в их работу новыми технологиями.

«МетодCB-90 помог компании облегчить трудный  выбор, — констатирует Перрон. — Вбудущем мы будем принимать важные решения только с его помощью».

— 16 -

Измерение эффективности капиталовложений

Каккомпания Watkins Johnson оценивала варианты модернизации своей системы наоснове мэйнфрейма или перехода на архитектуру клиент/сервер.

1.Создана бригада основных пользователей  от производственных подразделений длясовместной работы с группой отдела информационных систем.

2.Группа ИС рассматривает варианты усовершенствования старой системы иливнедрения системы Oracle и изучает влияние, оказываемое каждым из вариантовна   деловой процесс.

3.Созданная бригада основных  пользователей оценивает преимущества (материальныеи качественные) и риск, связанные с построением новой системы.

4.Бригада выявила тринадцать    материальных и пять качественных выгод, а такжешесть факторов риска при инсталляции новой системы. Она решила, что ожидаемыевыгоды оправдывают вероятность риска.

5.Для сравнения аналогичным образом рассматривается вариант построения абсолютноновой системы своими силами.

6.Бригада сделала заключение, что компания может построить свою собственнуюсистему, но требуемые для этого дополнительные затраты времени неоправданнозадержат получение как материальных, так и качественных выгод.

** *

(Поматериалам еженедельника «ComputerWorld»)