Реферат: Проектирование системы управления

--PAGE_BREAK--<img width=«604» height=«337» src=«dopb304170.zip» v:shapes="_x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090">
Рисунок 1. Дерево целей магазина «Лилия»
5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления В магазине «Лилия» координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо — западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.
Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.
Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3. [11, 86]

Таблица 3.
Построение матричного функционального классификатора
На основе таблицы рассмотрим содержание функций.
1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:
разработка стратегии научно-технического развития;
составление прогноза научно-технического развития.
1.3 Организация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития;
изучение рыночного механизма научно-технического развития.
1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:
выработка нормы ресурсов научно-технического развития;
распределение ресурсов научно-технического развития.
1.5 Стимулирование научно-технического развития:
введение новых технологий научно-технического развития;
стимулирование персонала в научно-техническом развитии.
1.6 Координация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития и следование им.
1.7 Контроль научно-технического развития:
планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.
2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:
планирование управления сбытовой деятельностью;
прогнозирование управления сбытовой деятельностью.
2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:
ответственный товаровед магазина;
составление планов управления сбытовой деятельностью.
2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:
выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;
распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.
2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:
выход на новые рынки сбыта;
увеличение доли рынка.
2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:
подответственна руководителю организации;
осуществляется в соответствии с разработанными планами.
2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:
осуществляет руководитель;
на основе разработанного пакета документов.
Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.
Функционально — ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)
Таблица 4.
Функционально — ресурсная матрица
Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.
Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы
Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы
Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы
Эм = Расходым/Управленческие расходы
Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы
Эи = Расходыи/Управленческие расходы
Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)
Таблица 5.
Матрица дифференциации функции планирование труда
Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности — администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.
Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один. [9, 56]
6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:
Кцн = А•Р•У
Применительно к конкретной организации (магазин «Лилия»):
Кцн = 0.049 •10000.1013 40.9965 = 196
Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой — либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек. [4, 188]
Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:
Кр=ΣФн/Рн
Кр= ј =0.25 — коэффициент разнообразия.
Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой — либо функции менеджмента.
Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:
К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн
К = (8+1) /8+4 = 0.75
7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления Включает в себя «Положение о службе» и должностную инструкцию товароведа. [6, 165]
УТВЕРЖДАЮ
Директор «Лилия»
___________________ _______________ _________________ 2008 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о службе по работе с персоналом
1. Общие положения
1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.
1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом «Лилия», приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.
1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.
1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.
1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.
1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.
2. Основные задачи
2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.
2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.
2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.
3. Направления деятельности и функции
Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:
3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:
3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.
3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.
3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.
3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.
3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.
3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.
3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.
3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:
3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.
3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.
3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.
3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.
3.3 В области организации учета и отчетности:
3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.
3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.
3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.
3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.
3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:
3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.
3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:
3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.
3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.
3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.
3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.
3.6. По другим направлениям деятельности:
3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.
3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.
3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.
3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.
4. Права и обязанности
Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:
4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.
4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.
4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.
4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.
4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.
4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.
5. Ответственность
Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:
    продолжение
--PAGE_BREAK--