Реферат: Управление торговым персоналом

<img src="/cache/referats/17299/image001.gif" " v:shapes="_x0000_s1026">Министерство образования Украины Национальный горный университет

                 РЕФЕРАТ

                                на  тему:

<span Arial Black",«sans-serif»">УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ

ДИСЦИПЛИНА: Маркетинг

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: Тимошенко Л.В.

Выполнила:          Троценко Наталия

                                        Гр.СА-2000

 

Днепропетровск

2003

ПЛАН:

 TOCo«1-3» 1.ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              PAGEREF_Toc465497064 h 3

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА                                                                  PAGEREF_Toc465497065 h 5

2.1 Цели системы сбыта                                                                                             PAGEREF _Toc465497066 h 5

2.2 Стратегия системы сбыта                                                                                   PAGEREF _Toc465497067 h 7

2.3. Масштабы системы сбыта                                                                                 PAGEREF _Toc465497069 h 8

3.Система вознаграждения торговых работников               PAGEREF _Toc465497070 h 10

4. УПРАВЛЕНИЕ  СЛУЖБОЙ СБЫТА                                                              PAGEREF_Toc465497071 h 12

4.1 Найм и отбор торговых представителей                                                        PAGEREF _Toc465497072 h 12

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?                                          PAGEREF _Toc465497073 h 12

4.2.1 Процедуры найма на работу                                                                         PAGEREF _Toc465497074 h 13

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу                                                PAGEREF _Toc465497075 h 13

4.3. Обучение торговых представителей                                                              PAGEREF _Toc465497076 h 14

4.4.Контроль деятельности торговых представителей                                     PAGEREF _Toc465497077 h 15

5. Мотивация торговых представителей                                      PAGEREF_Toc465497078 h 18

5.1 Торговые квоты                                                                                                  PAGEREF _Toc465497079 h 20

5.2.Дополнительная мотивация                                                                             PAGEREF _Toc465497080 h 21

6. Оценка деятельности торгового персонала                        PAGEREF_Toc465497081 h 22

6.1. Источники информации                                                                                   PAGEREF _Toc465497082 h 22

6.2. Формальная оценка производительности                                                    PAGEREF _Toc465497083 h 23

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     PAGEREF_Toc465497084 h 27

Список используемой литературы.                                                  PAGEREF_Toc465497085 h 28

1.ВВЕДЕНИЕ

ЦЕЛИ:

Исследования системыстимулирования сбыта и рекламы позволяют выявить как, когда и помощью какихсредств лучше стиму­лировать сбыт товаров, повысить авторитеттоваропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В ка­чествеобъектов выступают: поведение на рынке поставщиков, посредников, покупателей;эффективность рекламы; контакты с покупателями. Полученные результаты позволяютвыработать по­литику «паблик рилейшнз»; создать благоприятное отношение кпредприятию, его товарам; сформировать имидж предприятия; определить методыформирования спроса населения, воздейст­вия на поставщиков и посредников;повысить эффективность ком­муникационных связей, в том числе рекламы.

Спрос на любой товар —результат существования двух ком­понентов: платежеспособного потенциальногопокупателя и его желания разрешить свою проблему с помощью предлагаемого то­вара,то есть удовлетворить свою потребность. В итоге человек принимает решение,стать ли ему действительно покупателем или отказаться от покупки, еслипотребность не слишком активна. Это означает, что лица, принимающие решение опокупке и вли­яющие на такое решение должны быть информированы о по­требности,которую удовлетворяет данный товар, а также о каче­стве такого удовлетворения,то есть потенциальные покупатели нуждаются в информации о потребительскихсвойствах товара.

ЗАДАЧИ:

Поскольку на рынкеприсутствует одновременно несколько конкурирующих между собой товаров, каждаяфирма стремится повлиять на выбор покупателя в свою пользу. Инструментом та­коговоздействия традиционно является реклама, коммерческая пропагандапотребительских свойств товара. В последние деся­тилетия широко применяетсякомплексное воздействие на поку­пателя с помощью не только рекламы, но и другихсредств, объ­единенных термином ФОССТИС.

В комплекс ФОССТИС входят: реклама, продвижениетовара, обеспечение связи с общественностью. Эти элементы влияют не только наформирование спроса (ФОС), но и на стимулирование сбыта (СТИС). Мероприятия ФОСобращены к потенциальному покупателю, когда его знакомят с новым, только вводимымна рынок товаром. Применяемые методы — «вводящая реклама», участие в выставкахи ярмарках. Цель — создание в сознании потенциальных клиентов образа товара ипоказ того, что именно этот товар лучше других удовлетворяет данную потребностьили  комплекс потребностей. Поскольку ФОСимеет целью воздейст­вие на поведение неосведомленного о товаре и егопотребитель­ских свойствах человека, то реклама и иные методы ФОС реша­ютинформационную задачу. К числе таких методов относят не только воздействиепрессы и других органов массовой информа­ции, но и передачу образцов товара наиспытание потенциально­му покупателю, публикацию некоммерческих статей,демонстра­цию изделий в некоммерческих частях телепрограмм и др. Таким образомпокупателю сообщают аргументы в пользу покупки, на­пример. Сведения обиспытании товара независимой организа­цией.

Мероприятия СТИС содействуютрасширению продажи това­ров, уже не считающихся новинками. О таком товаре упокупате­лей уже сложилось некоторое представление благодаря мероп­риятиям ФОС,либо собственному опыту использования. Задача СТИС — побудить к повторнымпокупкам, а также в соответст­вии с фазами жизненного цикла товара на рынке иценовой политикой предприятия, распространить товар среди новых сег­ментовпокупателей, завоевывая все большую долю рынка. Для покупателя безразлично,благодаря какому мероприятию ФОС-СТИС он приобрел товар. Но для руководствафирмы, выделяю­щего деньги на ФОССТИС, это имеет важное значение: можно болееТочно определить аудиторию воздействия (адресность информации), найти болееэффективные формы, содержание текстов и иллюстраций, оптимизироватьаргументацию в пользу товара, грамотнее выбирать каналы массовой коммуникации,сло­вом, получать более высокую отдачу от вложенных в ФОССТИС средств.

Исследование рекламыпредполагает предварительное ее ис­пытание, сопоставление фактических иожидаемых результатов от рекламы, оценку продолжительности воздействия напотреби­телей. Изучение практики позволяет принимать решения по про­ведениюрекламных компаний, вести поиск средств воздействия на потребителей, повышенияего интереса к продукции его пред­приятия. В то же время эти исследованиянаправлены на рацио­нализацию и уменьшение издержек, связанных с проведениемрекламной компании.

Стимулирование продвижения товаров на рынок касаетсяне только рекламы, но и других сторон сбытовой политики пред­приятия.Необходимо проанализировать эффективность конкур­сов, скидок, премийнаграждений и других льгот, которые могут применяться во взаимодействии споставщиками и покупателя­ми, посредниками. Необходимо рационализироватьсбытовую политику предприятия для того, чтобы доводить товары до потре­бителя втом месте, того количества и качества, которое требует­ся для быстройреализации производимых товаров, уменьшения издержек обращения, быстройоборачиваемости вложенных средств и тем самым увеличения прибыли предприятия.

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА

Торговый персонал служитсвязующим звеном между компанией и потребите­лями. В сознании большинствапокупателей торговый представитель является по сути лицом компании, еематериализованным образом. Именно он приносит компа­нии основную информацию опотребителях. Поэтому компании необходимо уде­лять как можно больше вниманиявопросам системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры,размера и вознаграждения.

2.1 Цели системысбыта

Компания должна поставитьперед службой сбыта конкретные задачи. Значи­тельное распространение получиломнение, что торговый персонал должен «про­давать, продавать и продавать», поэтомумногие компании определяют нормы про­даж, и чем лучше работник выполняет их,тем выше оценивается его работа. Впоследствии появилась концепция,утверждающая, что торговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решению проблем потреби­телей,уметь анализировать их и предложить покупателю подходящее решение. В последниегоды многие компании настаивают на необходимости включения пер­сонала службысбыта в «продажу отношений». Данная концепция предполагает, что торговыепредставители не только пытаются продать конкретный продукт или предложитьрешение определенной проблемы, а разъясняют потенциальным потребителям, чтостабильные отношения с компанией позволяют ее партнерам увеличить свою прибыль.Таким образом торговый представитель стремится объе­динить две компании в«партнерство ради прибыли».

К основным функциям персонала службы сбытаотносятся:

• Оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбытапродукции.

• Постановка целей —распределение времени между актуальными и потенциальны­мипотребителями.

• Коммуникации — квалифицированное распространение информации отоварах и услугах компании.

• Продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода кпотребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя исовершения сделки.

• Услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации повозникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решенияфинансовых вопро­сов и обеспечение доставки товара.

• Сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информациидля нужд компании.

• Распределение— решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

Обычно компанияустанавливает торговому персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует,чтобы 80 % рабочего времени работники службы сбы­та уделяли работе с клиентами,а 20 % — разработке перспективных направлений;

или 85 % времени — продаже основной продукциикомпании, а 15 % — новым товарам. В противном случае, торговые представители,скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошозарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новымипродуктами и перспек­тивными клиентами.

Комплекс задач торгового представителя зависит отсостояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговыепредставители не имеют никаких проблем с продажами, и некоторые компанииприходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работниковслужбы сбыта. Одна­ко они упускают из вида, что торговые работники выполняют иряд других функций: распределение продукции, обслуживание недовольныхпокупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров,продажа не пользующихся особым спросом товаров компании..

По мере обострения борьбы за потребителя, компаниивсе более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала поудовлетворению потреби­телей и обеспечению прибыли компании. Торговые работникидолжны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциалрынка, соби­рать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планымаркетинга. Тор­говые представители нуждаются в аналитических маркетинговыхнавыках, при­обретающих особую значимость на высших уровнях торговогоменеджмента.

2.2 Стратегиясистемы сбыта

Компании конкурируют заполучение заказов от потребителей следовательно они должны уделять особоевнимание тому, чтобы торговый персонал обращался к нужным потребителям в нужноевремя и надлежащим образом. Выделяют несколько способов работы торговыхпредставителей с потребителями.

• Торговый представитель с покупателем: беседа с возможнымпотребителем или актуальным покупателем лично или по телефону.

• Торговый представитель с группой потребителей: работа с группойпотенциаль­ных покупателей, с целью привлечения внимания к продукции компании.

• Торговый коллектив с группой потребителей: команда работников сбытатесно сотрудничает с группой по закупкам компании-покупателя.

• Проведение конференции: торговый представитель приглашаетпотенциальных кли­ентов и, участвуя в обсуждении проблем, демонстрирует решениес помощью продук­тов его компании.

• Проведение семинара: работники компании организуют образовательныйсеминар по представлению и обсуждению новинок.

Таким образом, современные торговые представители частодействуют как «менеджеры», организующие контакты между полномочнымисотрудниками в покупающих и продающих компаниях. Процесс продажи становится всеболее кол­лективным, так как требует поддержки разнообразного персонала,например выс­шие менеджеры все чаще вовлекаются в процесс продажи; техническиеработни­ки обеспечивают потребителей необходимой информацией и услугами до, вовремя и после приобретения продукта; работники компании-поставщика,осуществляют установку оборудования, его обслуживание и предоставляют другиеуслуги по­купателям; служащие компании, включая аналитиков сбыта, агентов пооформле­нию заказов и секретарей поддерживают документооборот и т. д.

После того как компания выберет один из подходов косуществлению прода­жи, она может использовать прямой или контрактный торговыйперсонал. Пря­мой торговый персонал(торговый персонал компании) состоит из занятых на полной или неполной ставкеслужащих компании. Такой персонал состоит из внутреннего торгового персонала, который осуществляет деятельность,не вы­ходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей, а также из полевых торговых работников,специализирующихся на поездках для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей ком­пании-производителя,торговых агентов и/или брокеров, которым выплачивает­ся комиссионноевознаграждение за совершенные ими продажи.

2.3. Масштабы системы сбыта

Как только проясняются стратегия и структура системысбыта, компания гото­ва к тому, чтобы определить ее масштаб. Торговыепредставители — один из самых производительных и дорогостоящих активовпредприятия. Увеличение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж,так и накладных расхо­дов.

Для определения численности торгового персоналакомпания может исполь­зовать методтрудозатрат. Он состоит из следующих этапов.

1. Покупатели разбиваются наклассы по годовому уровню сбыта.

    2. Длякаждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефон­ныхзвонков в год).

    3.Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую час­тотуконтактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в теле­фонныхзвонках за один год.

    4.Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговыйпредставитель за год.

    5.Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общихтрудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.

<span Times New Roman",«serif»">Таблица1.

ВАРИАНТЫСТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА

Структура                                                           Описание

Территориальная       Каждыйторговый представитель назначается на определенную террито­рию, в которой онпредставляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядомпреимуществ. Во-первых, она приво­дитк четкому определению обязанностей работника. Как единственный представитель,обслуживающий данную территорию, он несет на себе всю ответственность запродажи. Во-вторых, территориальнаяответ­ственность увеличивает заинтересованность торгового представите­ля вналаживании деловых местных связей. В-третьих,затраты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый предста­вительперемещается внутри небольшой территории.

Размер                             территории.Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либосоизмеримый потенциал продаж, либо загруз­ку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечиваюткаждому торговому представителю одинаковые возможно­сти по получению заработкаи дают компании возможность сравнивать производительность работников.Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различияв способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотностьпотребителей варьируется от территории к территории, территории с равным потен­циаломмогут значительно различаться по размерам. Как вариант, тер­ритории могутопределяться таким образом, чтобы уравнятьзагрузку работников. Сегодня компании могут использовать компьютерные про­граммыдля того, чтобы разрабатывать сбытовые территории, оптими­зируя такиепоказатели, как компактность, соизмеримость торгового потенциала или загрузкиработников, минимальное время переездов.

Товарная                 Важностьинформированности торгового представителя о номенклату­ре своих продуктовпривела многие компании к структурированию сво­их систем сбыта по товарному принципу. Такая структураособенно удобна, если продукция является технически сложной, сильно различа­етсяили разнообразна. Например, Kodakиспользует одних работников длясбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном рас­пространении, идругих — для продажи сложной продукции, которая тре­бует технических знаний.

Рыночная                Компаниичасто специализируют свой торговый персонал по отраслям или группампотребителей. Отдельные торговые коллективы могут быть организованы дляразличных отраслей и даже отдельных потребителей. ,   Наиболее очевидное преимущество рыночнойспециализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особымзапросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают,когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торговогоработника частых деловых поездок.

Сложная                  Когда компания продает широкий спектрпродуктов различным потреби­телям на обширной территории, она часто комбинируетразличные прин­ципы структурирования системы сбыта. Торговые представители мо­гутспециализироваться по территории-продукту, территории-рынку, продукту-рынку итак далее. Торговый представитель может подчинять­ся менеджеру по направлениюили по персоналу.

3.Система вознаграждения торговых работников

Для того чтобы привлечьвысококлассных торговых представителей, компа­нии следует разработатьпривлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработнуюплату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыти выслугу лет. Цель менеджмента — устано­вить контроль за выполнением ееусловий, добиться экономии, обеспечить пони­мание системы подчиненными.Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целямиторговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, чтосистемы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства иуслуг, но и внутри одной отрасли.

Менеджмент определяет уровень и компонентыэффективной системы вознаг­раждения работников. Уровень оплаты труда долженучитывать «текущую рыноч­ную цену» на работников данной специальности итребуемой квалификации. Напри­мер, средний заработок типичного американскоготоргового представителя составляет $ 50 тыс. Если «рыночная цена» на торговыхпредставителей четко определена, отдельно взятой фирме не остается ничегодругого, как следовать об­щепринятой практике. Оплата труда ниже сложившегосяуровня приведет к паде­нию квалификации претендентов на работу, а заработнаяплата его превышающая нецелесообразна.

Далее компании следует определить четыре компонентаоплаты труда торго­вого персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата,возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированныйоклад, зарплата, удовлетворяет потреб­ность работника в финансовойстабильности. Гибкая оплата в видекомиссион­ных, премий или участия в прибылях компании предназначена длястимулирова­ния и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяеткомпенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживаниев гостиницах, питание и отдых. Пособия,такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии истрахование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем днеи удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительнуюважность указан­ных компонентов. Наиболее распространено мнение, чтофиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника,а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента. Однако это лишьориентировоч­ные цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуютзначительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит отработы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение втех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативыработника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают трисистемы материально­го поощренияработников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация.Только четверть всех фирм использует первые две системы, а ос­тальные применяюткомбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Онаобеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматьсянеторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. Сточки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простотыуправления и мень­шей текучести торгового персонала. Преимущества сдельнойоплаты труда состо­ят в привлечении более производительных работников, высокойих мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов наосуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетаетпреимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которыхскомбинированы жесткая и гиб­кая системы, компании получают возможность увязатьпеременную составляю­щую заработной платы с широким спектром стратегическихцелей. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значенияколичественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности ивозрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей —например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавнопроведенное исследование показало, что все большее число компаний используютдля опреде­ления размера заработной платы эффективностьработы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний,осуществляющих вознаг­раждение эффективной деятельности подразделений, вырослас 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компанийделают акцент на удов­летворении потребителей как составной части улучшениякачества работы и од­новременно стремятся использовать этот показатель приопределении размера вознаграждения.                                          ^

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию,структуру, размер и систе­му вознаграждения торгового персонала, она должназаняться наймом, отбором, тре­нингом, контролем, мотивацией и оценкойдеятельности торговых представителей.

4.1 Найм и отборторговых представителей

Залог успешной системы сбыта— выбор эффективных торговых представи­телей. Различие в производительностимежду средними и высококлассными тор­говыми представителями может быть весьмасущественным. Одно исследование показало, что 27 % торгового персонала компанияосуществляют 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляетпочти 20 %. Когда тор­говый работник увольняется, затраты на найм и обучениенового сотрудника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75тыс. К тому же служба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, —только часть всех зат­рат. Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс.в год, то еще $ 30 тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществлениеконтроля, офисные площади, снабжение расходными материалами и услугисекретарей. В результате продажи нового торгового представителя должны принестичистую прибыль, как минимум покрывающую затраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибылисо­ставляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок насумму как минимум $ 600 тыс.

4.2 Как найтихорошего торгового представителя?

Большинство потребителейждут от торговых представителей честности,на­дежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируетсякомпания при отборе кандидатов. Другой подход состоит в том, чтобы выделитькачества, присущие большинству преуспевающих торговых работников, а именно:

оправданныйриск, развитое чувство ответственности, склонность к реше­нию проблем, забота опотребителе и аккуратное планирование деловых встреч.Некоторые добавляют к этомусписку требование энергичность, самоуве­ренность, неизбывное желание денег,понимание особенностей конкретной отрас­ли и особый склад характера, которыйзаставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление илипрепятствие как вызов себе. Те, кому этот список покажется слишком длинным,могут ограничиться двумя основными характерис­тиками: сочувствием, т. е. способностью чувствовать себя так же, как ипотреби­тель; и эгоистичным стимулом,т. е. сильной личной потребностью в совершении продажи.    

При определении конкретного профиля работы торговогопредставителя не­обходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей:объем бумаж­ной работы, необходимость частых командировок, возможность большогоколи­чества отказов потенциальных потребителей.

4.2.1 Процедуры найма на работу

После того как менеджмент разработал критерии отборапретендентов, начина­ется стадия приема на работу кандидатов на открывшиесявакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами,включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подборуперсонала, размещения объяв­лений об имеющихся вакансиях, обращения в учебныецентры и т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьеройторгового представителя. Вот их аргументы: «Торговля — это работа, но непрофессия», «Такая работа ненадежна и требует частых путешествий». Для тогочтобы преодолеть такого рода сомне­ния, компании необходимо делать акцент навысоком стартовом уровне заработ­ков, возможности дополнительного дохода, атакже на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американскихкорпораций начинали свою дея­тельность с маркетинга и торговли.

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу

Процедуры найма в случаеуспеха привлекут большое количество претенден­тов на работу и компания получитвозможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простогособеседования до продолжительных тестов и интервью, причем не только самихпретендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизниторгового представителя «вне дома», работа такого сотрудника вряд ли будетуспешной.

Многие компании применяют при отборе формальныетесты. И хотя резуль­таты тестирования — один из элементов в рядухарактеристик, отзывов с преды­дущих мест работы и интервью, они довольновысоко оцениваются такими компа­ниями, как IBM, Prudential, Procter& Gambleи Gillette.Так, Gilletteзаявляет, что практикатестирования претендентов на работу привела к снижению текучес­ти кадров на 42%, одновременно новые торговые представители компании доби­лись значительногопрогресса в работе службы сбыта компании.

4.3. Обучениеторговых представителей

Многие компании привлекаютновых работников к процессу продаж практи­чески сразу после приема на работу.Их обеспечивают образцами товара, бланка­ми заказов и описанием сбытовойтерритории, однако чаще всего первые шаги новичков не отличаются эффективностью.

Современные покупатели отличаются требовательностью,работают с большим количеством поставщиков и не будут мирится с некомпетентными торговымипредставителями. Покупатели ожидают от них глубокого знания товара, предло­женийпо улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надеж­ности. Этитребования заставляют компании серьезно заняться обучением и тренингамиторгового персонала.

Современныеторговые представители за год проводят на различных курсах от нескольких недельдо нескольких месяцев. Средний период начального обуче­ния — 28 недель напредприятиях, производящих промышленные товары, 12 не­дель — в компаниях пооказанию услуг и 4 недели — на предприятиях, занимаю­щихся потребительскимитоварами. Время обучения зависит от сложности процесса продажи и личных качествработника. Новые торговые представители IBMпроходят интенсивное начальное обучение и проводят до15 % своего еже­годного рабочего времени на дополнительных тренингах.

Программы обучения торгового персонала строятсяисходя из того, что торго­вые представители обязаны:

• Знать историю компании и отождествлять себя с ней: многие компаниипосвя­щают первый период обучения описанию истории компании, ее целей и задач,орга­низационной структуры, основных руководителей, финансовой системы,основных товаров и объемов сбыта.

• Разбираться в свойствах товара: работникам показывают, какпроизводится товар и как он используется в различных ситуациях.

• Владеть необходимой информацией о потребителях и конкурентах:изучаются различные типы потребителей, их потребности, побудительные мотивы кпокупке, при­вычки, а также стратегия и политика компании и ее конкурентов.

• Уметь проводить эффективные торговые презентации: проводитсяобучение прин­ципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы,используемые при прода­же данного товара и разрабатывается примерный сценарийпроведения продажи.

• Торговые процедуры и свои обязанности: торговые представителиучатся распреде­лять свое время между актуальными и потенциальными клиентами,вести учет затрат, составлять отчеты и выбирать оптимальные маршруты поездок.

Постоянно возникают новые методы обучения: деловыеигры, тренировка восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- ивидеотехника, обучающие программы и фильмы.

4.4.Контроль деятельноститорговых представителей

Компании различаются по тому, насколько жестко ониконтролируют своих работников. Торговые представители, работа которыхоплачивается преимуще­ственно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшемуконтролю, в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнятьопределенные нормативы.

Разработканорм контактов с потребителями.В 1980-е гг. количество ежед­невных личныхконтактов торговых работников с потенциальными и реальны­ми покупателямиуменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохранилась и в 1990- е гг. —увеличение использования телефонов и телефаксов, автоматизи­рованных системприема заказов и других технических средств сократило чис­ло непроизводительныхвстреч при одновременном ув