Реферат: Технология процесса принятия и реализации управленческих решений

Содержание

Введение                                                                                                                            2

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческихрешений               3              

1.2Методы принятия решений                                                                                      4                                                                                                                                                                                                                                                                                       

2. Процесс принятиярешения и его структура                                                          4               

2.1 Основные проце­дурыпроцесса принятия управленческого решения           5                     

3. Аппарат управленияи процесс принятия решений                                             8                                

3.1. Методы моделирования и оптимизации решений                                             12

4.Сущность и виды ответственности руководителей                                              14

4.1Виды ответственности                                                                                               14

4.2 Социальная ответственность руководителя                                                       15

4.3 Взаимодействие социальной и юридической ответственности                        18

4.4 Основы экологической ответственности при РУР                                             19

                                                                                                                                            

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшимиявляются разработка, принятие и осуществление управленческого решения,представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблемаэта – не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение,которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций иуправленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающиемасштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

            Эффективноепринятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтомупроцесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наукауправления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способностируководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях  исключительной сложности с помощью моделей иколичественных методов.

В реферате рассмотрены особенности моделирования, типыиспользуемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, атакже методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.

Технологияпроцесса принятия и реализации управленческих решений

1.Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Управленческое   решение   -  это   результат   конкретной управленческой деятельностименеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятиерешений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня,включающий:

-выработку ипостановку цели;

-изучение проблемы наоснове получаемой информации;

-выбор и обоснованиекритериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемогорешения;

-обсуждение соспециалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор иформулирование оптимального решения;

-принятие решения;

-конкретизацию решениядля его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решениекак процесс, состоящий из трех стадий:

-подготовка решения:

-принятие решения;

-реализация решения.

            На стадииподготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации намикро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а такжевыявляются и формируются проблемы, требующие решения.

            На стадиипринятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений икурсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

-производится отборкритериев выбора оптимального решения;

-выбор и принятиенаилучшего решения.

            На стадииреализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения егодо исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятсянеобходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнениярешения.

            Каждоеуправленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цельюуправленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств иинструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимальногорезультата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решениямогут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа имноговариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, носодержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должныосновываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всехфакторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможныхпоследствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки ипринятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо  согласовывать на  всех  уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количествоинформации, которую необходимо переработать для выработки эффективныхуправленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческиевозможности.    Именно    трудности   управления    современнымкрупномасштабным производством обусловили широкое использованиеэлектронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных системуправления, что потребовало создания нового математического аппарата иэкономико-математических методов.

1.2Методыпринятия решений

Методы принятия решений, направленных на достижениенамеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, котораяобусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний вконкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильноерешение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла»,когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательнымидоказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практическийопыт;

3)  метод,  основанный на  научно-практическом  подходе, предполагающий выбор оптимальныхрешений на основе переработки больших количеств информации, помогающийобосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современныхтехнических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна изважнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимостьвсесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки исамостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несетответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительныеорганы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно бытьцеленаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управленияобязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения изопределенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. Привыборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочностьрешения;

краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям;оперативность выполнения.

2.Процесс принятия решения и его структура

Под технологиейпринятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящихк решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизацииальтернатив.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью.Основное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтернативы, аразрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мыочень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательностьрешений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномо­ментныйакт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определеннуюструктуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого про­цесса.

Процесс принятия решений—это циклическаяпоследо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешениепроблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,принятии ре­шения и организации его выполнения.

Наиболее целостное инаглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая егоосновные стадии и порядок их следования, (рис. 1).

 SHAPE  * MERGEFORMAT

8               Контроль и    оценка          результатов

2    Идентификация проблемы

7              Управление реализациеей

3            Определение     критериев выбора

6        Согласование решений

4              Разработка альтернатив

1    Анализ ситуации

5                     Выбор наилучшей альтернативы

<img src="/cache/referats/11918/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055">

Рис.1. Состав и последовательность процедурпроцесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта являетсяидеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений,вследствие разнообразия организа­ций, ситуаций и проблем, требующих решения,как пра­вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППУР во многомопределяется ситуацией и решаемой пробле­мой.

2.1 Основные проце­дуры процесса принятияуправленческого решения

Анализ ситуации.Для возникновения необходимости принятьуправленческое решение, нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии,вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционированиясистемы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейшихусловий при­нятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализуправленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Этот этапвыполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные осостоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организациипоступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируютинформацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров сзапланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им вы­явитьпроблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы.Первый шаг на пути ре­шения проблемы — ееопределение или диагноз, пол­ный и правильный. Как принято говорить, правильносформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Со­гласноодному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты илисуществует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить,что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. Всоответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальнуювозможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем пониматьпод пробле­мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемогообъекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьмасложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многиеважнейшие проблемы слабо струк­турированы, т.е. не содержат очевидных целей,альтерна­тивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте,связанных с каждым из вариантов, и доведе­ние этих проблем до количественнойопределенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний иопыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясьмедицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы —установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие— прибыль, объем продаж, произво­дительность труда, качество товаров и услуг;высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфлик­ты. Выявлениесимптомов помогает определить пробле­му в общем виде, однако подобно тому, какразличные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может бытьвызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могутвызывать сход­ные организационные проблемы (низкое качество това­ра может бытьследствием как изношенности оборудо­вания, так и недостаточной квалификациирабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшейпроблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работыв организации взаимосвязаны ц решение какой-либо про­блемы в одной частиорганизации может вызвать появ­ление проблем в других. Поэтому, определяярешаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих приэтом проблем было минимальным.

Определениекритериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решениявозникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которымбудет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показателипринято на­зывать критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретениинового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены,производительности, эксплуатационных расходов, эргономичностии т.п., а в случае принятия решения о приеме наработу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть:образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.

      Разработка альтернатив.Следующий этап — разра­ботка набораальтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможныеальтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может бытьоптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не можетрасполагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценитькаждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поископтимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит,поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант,позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодныеальтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения про­блемызаранее известны или обнаруживаются без осо­бых трудностей, часто бываютситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ныеальтернативы неизвестны и их необходимо предва­рительно сформулировать. В такихслучаях весьма по­лезным может оказаться коллективное обсуждение про­блемы игенерирование альтернатив.

Выбор альтернативы.Разработав возможные вариан­ты решения проблемы,их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­выи объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Длясопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торымих можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. Сих помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, наоснове нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­скиимеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероят­ностьосуществления каждой альтернативы. Учет факто­ра риска приводит к пересмотрусамого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, которыймаксимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, которыйобеспечивает его достижение с наи­более высокой степенью вероятности.

          Согласование решения.Всовременных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние,при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации,принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря,руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого неразрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуютв его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсужденииготовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольночасто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс.Между тем, хотя ос­новные этапы ППР организациями и отдельными людь­мисовпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1)существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именноорганизация, а не отдельный руководитель должна реагировать на воз­никающиепроблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться кповышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс дляорганизации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действиявсех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьмасущественную роль играет стадия согласования.

Видеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениямименеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда.Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения,доказывать работни­кам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельнымее членам. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективнойреализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказатьсвое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания ит.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху».Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессуего принятия. Разу­меется, этот способ не надо абсолютизировать: встреча­ютсяситуации, когда это невозможно или не рацио­нально и менеджер вынужденпринимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, нонадо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет кавторитарному стилю ру­ководства.

Управление реализацией.Процесс решения проблемы не заканчиваетсявыбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должнобыть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, не­обходимоопределить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям исрокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нятьи какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупныхрешениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. Входе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, каквыполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вноситьопределенные коррективы.

Контроль и оценка результатов.Даже после того как решение окончательно введенов действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным,так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служитэтап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этомэтапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставлениефактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, чторешение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можносчитать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За егопределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в своюпротивоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связис этим основная зада­ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф­фективностьрешения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Крометого, осуществление этого этапа является источником накопле­ния исистематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьмаактуальна, особенно для крупных бюрократических ор­ганизаций. Можно принятьнемало разумных и полез­ных решений, но без рационально организованной сис­темыконтроля исполнения они останутся в «недрах де­лопроизводства» и не дадутожидаемого эффекта.

3.Аппарат управления и процесс принятия решений

Рассмотреть аппарат управления организацией каксистему принятия и осуществления решений — значит, исследовать структурууправления исходя из того, на ос­нове каких форм, методов и внутриорганизационныхсвязей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управленияна базе идей принятия ре­шений вносит в дополнение к традиционным принци­памформирования организационных структур ряд но­вых моментов.

Формированиеорганизационных структур управле­ния весьма тесно связано с использованиемконцепции и основных понятий принятия решений. В этих услови­ях в качествеосновного содержания процесса управле­ния выступают принятие и реализацияуправленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализуетглавную функцию аппарата управления. При­чем управленческие ситуации ипроблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексныйхарактер и поэтому не замыкаются в пределах регламен­тированных функций тогоили иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцирован­наяструктура управления не способствует оперативному и согласованному принятиюрешений, поскольку руко­водители и специалисты неохотно решают или вообще нерешают задачи, находящиеся на стыке или выходя­щие за рамки какой-тоопределенной функции. Таким образом, поскольку в условиях современного менедж­ментауже нельзя считать, что цель, содержание и по­следствия управленческого решенияопределяются толь­ко сферой деятельности того или иного подразделения,традиционная функциональная структура организации часто противоречиткомплексному характеру управлен­ческих проблем.

С точки зрения системного подхода и концепциипринятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленныхцелей и процессу решения связанных с этим проблем, а органи­зационную структурууправления можно определить какформу распределения решений и в то же время как сово­купность органов,обеспечивающих их реализацию.

Построитьаппарат управления как организационный механизм принятия решений означаетнеобходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферуответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблеми, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процес­саразработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учестьединство формальных и нефор­мальных аспектов организационных структур (формаль­наяструктура организации не может полностью охва­тить процесс принятия решений повсем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в хо­де егореализации имеют место постоянные неформаль­ные изменения), а также отразитьдинамику организа­ционных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерар­хическиупорядоченной структуры организации, не от­рицает значения традиционноговыделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы под­чиненностии т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуютсяпоследовательные стадии процесса принятия решений по основным видам возникающихв организации проблем. Основные отли­чия аппарата управления, функционирующегокак меха­низм принятия решений, от «классических» структур управленияпредставлены в ( рис. 2)

Сравниваемая характеристика

Классическая организация

Механизм принятия решения

Первичный элемент

Работа

Решение

Характер целей

Поддержание стабильности

Развитие, нововведения

Взаимодействие со средой

Закрытая

Открытая

Способность к адаптации

Жесткая

Гибкая

Учет неопределенности в процессе управления

Принятие детерминированных решений

Анализ риска, неопределенности

Контроль и координация

Вертикальные связи, иерархия

Горизонтальные связи

      Рис.2.Характеристики «классической» структуры и аппаратауправления,   ориентированного на принятиерешений

Итак, формирование аппаратауправления как меха­низма принятия решений требует реализации следую­щихосновных положений:

— в структуре управления организацией выделяютсяцентры принятия решений, и ее декомпозиция на под­разделения и элементы базируетсяна системе решений, а не на комплексе работ;

       — формируются механизм организационноговзаи­модействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации наразличных стадиях процесса принятия решений;

-налаживаются организационные формы и меха­низмконтроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центровпринятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемойраспределения полномочий и ответ­ственности, с одной стороны, и с задачейраспределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной ор­ганизационнойструктуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на какомуровне будут приниматься решения, направленные на реализа­цию тех или иныхцелей и устранение возникающих от­клонений. Структура управления отражаетодновремен­но два фактора: дифференциацию решений, обеспечи­вающих достижениесистемы целей организации и рас­пределение полномочий на принятие решений.Иначе говоря, организационная структурадолжна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В достаточно крупных по масштабу организацияхвозникает, как известно, необходимость в делегирова­нии полномочий, т.е. впередаче части решений в ком­петенцию менеджеров среднего или низшего звена.Если таким образом передается значительная часть прини­маемых решений, то можноговорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализа­ция,не представляет сама по себе, вне конкретных ус­ловий, положительной илиотрицательной характери­стики системы управления, она всегда существует вбольшей или меньшей степени. Однако построение ра­циональных организационныхформ требует нахождения определенного соотношения централизации и децентра­лизации.Для этого необходимо прежде всего оценить степень децентрализации в конкретнойсистеме управ­ления. Такая оценка может быть дана на основе коэффи­циента децентрализации решений  Кдец

Кдец = s/R,

где: г — число решений, принятых на нижнихуровнях иерархии;

R—общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе данныйкоэффициент к 1, тем выше сте­пень децентрализации.

Однако само по себе количество решений еще мало очем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценкамиважности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степе­ньюсамостоятельности последних.

Важность решений можноколичественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касаетсястепени самостоятельности, то ее можно оценить каче­ственно, основываясь нахарактере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Степень самостоятельности.                                                Характеристика.

             Невысокая                                                           Необходимость предварительного                

                                                                                             согласованияс высшим уровнем     

            

             Средняя                                                               Высшая ступень иерархии должна                        

                                                                                              бытьинформирована о принятом          

                                                                                                                решении

           

             Высокая                                                              Самостоятельное принятие решений,

                                                                                           периодическийконтроль со стороны

                                                                                            вышестоящих органов

      

Использовав эту совокупность количественных и ка­чественныхпоказателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации ворганизационной структуре управления.

Определяя в организации наиболее рациональныйуровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующиесоображения.

Информационный аспект.На каком уровне иерархии существуют наиболееблагоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этотфактор требует предоставления полномочий тому уровню, кото­рый обладает максимумомоперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы ре­шениене только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так каккачество решения во многом определяется качеством информации, использо­ваннойдля его разработки, то это также требует наделе­ния полномочиями того уровня,который обладает наи­более объективной, достоверной, не искаженной много­численнымипередачами информацией.

Экономическийаспект.Означает необходимостьучи­тывать:

• наличие необходимых для реализации решенияресурсов;

• материальную мотивацию работников соответст­вующихподразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересоворгани­зации в целом) решения.

Социальныйаспект.Современнаяорганизационная культура предполагает участие работников организации в принятиирешений и формирование демократического стиля руководства.

Как видим,информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализациипроцессов принятия решений, однако экономический фактор — ресурсы, находящиеся,как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невоз­можным.Поэтому, формируя структуру управления, не­обходимо не только четко определитьв ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами,обеспечивающими выполнение принимае­мых решений. В этом случае вышестоящаяступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь опреде­ленными резервнымиресурсами. Кроме того,