Реферат: Особенности японского менеджмента

Особенностияпонского менеджмента

План

1. Введение

2. Принципы японского управления.

3. Японские методы управления производством

4. Управление трудовыми ресурсами в Японии.

5.Заключение

<span Times New Roman",«serif»; font-weight:normal">СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">                                        

<span Arial",«sans-serif»"> 

<span Arial",«sans-serif»">Введение.

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены наповышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачиосуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышениекаче­ства выпускаемой продукции, внедряются более эффектив­ные экономическиеметоды управления взамен изживающих себя административных методов управления,новые формы организации труда и производства, осуществляется переход напринципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономическихсвязей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытыерезервы эффективной организации управления, более полного ис­пользования всехвидов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задачможет помочь освоение передовых методов управления в развитых капи­талистическихстранах.

Особуюважность в этом плане представляет ознакомление с японскими методамиуправления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает еёисторические особенности, культуру и общественную психологию. Оннепосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализяпонского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам.Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляютсяотличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистическихстранах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровойполитики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях,значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например,темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемыетам методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективностьпривлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучаяяпонские методы управления персоналом, рассматривают возможность ихиспользования в своих странах.

Исследователи японскойэкономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскомуменеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образомстали следствием оформления и функционирования специфической японской системыуправления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджментаоказалось, что японская система управления — это синтез традиционных,этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие израционализаторских японских методов управления представляют собойадаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. Всвязи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, еёкорней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, иявляется актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторыхосновополагающих принципов японской системы, в управленческую системуроссийских предприятий.

Вся  активнаядеятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженностьделового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания отЯпонии в такой решающей области, как управ­ление. Как пишет президентАмериканской ассоциации управ­ления Т. Хортон, «Мировому превосходству Запада вобласти менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управ­ленческуюбитву».

 Принципы японского управления.

Современныеметоды управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, котораяпоставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической иэкономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрациибудущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методамиуправления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса началипостигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это неозначает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управленияпроизодством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска моделинациональной экономики,             благоона уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании«Мацусита Денки», которого  в Японииназывают «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения обуправлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь.Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолетьбедность».

Руководителияпонских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционныеметоды управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории иметодов американского управления. Они пытались не только творчески применитьпредвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринятьновые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результатеосновные черты японской системы управления определяет ряд концепций,отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются системапожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японскоеобщество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят отимени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а своюиндивидуальность — как индивидуальность  части целого.

Вопрос о том,какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можнобыло опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии иэтических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пороткрытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболеесовременными особенности мышления и чувствования личности и общественных группявляются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастаниемсвободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при  этом традиционные  методы управления не забываются.

Другойнемаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывногообучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянномусовершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения можетулучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутыерезультаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обученияявляется подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, вотличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгув совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцывосприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекатьвыгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире исистематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстроусваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие неоказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

 Описанные выше представления были важны дляподготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, атакже для  структурной перестройкиотдельных предприятий и  экономическойсистемы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальнойответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 годупредприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основываеттворческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений.В одним из первых   трудов этойлаборатории  господин  Мацусита отмечает:

 «Каждая компания, вне зависимости от ееразмеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели,которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственноепризвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, онобязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ееидеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлебнасущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имядостижения общей цели».

Таким образом,современное японское управление приобрело дух открытости, который позволилподчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идейи культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческоймысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны.

Японские методы  Управления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», раз­рабатывающаяи внедряющая систему «канбан».

Японские менеджеры преподносят9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские произво­дителиотвергли сложные рецепты управления, их под­ход заключается в упрощениипроблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основныегруппы методов. Первая относится к про­блеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан»— «точно во время». Она прямо связана сматериальными затра­тами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Си­стема «канбан» оказывает частичное воздействиеи на качество продукции. Обе группы методов тесно перепле­таются. Рассмотримсистему «точно во время».

Урок   первый.  Управленческая  техноло­гия—товар транспортабельный. Секрет успеха заклю­чается в эффективном управлениизапасами. Преимуще­ства как может сначала показаться, незначительны. Онисводятся к некоторой экономии затрат на производ­ство запасов, котораявозникает от того, что изготавли­ваются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключе­ны в улучшениикачества продукции, повышении заин­тересованности рабочих и в увеличениипроизводитель­ности.

 Вот как этопроисходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, оннезамедлительно дово­дит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину иустраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимо­помощь. Механизм японскогоуправления использует в качестве «горючего»специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость,предан­ность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокийобразовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условияхне видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно вовремя» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста:производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации,комплектующие узлы— к моменту сборкиизделий, отдельные детали— к моментусборки узлов, материалы— к моментуизготовления деталей.

«Канбан» чистояпонское слово и означает «карточка»или визуальная система записи. «Канбан»— усовершенствованная система,применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталейзаносится на специальную карточку.

Система «канбан»предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадокоборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке,получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону,несколько раз в день небольшими партиями),полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причиныпоявления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины бракаобнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость— и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесьприменяется методика «вытягивания»деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точново время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повы­шениеэффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенныхиздержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокра­щаютсяпотребности в складских помещениях, оборудо­вании, механизмах, рабочей силы,затраты на транспор­тировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерскомучете, в обработке информации. Снижаются управленче­ские расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изученияконъюнктуры рынка и прогнозирования ее из­менения, связанные с размерамизакупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов,улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает,что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заклю­чается вориентации на низкую норму прибыли. Невы­сокие затраты и низкая норма прибылиприводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новыеконтракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует ростобъемов выпуска. Ве­личина валовой прибыли высока ввиду повышения объе­мапродаж.

Второй урок можно сформулировать следующим об­разом: избегайте излишеств, потерь,неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с орга­низации производства.Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствоватькачест­во. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать пра­вильно.Ответственность возлагается на самих изготови­телей. Это базовый принципяпонского подхода. Он основывается на следующих положениях:

— массовое обучениеперсонала;

— организация кружковкачества;

— выработка целей,привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера(применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

— производство мелкимипартиями;

— порядок на рабочемместе;

— запланированнаянедогрузка;

— ежедневная проверка состоянияоборудования.

«Качество— преждевсего»— это не просто лозунг, астратегия организации производства и всего персона­ла— снизу доверху.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являютсяпрепятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих ктруду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь купрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производст­веннуюструктуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированнымицехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкостьпроизводства, его быстрая приспособля­емость к условиям рынка— фундамент положения. От­сюда— выпуск смешанных моделей, гибкое использова­ниевысококвалифицированной рабочей силы (многопро­фильных рабочих). Гибкоеиспользование рабочей си­лы— ключ кэффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучшесовершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижениииздержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и достав­ки грузов).Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма,60% поставок которой предназначается для одного покупателя, прило­житвсе усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Ещеодна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставкиежедневно или еще чаще.

Урок восьмой. Большой упор на самоусо­вершенствование. Меньшепрограмм, меньше вмешатель­ства со стороны специалистов. Кружки качества сочета­ютсяс получением рабочими смежных профессий и ро­тацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли ни­каких поправокв старые представления о линейном и штабном персонале. Они простопридерживаются жела­ния помочь линейным руководителям и рабочим улуч­шить своюработу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделатьзнатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смог­лисамоусовершенствоваться. Они все делают в соответ­ствии с наукой. И сноваподчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых илиуправляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могутсправиться сами.

Урок девятый. Простота—это естествен­ное состояние. Стремление к дебюрократизации, к уст­ранениюизлишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением ителефонным разгово­ром, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних ор­ганов ибюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и яснымрешениям. Основной де­виз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени пе­ремен— символично, что в «Тоёте» эта системазародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банк­ротства.

<span Arial",«sans-serif»">Управление  трудовыми ресурсами в Японии.

Основаяпонского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. Впротивоположность широко ра­спространенному термину «управление кадрами»японские ру­ководители и специалисты по управлению предпочитают тер­мин«управление людьми», подчеркивая этим необходимостьвсей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая осно­ванные на глубокомпонимании человеческой психологии эф­фективные социально-психологическиеметоды.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Япониисходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими такимобразом, чтобы последние  работалимаксимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуютамериканскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системызаработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащихи др.

Носуществует и большая разница между амери­канским и японским управлением.Японские корпора­ции больше используют преданность своих служащих компаниям.Сильное отождествление служащих с кор­порацией создает крепкую мораль и ведет квысокой эффективности. Японская система управления стремит­ся усиливать этоотожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

                   Управление персоналом

Обычно управление включает четыре основные функции:планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японскогоменеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы,есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурса­ми,которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми
ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции иконкурентоспособ­ности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направле­ниюяпонского менеджмента, является признанием и осозна­нием факта, что именно оноявляется фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направленияхуправле­ния.

Более того, основной чертой и особенностью японскогоменеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости отвозможностей человека, а не машины или производственных функций. Этаособенность японского управления стала основополагающей.

Поэтомув японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схемауправления человеческими ре­сурсами, которую можно представить в виде следующейтаблицы.

Стратегия

Концептуальные установки

Методы

Преимущественная
ориентация  на
эффективное

использование
«человеческого фактора» в
управлении

Система долгосрочного (пожизненного) найма

Развитая система морально-психологического и материального стимулирования

Развитая система интеграции персонала

Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства»)

Комплексная система оценки эффективности

Горизонтальная ротация кадров

Ориентация на групповые методы работы

Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке.

Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз»

Развитая система коммуникации     и взаимодействия

Внешнее сглаживание социальных различий между руководством        и рабочими

Консультативный (групповой) характер принятия решений

Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей егокорпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считаютсебя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что онважное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявленийотожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японскийработник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свойоплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания вэтом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнеедолжно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используютсистему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобыпредотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компаниюлишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного наймаоснована на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В своюочередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будутобязательно оценены.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможнолишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочихприродная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга.Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошосделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нетчувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражатьгордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Управленческиерешения, стиль и концепция
                                 управления

Одно из центральных мест в деятельностируководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой це­ленаправленной,сознательной и организованной деятельно­стью в конечном счете сводится кподготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решенияреализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых иреализуется управление в узком смыс­ле этого слова. Но если рассматриватьруководство организа­ции, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заме­тить,что принятие решений — неотъемлемый и доминирую­щий процесс при осуществлениилюбой из отдельных функ­ций    управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решенийлежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получениесогласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровняуправления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уро­веньуправления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров,президента, вице-президентов и ру­ководителей центральных служб. На этом уровнеопределяют­ся стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. Кнему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальниковотделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управ­ления.К этому уровню относятся должности линейных управ­ляющих: руководители групп,начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри»,«иппан» труд­но назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когдакаждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью.Отличительной особенностью японской ор­ганизации является то, что в ней, какправило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти иответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется втрадиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюденаопределенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициативао принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием«рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема ипредлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в теподразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагиваетсявыдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всехзаинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документпередается на следующий, более высокий уровень управления. После того каквысший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретаетхарактер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги»является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методовуправления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процессапринятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить еёзначение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является взначительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутригруппы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большоеположительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решенийпри этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развитиягрупповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений.  Обмен мнениями стимулирует появлениесовершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управленияявляется то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизмидеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с однойстороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает ивоспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придаетяпонскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японскоеуправление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия наработника  — выработка у него отношения корганизации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлениемидеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувствапатриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Заключение

Японцы работаютгруппой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставленасложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем групповогоконсенсуса.

Можно сказать,что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельногоиндивидуума, но проявляют  уважение кмнению каждого.

Японецдисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилиядля достижения общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотятсовершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этойцели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграцииевропейского опыта управления  втрадиционную японскую культуру.

«Японскийменеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией,граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан факультета экономикиТокийского Университета. — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию иинтернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, какгрупповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает формуполного подчинения.

Японскоеобщество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально.Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могутиметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят наконкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться бытьпервой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японскихорганизациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Онподавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно.Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство итонет во внутренних раздорах.

Авторитет ивласть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегдаруководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснитьтонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными.Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять своюкоманду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своегоперсонала.

В Пониманиеяпонского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам,экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны,даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия,работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде иво многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше»,оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговойфирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпускавтомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемаятерритория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнемяпонского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитиеработника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадроввнути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме,желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.<span Times New Roman"">     

2.<span Times New Roman"">     

3.<span Times New Roman"">     

Дункан Джек У.Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996

4.<span Times New Roman"">     

5.<span Times New Roman"">     

6.<span Times New Roman"">     

  в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7.

7.<span Times New Roman"">