Реферат: Роль менеджмента в деятельности предприятия

--PAGE_BREAK--И все же главной проверкой менеджмента является экономическая эффективность предприятия (или, по-другому, результаты его экономической деятельности). Именно реальные достижения, а не знания, остаются и самым убедительным доказательством, и целью. Иными словами, менеджмент — это практика, а не наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое не в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки «профессионализации» менеджмента, например, путем «лицензирования» менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью.
Компетенция, степень властных полномочий и ответственность менеджмента жестко ограничены. Действительно, для того чтобы выполнить поставленные задачи, руководству приходится принимать на себя значительные властные (социальные и управленческие) полномочия в рамках своего предприятия. Речь идет о власти над гражданами, являющимися работниками данного предприятия. Следует также учитывать, что вследствие огромной значимости предприятий для индустриального общества руководители предприятий неизбежно становятся одной из ведущих групп в этом обществе. Поскольку ответственность руководства ограничивается задачей обеспечения экономической эффективности предприятия, его власть должна ограничиваться тем, что необходимо для реализации этой экономической ответственности. Заявлять о своих претензиях на руководство гражданами и их деятельностью сверх указанных пределов (т.е. помимо того, что связано с ответственностью руководства за эффективное функционирование своего предприятия) означает не что иное, как попытку узурпации власти. Более того, менеджмент является лишь одной из нескольких ведущих групп общества; с учетом своих собственных интересов менеджмент никогда не может и не должен быть единственной ведущей группой. Его социальная ответственность носит частичный, а не всеобъемлющий характер. Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественной среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лишится даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у менеджмента, но и у всех остальных групп свободного общества.
С одной стороны, положение менеджмента как одного из органов предприятия в известной степени ограничивает сферу его деятельности и потенциал, с другой — оно налагает на него ответственность, заключающуюся в творческом и созидательном характере деятельности менеджмента. Задачей менеджмента является управление. А управление не может быть пассивным и адаптивным — напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов.
Раньше экономисты рассматривали предпринимателя и его поведение как исключительно пассивные явления: успех в бизнесе, по их мнению, сводился к быстрой и продуманной адаптации к внешним событиям в экономике, формирующейся под воздействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в состоянии контролировать и на которые он не может даже как-то повлиять. Это можно было бы назвать концепцией «торговца». Если он и не считался паразитом, то результаты его деятельности все равно рассматривались как исключительно механические — поиск более производительного применения тех или иных ресурсов. Современные экономисты рассматривают предпринимателя как субъект, осуществляющий рациональный выбор среди множества вариантов. О механической концепции не может быть и речи: ни у кого не вызывает сомнения, что выбор, осуществляемый предпринимателем, оказывает реальное воздействие на экономику. Но по-прежнему «предприниматель» (а точнее, образ предпринимателя, которым оперируют экономисты и который лежит в основе господствующей экономической «теории фирмы» и теоремы «максимизации прибыли») лишь реагирует на события в экономике. Он, как и раньше, пассивен и стремится приспособиться к меняющейся ситуации — вопрос лишь в выборе конкретного способа такой адаптации. Эту концепцию можно было бы назвать концепцией «инвестора» или «финансиста», но только не менеджера.
Разумеется, всегда было очень важно побыстрее и «по-умному» приспособиться к изменениям в экономике. Но искусство управления не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами. Таким образом, возможное — или «экономические условия»; о которых так любят порассуждать экономисты, — представляет собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом является желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, что человеку, по-видимому, никогда не удастся в полной мере контролировать внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в жестких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъект и творец. О реальном управлении можно говорить только в случае, если менеджмент контролирует экономические обстоятельства и воздействует на них осознанно и целенаправленно. Таким образом, управлять предприятием значит — управлять на основе поставленных целей.

Глава 3. Комплексная природа
Три функции менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — можно анализировать, изучать и оценивать по отдельности. В каждой из этих функций можно выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседневной деятельности менеджмент не может разделять эти функции. Точно так же он не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решений, относящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние на все три перечисленные функции, и поэтому все они должны учитываться в каждом таком решении. Самые жизненно важные решения для будущего зачастую принимаются как решения для настоящего; такие решения могут касаться бюджета научных исследований или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции или обслуживания клиентов.
Нельзя сказать, что какая-то из этих функций важнее других и что она требует большей квалификации или компетенции исполнителей. Но в любом случае, экономическая эффективность предприятия стоит на первом месте: в конце концов, это цель предприятия и причина его существования. Однако, если нет работающего предприятия, то не может быть и речи о какой-либо экономической эффективности — даже несмотря на наличие самого замечательного управленческого персонала. То же самое можно сказать и о ситуации неправильного управления работником и работой. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления менеджерами, является иллюзорной и, по сути, приводит лишь к непроизводительным тратам капитала. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления работниками и работой, является ничуть не меньшей иллюзией. Она не просто приводит к росту затрат, которые в конце концов подрывают конкурентоспособность предприятия, а делает невозможным само функционирование этого предприятия, разделяя его работников на антагонистические группы.
Управление бизнесом первично, поскольку предприятие является экономическим институтом; но управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть не меньшее значение, поскольку общество нельзя причислить к экономическим институтам, и поэтому оно жизненно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, где реализуются основополагающие общественные идеалы и цели.
Финансовый менеджмент является частью менеджмента предприятия. Объектом финансового менеджмента является товарно-денежные отношения предприятия как со сторонними контрагентами (предприятиями, организациями), так и с внутренними контрагентами (предприятиями и организациями холдинга, группы, подразделениями предприятия).
Финансовый менеджмент занимается управлением материальными и денежными ресурсами и обязательствами. Вид финансового менеджмента, его место в системе управления предприятием (холдингом, группой предприятий), с одной стороны, зависит от объемов производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), широты номенклатуры, вида бизнеса. Эти условия характерны для определенных видов бизнеса и его объемов и мало различаются по принадлежности предприятия в национальной экономике страны.
С другой стороны, финансовый менеджмент зависит от особенностей экономических и прочих факторов, которые характерны для страны деятельности предприятия (холдинга, группы предприятий), которое является объектом финансового менеджмента.
Настоящая работа посвящена финансовому менеджменту российских коммерческих предприятий, поэтому основное значение в работе придается особенностям развития финансового менеджмента в России в текущий период времени.
Универсальную «формулу успеха» сформулировать невозможно — это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприятий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние несколько лет, по большому счету, говорят об одном и том же.
Общее проявляется не на уровне конкретных шагов — там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров — это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки «менеджмента роста», как их определили мы.
— видение перспективы
— опора на собственные силы
— превращение обстоятельств в возможности
— ориентация на конкретные действия
— концентрация на главном
  3.1 Видение перспективы «Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела». Строго говоря, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему «видения перспективы». Все, что делают «успешные», встроено в их представление о будущем их организации.
Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и «успешные», все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.
Все шаги «успешных» выверены с видением перспективы. «Я считаю, что неделя без остановок — это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, — говорит Валерий Федоренко, — задача поменять кадры вытекала из целей работы». «Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою „первомайку“. И свой фирменный знак везде внедряли» — рассказывала нам Галина Синцова
Видение перспективы — и поэтому «успешные» даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения. «Почему мы оказались в группе успешных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очередь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью оставили и оно нам потом здорово помогло» — рассказывал Александр Горыня.
Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, «всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок». На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене — 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.
Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее.
 
3.2 Опора на собственные силы Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы — не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом — в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом — другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги — на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий.
Когда директор «Хлебного дома» Валерий Федоренко понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. «Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются».
Правило «деньги к деньгам» работает железно. И «успешные», в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать — это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда — поиск внутренних ресурсов и резервов.
Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, «Русские самоцветы» оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда «нет протока капитала, некуда ему течь». Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А «Самоцветы», дав торговле небольшую отсрочку — иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить. «Тут главное — работа мысли» — говорит Александр Горыня. И ориентация на собственные силы — добавим мы.
При всей критичности «успешных» по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. «Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот плохой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буднично, больше-то здесь нет никаких комбинаций» — эту внутреннюю установку «успешные» выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. «Я объясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и перевернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо решать» — говорит Галина Синцова.
«Успешные» абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют — и побеждают!
  3.3 Превращение обстоятельств в возможности Превращение обстоятельств в возможности — пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров.
На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только «советские» пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями.
    продолжение
--PAGE_BREAK--