Реферат: Турпредприятия и корпоративная культура

--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--За исследуемый период общий объем финансовых вложений крупных и средних предприятий отраслей экономики в сферу туризма уменьшился на 47,7% и за 2005 год составил 724 млн. руб. Изменилась и структура финансовых вложений.
Если в 2004 году наибольший удельный вес составляли финансовые вложения в туризм (831 млн. руб.), то в 2001 году большая часть финансовых вложений была направлена в гостиничное хозяйство (231 млн. руб) (таблица 2).
Привлекательность региона для посещений его туристами определяется наличием туристских ресурсов (природных, исторических, социально-культурных объектов, включающих объекты туристского показа, а также иных объектов, способных удовлетворить духовные потребности туристов, содействовать восстановлению и развитию их физических сил). В этом отношении Россия имеет широкие возможности для развития как внутреннего, так и въездного туризма (см. таблицу 3).
Таблица 3
Туристские ресурсы России.
2001 г.
2002 г.
2003 г.
2004 г.
2005 г.
Национальные парки
Число, единиц
31
32
34
35
35
Их площадь, млн. га
6,5
6,5
6,6
6,7
6,8
Зоопарки Минкультуры России
Число, единиц
18
19
18
19
20
Площадь территории, га
285
285
251
255
298
Недвижимые памятники истории и культуры
Число, тысяч
70,3
78,0
84,8
84,9
84,9
Музеи
Число (включая филиалы), единиц
1814
1871
1942
1979
2047
Число предметов основного фонда, млн.
55,4
56,8
58,5
58,8
59,0
Число посещений, млн.
69,0
69,6
66,8
65,7
73,2
Профессиональные театры
Число единиц
489
506
523
539
547
Число мест в зрительных залах, тысяч
225,7
231,1
222,5
232,2
234,6
Численность зрителей, млн.
29,1
27,7
27,6
29,3
30,8
Цирки
Число единиц
62
68
68
68
62
Число представлений, тысяч
11,3
10,2
9,6
10,2
9,1
Численность зрителей, млн
11,3
9,6
8,2
8,6
8,6
На территории России находится 9 памятников, включенных в Список всемирного культурного и природного наследия ЮНЕСКО. В их числе архитектурный ансамбль Московского Кремля, памятники древнего зодчества Кижей и Великого Новгорода, шедевры белокаменного зодчества Владимира и Суздаля, дворцы и парки Санкт-Петербурга и его пригородов.
В соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 18 декабря 1991 г. № 297 и от 6 ноября 1993 г. № 1847 к особо ценным объектам национального наследия России отнесены: Российская государственная библиотека, Российская национальная библиотека, Государственный историко-культурный заповедник Московский Кремль, Государственный исторический музей, Государственный Эрмитаж, Государственный музей изобразительных искусств им. А.С. Пушкина, Государственная Третьяковская галерея, Музей древнерусской культуры и искусства им. Андрея Рублева, музей антропологии и этнографии им. Петра Великого (Кунсткамера), Государственный музей этнографии, Государственный музей искусства народов Востока, Государственный политехнический музей, Государственный академический Большой театр России, Государственный академический Малый театр, Государственный академический Мариинский театр, Московский государственный университет им. М.Ы. Ломоносова, Санкт-петербургский государственный университет, Московская государственная консерватория им. П.И. Чайковского.
Размеры организованного туризма (то есть путешествия лиц, воспользовавшихся услугами туристских фирм – туроператоров и турагентов) отражают масштаб деятельности туристских фирм, которые по определению являются одной из составляющих туристской индустрии.
На начало 2005 года в России действовало 2966 туристских фирм, что ан 2,6% меньше, чем в 2003 году. Сокращение произошло за счет уменьшения числа турфирм, занимающихся туроператорской деятельностью (по сравнению с 2003 годом на 26,9%). Однако при этом наблюдалось их укрупнение как по числу занятых (среднее число работников, занятых туристкой деятельностью, в расчете на одну турфирму увеличилось в 1,7 раза), так и по числу обслуженных клиентов (на 40,1%) (таблица 4).
Такая тенденция соответствует мировому опыту развития рынка туристских услуг. В 60-е годы в Европе произошел переход от полипольной структуры рынка с многочисленными мелкими и средними фирмами к олигопольной, при которой крупнейшие туроператоры контролируют 40-60% этого рынка (см. таблицу 4).
Таблица 4
Основные показатели деятельности туроператоров России.
По сравнению с 2004 годом произошло увеличение уровня затрат на производство турпродукта по отношению к выручке от реализации туристских услуг, он повысился с 92,1% до 94,3%. По-прежнему основную часть затрат на производство турпродукта составляют затраты по приобретению прав на услуги сторонних организаций (78,4%). По сравнению с 2003 годом в них существенно возрос удельный вес затрат по транспортному обслуживанию туристов (см. таблицу 5).
Таблица 5
Структура затрат на приобретение прав на услуги сторонних организаций.
Показатели
2004
2005
Затраты на приобретение прав на услуги сторонних организаций
100
100
В том числе:
По размещению и проживанию
46,5
45,0
По транспортному обслуживанию
25,7
32,4
По питанию
9,7
9,9
По экскурсионному обслуживанию
3,6
3,3
По визовому обслуживанию (включая затраты по оформлению поездки)
1,7
1,1
На иные услуги, используемые при производстве туристического продукта
12,8
8,3
Основными факторами, сдерживающими развитие въездного туризма, в настоящее время являются:
— Образ России, как страны, неблагоприятной для туризма, создаваемый отдельными зарубежными и отечественными СМИ;
— Действующий порядок выдачи российских виз гражданам иностранных государств, безопасных в миграционном отношении, не всегда способствующий росту въездного туризма;
— Неразвитая туристская инфраструктура, значительный моральный и физический износ существующей материальной базы, малое количество гостиничных средств размещения туристского класса (2-3 звезды) со современным уровнем комфорта;
— Отсутствие до 2002 года государственной некоммерческой рекламы туристских возможностей за рубежом;
— Невысокое качество обслуживания во всех секторах туристской индустрии из-за низкого уровня подготовки кадров и отсутствия опыта работы в условиях рыночной экономики, в том числе вследствие длительного периода эксплуатации курортно-туристских средств размещения через систему социального страхования;
— несоответствие цены и качества размещения в гостиницах.
Анализ современного состояния туризма во многих странах позволяет сделать вывод, что развитие туризма должно сопровождаться усилиями в содействии программам внутреннего национального туризма. В рамках каждой страны внутренний туризм благодаря перераспределения национального дохода способствует стабильному положению национальной экономики, более глубокому осознанию общности интересов и развитию видов деятельности, благоприятных для экономики страны в целом.
В последние годы в нашей стране стало уделяться больше внимания развитию туризма. Приняты Федеральная целевая программа «развитие туризма в Российской Федерации», Указ Президента РФ «О дополнительных мерах по развитию туризма в Российской Федерации и об упорядочении использования государственной собственности в сфере туризма». Во всех документах идет речь о поддержке развития туризма в России, об улучшении материальной базы туризма, о создании экономических условий для развития туристской отрасли путем предоставления налоговых и других льгот.
В 1996 г. принятый Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» определил принципы государственной политики, направленной ан установление правовых основ единого туристского рынка в России и регулирования отношений, возникающих при реализации прав граждан на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий, а также порядок рационального использования туристских ресурсов в Российской Федерации.
Поддержка туризма становится в числе приоритетных задач государства с целью обеспечения условий развития в России индустрии туризма, как основы повышения потенциала и конкурентоспособности туристского комплекса. В результате принимаемых мер ежегодно в бюджеты разных уровней поступает более 6 млрд. руб. за счет налоговых поступлений, полученных от туристской деятельности.
Концепция развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года, принятая 11 июля 2002 года, направлена на обеспечение в стране правовой, организационной и экономической среды для формирования современной туристской индустрии. Главной целью государственной политики в области туризма является создание в Российской Федерации современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса, обеспечивающего широкие возможности для удовлетворения потребностей российских и иностранных граждан в разнообразных туристских услугах.
Основными задачами развития туризма в Российской Федерации являются: формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристского продукта на внутреннем и международном рынках, создание организационно-правовых и экономических условий для стимулирования развития въездного и внутреннего туризма, укрепление и дальнейшее развитие межотраслевой и межрегиональной координации в целях повышения эффективности отечественной туристской индустрии, повышение качества обслуживания в сфере туризма.
Эффективное развитие туризма позволит значительно увеличить поток иностранных туристов в Россию и приток валютных поступлений в экономику страны, а также обеспечить, с одной стороны, рост налоговых отчислений в бюджеты различных уровней, а с другой, — развитие смежных отраслей экономики и повышение занятости населения.
1.2. Общие понятия и сущность корпоративной культуры применительно к сфере туризма Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.
Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом.
В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.
Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура».
Еще несколько лет назад словосочетание корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим (и только внешним) выражением корпоративной культуры.
На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании.
Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим copyright-by-праздник корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и проч.
Если обратиться к истории, мы узнаем, что термин «корпоративная культура» впервые был применен в еще прошлом веке.
Основоположником теории корпоративной культуры Хельмут фон Мольтке — генерал-фельдмаршал, военный теоретик и один из идеологов германского милитаризма, человек, у которого было три любимых занятия: танцевать, охотиться на зайцев и помалкивать. Именно он применил принцип организации армии по функциональному принципу, который позже был перенят промышленностью, которая пошла по пути создания специализированных подразделений предприятий, и зародил основы «корпоративной культуры».
Сами же правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». Например, до сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета — особые фуражки.
В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при приеме нового сотрудника на работу. Менеджеры по подбору персонала все больше внимания уделяют тем психологическим качествам кандидатов на вакантную позицию, которые необходимы для принятия (и разделения) требований организации, ее корпоративной культуры. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в историю создания компании, ее развития и функционирования в данном сегменте рынка.
Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются каждому претенденту на вакантное место для того, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации ритуалам и традициям или нет. Ведь если человек с детства боится высоты, а корпоративный отдых и другие мероприятия проводятся преимущественно в горах, то вряд ли этот новый сотрудник долго пробудет в такой компании.
продолжение
--PAGE_BREAK--Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для наглядности приведем рисунок, отражающий множественность аспектов организационной культуры.
Внешнее окружение
<img width=«434» height=«470» src=«dopb65326.zip» v:shapes="_x0000_s1028 _x0000_s1027 _x0000_s1026">

         Вход                                                                                                                                                                             Выход
<shapetype id="_x0000_t13" coordsize=«21600,21600» o:spt=«13» adj=«16200,5400» path=«m@0,l@0@1,0@1,0@2@0@2@0,21600,21600,10800xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@0,0;0,10800;@0,21600;21600,10800" o:connectangles=«270,180,90,0» textboxrect=«0,@1,@6,@2»><img width=«100» height=«14» src=«dopb65327.zip» v:shapes="_x0000_s1029"><img width=«100» height=«15» src=«dopb65328.zip» v:shapes="_x0000_s1030">Коммуникации и язык общения
Потребности          Решение проблем                                  Представление себя                   Продукт
             И принятие решений                            на работе и дисциплина                услуги
<img width=«206» height=«242» src=«dopb65329.zip» v:shapes="_x0000_s1033 _x0000_s1032 _x0000_s1031">

                                                                 Распоряжения и принципы
Ожидания              Здание                    стиль                         ценности      зарплата,            подготовлен
<img width=«2» height=«86» src=«dopb65330.zip» v:shapes="_x0000_s1034"><img width=«2» height=«86» src=«dopb65330.zip» v:shapes="_x0000_s1035"><img width=«62» height=«2» src=«dopb65331.zip» v:shapes="_x0000_s1036">           Рабочее место        руководства              и этика         стимулирова     ные кадры
            Условия                  политика    миссия   структура          ние                          и
Информация            работы                  и проце        цели       и техноло                               информация
                                                 дуры       стратегия   гия                                          для общест
<shapetype id="_x0000_t67" coordsize=«21600,21600» o:spt=«67» adj=«16200,5400» path=«m0@0l@1@0@1,0@2,0@2@0,21600@0,10800,21600xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«10800,0;0,@0;10800,21600;21600,@0» o:connectangles=«270,180,90,0» textboxrect="@1,0,@2,@6"><img width=«16» height=«52» src=«dopb65332.zip» v:shapes="_x0000_s1037">                                   стандарты               правила                                       венности                                                                    <img width=«62» height=«2» src=«dopb65333.zip» v:shapes="_x0000_s1038">и нормы               и положения
<img width=«206» height=«2» src=«dopb65334.zip» v:shapes="_x0000_s1039">                                               роли и отношения по работе
ресурсы               контроль и ответственность             оборудование и инструменты выживание
                                                                                                     рост
                                              кадровая политика                                                         развитие
<img width=«434» height=«2» src=«dopb65335.zip» v:shapes="_x0000_s1040">

организационная культура
Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественных аспектов организационной культуры
Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах copyright-by-праздник ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая copyright-by-праздник обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Особенности проявления корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный (белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки).
Корпоративная культура в сфере торговли и продаж – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
1) «глубиной»;
2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
Внедрение корпоративной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице 6.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.
Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов.
Таблица 6.
Проблемы внешней и внутренней интеграции
Проблемы внешней адаптации и выживания
·         Миссия и стратегия определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии;
·         Средства методы, используемые для достижения целей, решения по организационной структуре, системы стимулирования и подчиненности;
·         Контроль установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы;
·         Коррекция типы действий, требуемые в отношении индивидуумов и групп, не выполнивших задания.
Проблемы внутренней интеграции
·         Общий язык и концептуальные категории выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций;
·         Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп установление критериев членства в организации и ее группах;
·         Власть и статус установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти;
·         Личностные отношения установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации;
·         Награждение и наказание определение желательного и нежелательного поведения;
·         Идеология и религия определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.
Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.
Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).
Корпоративная культура турпредприятий имеет следующие особенности:
— Отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании. Не случайно многие предприниматели начинают собственное дело, уже обладая определенным опытом в малом предпринимательстве.
— Малые организации более гибкие и мобильные. Они проще в управлении и эффективном использовании ресурсов, быстрее адаптируются к изменениям во внешней среде. Поэтому их отличает большая жизнеспособность. Все это в полной мере относится к туристским компаниям. Они, как и все малые предприятия, способны создать сильную корпоративную культуру. Парадоксально, но в большинстве своем турфирмы не хотят либо не могут этим воспользоваться.
— Причинами такого положения в турбизнесе можно считать следующие:
· снятие ограничений на заграничный туризм и массовый интерес к нему со стороны российских туристов не потребовали серьезной кропотливой работы со стороны туристских организаций, снижение интереса к внутреннему туризму привело к повышению стоимости туров, что обеспечило определенное равновесие между спросом и предложением за счет категории населения, не предрасположенной или не имеющей возможности путешествовать за рубежом; — тенденция к авторитарному управлению турфирмами, отсутствие в большинстве туристских компаний должного внимания к управлению персоналом, который считается вспомогательным компонентом.
Корпоративная культура в туризме не может «взойти» на такой почве, в этом нет объективной необходимости. Отсюда и низкий уровень культуры корпоративных отношений в российской туротрасли.
Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:
— распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому
обслуживанию;
— оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;
— оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,
добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым
обслуживанием.
Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.
Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.
В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.
В США было проведено исследование, которое показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым.
Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--Одно из главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.
Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.
Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не представится второй возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление». Очень точно сказано. Если гость впервые остановился в какой-либо гостинице, поверив рекламе, но получил плохое обслуживание, он уже никогда не рискнет воспользоваться ею еще раз.
Гостиница «Славянская» корпорации «Рэдиссон» настраивает свой персонал на то, чтобы гости на 100% были довольны предоставляемым сервисом. Девиз каждого сотрудника: «Да, я могу». Общая установка: «Если вы чем-либо недовольны, пожалуйста, дайте нам знать, и мы решим проблему, или вы не будете платить».
Девиз гостиниц Renaissance (компания Marriott International): «Я сделаю это с удовольствием». Сферу гостеприимства часто называют сферой угодливости, но в хорошем смысле слова. Хорошее обслуживание – дать гостю немножко больше, чем он ожидает, а отличное обслуживание – сделать это с искренним удовольствием.
Корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позициий: уважать гостя; удовлетворять его потребности; корпоративный дух персонала.
Гостиничные предприятия компании «Кемпински» придерживаются следующей политики: «Мы стремимся к высокому качеству обслуживания, чтобы быть эталоном элегантности в гостиничном бизнесе. Наша основная задача – стать ведущей компанией отелей класса люкс благодаря постоянному совершенствованию наших услуг, выработке новых концепций гостеприимства и созданию новых гостиниц, расширяющих географию компаний».
Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса».
Корпоративная культура компании «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила.
Вот некоторые из них.
— «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».
— «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».
— «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга».
— «Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поставить перед собой новые задачи».
— «Мы работаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».
Приведем несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:
— «Мы тепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним по имени».
— «Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях».
— «Мы высоко ценим признание и благодарность гостя».
— «Мы предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».
— «Мы отвечаем на телефонные звонки не позднее чем после третьего гудка, вкладывая в голос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».
— «Мы относимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и уважением».
— «Мы являемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной общественностью».
Корпоративная культура гостиницы «Державная» отражена в «Кодексе правил»:
— «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание». «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
— «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».
Корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу» Подводя итог, можно сделать вывод, что именно корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.
Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.
Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.
Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.
Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.
Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.
Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.
Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.
Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.
Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.
Например, Компания «РосЕвроОтель» создана в 2000 г в рамках консорциума «РосЕвроГрупп». Основное направление деятельности компании-предоставление профессиональных услуг в области гостеприимства, направленных на создание и эффективное управление гостиничными объектами.Профессиональная команда «РосЕвроОтель», специализируется на услугах в следующих областях: управление гостиничной недвижимостью, консалтинг, бизнес-планирование, разработка концепции гостиничного комплекса, сопровождение проекта, подготовка объекта к открытию.
На сегодняшний день компания управляет дачными отелями «Лада Холидей» и «Истра Холидей», а также работает над реализацией других проектов.
Для реализации первого проекта «Лада» в 2000 г был куплен участок земли 2 га на Истринском водохранилище.
Коттеджный посёлок «Лада» начал принимать первых Гостей осенью 2000 года.
Сначала на территории было всего 5 малых коттеджей, баня, здание администрации. Бал один руководитель, который занимался организационными вопросами и документацией.
           Гостей принимала и расселяла охрана.
В ресторане работало всего 2 бармена и 2 повара. Позже появился Отдел Продаж, который занимался и продажей путёвок, и проблемами ресторана, хозяйственной службой, бухгалтерией.
В ресторане было разработано меню, где цены были определены в «ладушках». Не было компьютера, счета выписывались вручную.
Сотрудники совмещали несколько должностей. Например, администратор отвечал за приём и размещение гостей, за хозяйственную службу и за парковую службу. Бармен в ресторане был и официантом и повару помогал, а повар в свою очередь мог отнести заказ в коттедж. Водитель Газели привозил сотрудников, закупал продукты, отвозил прачку. Да и названий служб в принципе не существовало. Были горничные и дворник, администратор и сотрудники ресторана.
Сотрудники работали по сменам 3*3. Доставляла людей одна Газель, которая ехала по маршруту г. Истра — Зеленоград — Солнечногорск.
С лета 2001 года с приходом руководителя этого проекта Е. О' Хары начались глобальные преобразования и изменения по всем уровням.
Образовалась структура Отеля, (тогда ещё коттеджного посёлка, называться Отелем мы стали чуть позже), были прописаны правила проживания для Гостей и правила нахождения сотрудников на территории. Стали проводиться обучающие тренинги для персонала по телефонному этикету, по обслуживанию Гостей. В коттеджах организованы минибары, в проживание включили питание (завтраки), прописаны процедуры и правила. Набрали и обучили персонал, появились службы HSKP, F&B, ландшафтная служба, техники-аниматоры.
В ресторане ввели контрольно-кассовую сеть, объединяющую все службы.
Был открыт тренажерный зал и детская игровая комнаты. Достроено ряд больших коттеджей. Всего их стало- 6 малых, 1-VIP, и 4-больших коттеджа.
Опыт эксплуатации отеля «Лада Холидей» и постоянные маркетинговые исследования в области туризма позволили подготовить и начать реализацию нового проекта на берегу Истринского водохранилища- отель «Истра Холидей». Он открылся в сентябре 2002 г.Участок, где он расположен более просторный и пологий- 7,5 га.
В гостинице «Космос», например, новые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы гостиницы.
В гостинице «Аэростар» новые сотрудники проходят «Курс обслуживания гостей». В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: «Добро пожаловать, новый коллега!» и «Yes, I can! — Выполнение обещаний». Первая программа рассчитана на восемь часов обучения и включает изучение организационной структуры ООО «Славянская гостиница и деловой центр», кодекса корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка и др. Программа «Yes, I can! -Выполнение обещаний» разработана корпорацией и является обязательной для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии «Yes, I can!» и стандарты профессионального поведения. Занятие рассчитано на пять часов — это просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторая часть программы называется «Yes, I can! В твоем отделе» и проводится руководителями различных служб отеля. Рассматриваются конкретные ситуации и их разрешение в соответствии с принципами и стандартами «Yes, I can!». Руководители высшего звена также проходят обучение по программе «Проводник идей Yes, I can!», цель которого — научиться помогать подчиненным работать.
Профессиональное обучение нового сотрудника по правилам «Рэдиссон САС» длится не менее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и только после этого начинает работать самостоятельно.
Отдел по работе с персоналом гостиницы «Новотель — Шереметьево» для новых сотрудников проводит тренинг под названием «Введение». Он позволяет представить новичку информацию об отеле, историю компании Ассог, правила работы в гостинице.
Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.
Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рассмотрим функциональные обязанности некоторых департаментов в отдельности:
Функциональные обязанности президента компании:
Ø установление целей и задач организации
Ø разработка стратегии компании
Ø определение направленности продукта компании
Ø поддержание обратной связи с вице-президентом компании
Функциональные обязанности вице — президента компании:
Ø доведение целей и задач организации до директоров офисов
Ø разработка долгосрочный и краткосрочных планов компании
Ø представление фирмы во внешних организациях, подписание контрактов и т.п.
Ø поддержание обратной связи с президентом компании и директорами офисов
Функциональные обязанности директоров офисов:
Ø доведение целей и задач организации до начальников отделов офиса
Ø обеспечение выполнения сотрудниками всего офиса всех распоряжений и приказов руководства
Ø обеспечение соблюдения трудовой дисциплины всеми сотрудниками офиса
Ø контроль обеспечения офиса всем необходимым для работы
Ø ответственность за объем продаж офиса
Ø отслеживает выход рекламы, участвует в планировании объема рекламы
Ø составление всех необходимых отчетов по результативности рекламы
Ø ведение учета всех продаж офиса
Ø контроль качества обслуживания туристов на маршруте
Ø контроль и решение возникших вопросов в работе с клиентами
Ø поддержание обратной связи с вице-президентом компании и с директорами департаментов
Функциональные обязанности директоров департаментов:
Ø доведение поставленных целей и задач организации до сотрудников
Ø обеспечение выполнения сотрудниками своего отдела распоряжений и приказов руководства
Ø ответственность за объем продаж своего департамента
Ø ведение учета всех продаж своего департамента
Ø контроль за качества обслуживания туристов в отделе
Ø распределение обязанностей между работниками отдела
Ø поддержание обратной связи с директором офиса и сотрудниками департамента
Функциональные обязанности менеджеров:
Ø выполнение поставленных целей и задач директором отдела
Ø самостоятельное ведение своих дел
Ø решение текущих проблем
Ø поддержание обратной связи с директором отдела
Ø четкое выполнение «технологии продаж» компании
Ø ответственность за свой объем продаж
Функциональные обязанности финансового департамента:
Ø финансовая отчётность организации;
Ø правильное использование оборотного капитала;
Ø увеличение прибыли и т.д.
Структура линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия – линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.
<rect id="_x0000_s1074" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1073" from=«188.55pt,59.45pt» to=«188.55pt,73.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1072" from=«22.95pt,73.85pt» to=«454.95pt,73.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1071" from=«22.95pt,73.85pt» to=«22.95pt,225.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1070" from=«22.95pt,145.85pt» to=«37.35pt,145.85pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1069" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1068" from=«22.95pt,225.05pt» to=«37.35pt,225.05pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1067" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1065" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1066" from=«73.35pt,232.25pt» to=«73.35pt,239.45pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1064" from=«73.35pt,282.65pt» to=«73.35pt,297.05pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1063" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1062" from=«123.75pt,95.45pt» to=«138.15pt,95.45pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1061" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1060" from=«174.15pt,124.25pt» to=«174.15pt,131.45pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1059" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1058" from=«123.75pt,174.65pt» to=«145.35pt,174.65pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1057" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1056" from=«123.75pt,210.65pt» to=«138.15pt,210.65pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1055" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1054" from=«123.75pt,73.85pt» to=«123.75pt,246.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1053" from=«123.75pt,246.65pt» to=«145.35pt,246.65pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1052" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1051" from=«454.95pt,73.85pt» to=«454.95pt,297.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1050" from=«440.55pt,95.45pt» to=«454.95pt,95.45pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1049" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1048" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1047" from=«382.95pt,153.05pt» to=«382.95pt,160.25pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1046" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1045" from=«433.35pt,210.65pt» to=«454.95pt,210.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1044" from=«440.55pt,138.65pt» to=«454.95pt,138.65pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1043" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1042" from=«418.95pt,297.05pt» to=«454.95pt,297.05pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1041" o:allowincell=«f»><img width=«579» height=«302» src=«dopb65336.zip» v:shapes="_x0000_s1074 _x0000_s1073 _x0000_s1072 _x0000_s1071 _x0000_s1070 _x0000_s1069 _x0000_s1068 _x0000_s1067 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1064 _x0000_s1063 _x0000_s1062 _x0000_s1061 _x0000_s1060 _x0000_s1059 _x0000_s1058 _x0000_s1057 _x0000_s1056 _x0000_s1055 _x0000_s1054 _x0000_s1053 _x0000_s1052 _x0000_s1051 _x0000_s1050 _x0000_s1049 _x0000_s1048 _x0000_s1047 _x0000_s1046 _x0000_s1045 _x0000_s1044 _x0000_s1043 _x0000_s1042 _x0000_s1041">
Рис.5 «Организационная структура управления ЗАО «Пак Груп»
Миссия компании «Пак Груп» – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.
Генеральная цель ЗАО «Пак Груп» в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив в 2007 г. поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.
Основные цели и задачи фирмы (рис.6):
1.       Учет растущих потребностей потребителей.
1.1.          Повышение уровня сервиса.
1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.
<rect id="_x0000_s1076" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1091" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1090" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1089" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1088" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1087" from=«22.95pt,41.35pt» to=«22.95pt,192.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1086" from=«51.75pt,192.55pt» to=«51.75pt,271.75pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1085" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1084" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1075" from=«411.75pt,60.3pt» to=«411.75pt,103.5pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1083" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1082" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1081" from=«411.75pt,106.15pt» to=«411.75pt,134.95pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1080" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1079" from=«368.55pt,106.15pt» to=«368.55pt,134.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1078" from=«454.95pt,106.15pt» to=«454.95pt,134.95pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1077" o:allowincell=«f»><img width=«610» height=«345» src=«dopb65337.zip» v:shapes="_x0000_s1076 _x0000_s1091 _x0000_s1090 _x0000_s1089 _x0000_s1088 _x0000_s1087 _x0000_s1086 _x0000_s1085 _x0000_s1084 _x0000_s1093 _x0000_s1092 _x0000_s1094 _x0000_s1097 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1075 _x0000_s1083 _x0000_s1082 _x0000_s1081 _x0000_s1080 _x0000_s1079 _x0000_s1078 _x0000_s1077">

Рис.6 «Дерево целей»
1.3. Повышение доступности продукции для клиентов.
1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.
1.3.2. Разработка недорогого направления — автобусных туров.
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.
2.1.         Повышение качества медицинского страхования.
2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.
3. Совершенствование системы продаж.
3.1. Открытие новых представительств.
3.2. Расширение агентской сети.
3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2
3.2. Имидж турпредприятия как комплексная методика внедрения эффективной программы корпоративной культуры турпредприятия Имидж туристского предприятия зачастую является его наиболее важным конкурентным преимуществом. Это связано с природой предоставления туристских услуг. Туристские услуги неосязаемы, неотделимы от источника, не сохраняемы, непостоянны в уровне качества. Положительный имидж туристских услуг является гарантией их качества. Имидж повышает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке путем привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам.
Применительно к специфике сферы туризма имидж можно определить как символ, обозначающий принадлежность продукции предприятия к определенной категории турпродукта. Смысловое значение имиджа является тем, что оно символизирует: как в целом, так и конкретно для каждого человека. В связи с этим покупка, основанная исключительно на образе услуги, имеет преимущества потому, в сознании покупателя сохраняется мысленный образ услуги туристского предприятия.
Оценка имиджа туристского предприятия представляет собой очень сложный процесс. Это связано с тем, что в имидже предприятия концентрируются объективные и субъективные ценности, заложенные в основу деятельности турпредприятия. Совокупность этих ценностей определяет конкурентные преимущества каждой отдельной фирмы. В экономической литературе разработана целая система показателей имиджа предприятия. Так, по мнению И. Алешиной и Б. Джи оценку имиджа предприятия должны производить эксперты на основе анализа соответствующей системы показателей, существующих неформальных обстоятельств, собственного опыта, интуиции[1]. Напротив, К. Бабич и И.Лахно предлагают ограничивать количество исследуемых факторов имиджа компании и на этой основе строить комплексный показатель его оценки[2]. Р. Акофф для оценки восприятия имиджа предприятия предлагает использовать метод интервью — как прямого, так и проективного, основанного на ассоциациях[3].
Рассмотренные подходы, при несомненной их полезности, дают лишь ограниченную возможность сформировать полную оценку имиджа турпредприятия. Различные методы оценки имиджа охватывают далеко не все аспекты этого явления, и особенно это касается проблемы субъективного восприятия имиджа фирмы потребителями.
Целью данной статьи является обоснование метода оценки имиджа туристского предприятия, основанного на учете и измерении факторов конкурентоспособности фирмы.
Оценку имиджа турпредприятия предлагается осуществлять на основе следующих принципов: применения экспертных методов оценки; использования данных внешней и внутренней среды турпредприятия собранных на основе критериев полноты, достоверности, точности, своевременности и перспективности; приложения системного подхода к формированию показателей; применения комплексного подхода; использование принципа историчности.
Оценка имиджа турпредприятия должна осуществляться по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка, а оценка конкурентных преимуществ — на ранних стадиях инвестирования, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ проводится на различных стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи турпродукта. Инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ турпродукта в формирование положительного имиджа турпредприятия показана на рис. 7.
На уровне 1 разрабатываются конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество возникает на уровне 2. Далее эти преимущества должны воплотиться в конкретном продукте с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). В конечном итоге положительный имидж турпредприятия складывается на уровне 4 под влиянием конкурентоспособности ее турпродуктов, сформированных конкурентных преимуществ, к которым могут относиться миссия фирмы, уровень культуры персонала, выбранная экологическая стратегия, качество системы менеджмента и др. Таким образом, в целом имидж турпредприятия определяется конкурентоспособностью ряда турпродуктов и конкурентным преимуществом самого предприятия.
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><imagedata src=«dopb65338.zip» o:><img width=«645» height=«224» src=«dopb65338.zip» hspace=«4» vspace=«4» v:shapes="_x0000_i1025">
Рис. 7. Схема превращения конкурентных преимуществ турпродуктов в положительный имиджа турпредприятия
На стадии проектирования оценка конкурентных преимуществ турпродукта осуществляется по формуле[4]:
<imagedata src=«14182.files/image014.png» o:><img width=«546» height=«103» src=«dopb65339.zip» hspace=«4» vspace=«4» v:shapes="_x0000_i1026">
где КПТ — показатель конкурентных преиму¬ществ конкретного турпродукта; i =1, 2, ..., n -номер конкурентного преимущества конкретного турпродукта; j = 1, 2, ..., m — номеp фактора i-ro конкурентного преимущества ij — вес j-robi = 1; aSi — вес i-го конкурентного преимущества, aтурпродукта; i — относительное илиPij = 1; bSфактора i-го конкурентного преимущества, ij — относительное илиFнормативное значение i`-го конкурентного преимущества; нормативное значение j-ro фактора j-ro конкурентного преимущества.
Показатель конкурентных преимуществ турпродукта характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Показатель имиджа турпредприятия определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперты дают оценку фактора от 1 — наихудшее значение фактора, до 5 — наилучшее значение фактора. По этой системе при учете десяти факторов имиджа минимальное значение конкурентоспособности будет равно 10, максимальное — 50.
Для повышения точности оценки предлагается рассчитывать относительные веса каждого фактора конкурентоспособ¬ности. Для этого можно использовать результаты оценок, предоставленных различными экспертными группами, к числу которых можно отнести потребителей, руководителя, конкурентов и т. д.
Набор показателей, с которыми может работать каждая из экспертных групп, можно определить следующим образом.
1. Потребители: качество, характеристики турпродукта, известность торговой марки, фирменный стиль турпредприятия, престижность, наличие и качество сервисных услуг, предоставляемая система скидок, цены турпродуктов, представления потребителей о заявленной миссии и стратегии турпредприятия.
2. Руководитель и трудовой коллектив: уровень лояльности руководства к персоналу; уровень информационной открытости руководства; предоставленные социальные гарантии; моральная атмосфера, возможность карьерного роста; система заработной платы и морального стимулирования; престиж турпредприятия; его фирменный стиль; корпоративная культура; представления персонала о заявленной миссии и стратегии компании;
3. Конкуренты и бизнес партнеры: уровень лояльности к партнерам; надежность и престиж турпредприятия; принадлежащая ему доля рынка; устойчивость; ликвидность активов фирмы; представления партнеров о заявленной ею миссии и стратегии; информационная открытость;
4. Государственные учреждения и общественные организации: значимость туристской продукции предприятия для региона; количество предоставляемых рабочих мест; участие в социальных программах; законопослушность компании; представления региональной администра¬ции о заявленной ею миссии; открытость предприятия к неформальным контактам; информационная открытость; соблюдение турпредприятием экологических стандартов; престижность.
Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников турпредприятия.
Интегральный показатель оценки имиджа предприятия и каждой его компоненты определялся по приведенной ниже формуле как среднее значение
<imagedata src=«14182.files/image016.png» o:><img width=«657» height=«194» src=«dopb65340.zip» hspace=«4» vspace=«4» v:shapes="_x0000_i1027">
На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа предприятия положительному.
Проиллюстрируем предложенный подход к оценке имиджа и его преобразованию в положительный на примере ЗАО «Пак Груп».
Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ЗАО «Пак Груп», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представлявших соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки.
При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального имиджа ЗАО «Пак Груп», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия о корпоративном имидже организации.
В результате проведенного исследования оказалось возможным выделить компоненты внешнего и внутреннего имиджа исследуемого туристского предприятия в оценках различных экспертных групп.
1. Внешний имидж предприятия.
a. В оценках потребителей имидж ЗАО «Пак Групп» не вполне соответствует положительному, что определяется, прежде всего, недостаточно развитой системой сервисных услуг, отсутствием у них возможности составить представление о миссии и целях фирмы. Основным препятствием к созданию положительного имиджа оказывается качество предоставляемых фирмой сервисных услуг.
продолжение
--PAGE_BREAK--b. Бизнес-имидж предприятия определяется представлениями партнеров о фирме. Эта составляющая имиджа ЗАО «Пак Групп» также не в полной мере удовлетворяет критериям положительной оценки, что связано с недостаточной инфор¬мационной открытостью фирмы, отсутствием открытой информации о ее целях и стратегиях.
c. Общественный имидж фирмы создается оценками представителей исполнительной и законодательной региональной власти. Имидж ЗАО «Пак Груп» в глазах представителей власти также не полностью соответствует положительному. Общественность недостаточно проинформирована о целях и стратегических задачах предприятия, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест, не осведомлена о проводимых фирмой социальных акциях. В результате сложившийся образ предприятия не в полной мере способствует продвижению продукции на рынке. Надо отметить, что до определенной степени представители региональной администрации удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, считают продукцию предприятия значимой для развития экономики региона. Однако формированию положительного общественного имиджа мешает то, что представители власти не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия.
2. Внутренний имидж предприятия.
a. В оценках сотрудников ЗАО «Пак Груп», имидж их фирмы недостаточно близок к положительному. Причиной этого является отсутствие информационной открытости руководства, ведущее к нечеткости представлений персонала о миссии и решаемых фирмой задачах, стратегических целях предприятия. Мешают формированию положительного имиджа недостаточно отлаженная система морального и материального стимулирования персонала, неразвитая система социальных гарантий.
b. Представления генерального директора о возглавляемой им компании по различным параметрам отражают его видение ряда проблем в «розовом» свете (хотя итоговые оценки по структурным составляющим имиджа у экспертов и руководства предприятия совпадают). По многим ключевым позициям представления генерального директора и персонала расходятся, что вполне типично для взаимоотношений «собственник – работник». В итоге можно заключить, что имидж ЗАО «Пак Груп» в целом не в полной мере соответствует положительному. Уточненные оценки различных параметров имиджа могут быть получены путем определения относительного веса каждого интегрального фактора имиджа. Предлагается выделить четыре основных фактора имиджа и приписать каждому значение относительного веса в диапазоне от 1 до 4. Относительные веса различных факторов имиджа таковы: предлагаемая ценность продукции турпредприятия (вес 4), престижность (вес 3), качество турпродуктов и сервиса на конкретном рынке (вес 2), цена турпродукта (вес 2). Каждому фактору эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов (табл. 7).
Таблица 1.
Экспертная оценка имиджа турпредприятия ЗАО «Пак Груп»
<imagedata src=«dopb65341.zip» o:><img width=«631» height=«237» src=«dopb65341.zip» hspace=«4» vspace=«4» v:shapes="_x0000_i1028">
Конкурентоспособность имиджа турпредприятия, определенная экспертами по системе баллов, определяется тогда следующим образом:
<imagedata src=«14182.files/image019.png» o:><img width=«474» height=«184» src=«dopb65342.zip» hspace=«4» vspace=«4» v:shapes="_x0000_i1029">
Кт — конкурентоспособность имиджа турпредприятия (значение колеблется от 2 до 10); n — количество экспертов; Б ij — экспертная оценка i-м экспертом j-ro фактора конкурентоспособности турпредприятия; aj — вес j-ro фактора (от 4 до 1);
Подставив в формулу данные экспертной оценки факторов конкурентоспособности имиджа турпредприятия ЗАО «Пак Груп» (табл. 8), получим значение показателя Кт = 7,44.
Таким образом, оценка конкурентоспособности имиджа ЗАО «Пак Груп» экспертными группами составила 7,44 баллов из возможных 10, и следовательно, у компании имеются значительные резервы (25,6%) повышения конкурентоспособности своего имиджа по всем направлениям.
Одним из основных инструментов повышения конкурентоспособности фирмы является стратегическое планирование имиджа. Зная особенности механизма взаимодействия между отдельными элементами плана по созданию имиджа, можно вести компанию к формированию или укреплению ее положительного имиджа.
При этом важно обеспечить гармоничное сочетание стратегии определения приоритетов на основе комплексного подхода к созданию имиджа.
Турпредприятие сможет преуспеть только в том случае, если при формировании плана создания имиджа будут определены приоритеты, однако, если остальные аспекты имиджа будут игнорироваться, общий имидж и репутация предприятия могут пострадать.
Таким образом, можно предложить ряд мероприятий по разработке положительного многоаспектного имиджа ЗАО «Пак Груп». Проведенные исследования показали, что практически у всех групп общественности, в том числе у самого персонала предприятия, отсутствуют представления о миссии, стратегических целях и задачах компании. Эти компоненты имиджа фирмы требуют особенно глубокой проработки, поскольку именно они имеют концептуальное значение и представляют на рынке полноценную картину деятельности и предназначения предприятия.
Одновременно, в целях формирования положительного имиджа ЗАО «Пак Груп», способствующего успеху предприятия, рекомендуются мероприятия, ориентированные на представителей основных заинтересованных групп:
Потребители:
_ проведение рекламной кампании в регионах с целью фор¬мирования положительного имиджа (увеличения известности) торговой марки предприятия;
_ обеспечение подачи рекламной информа¬ции с учетом представления потребителей о качестве и разнообразии продукции фирмы;
_ создание и развитие системы сервисного обслуживания;
_ размещение в рекламной продукции информации о заявленной миссии и стратегических целях предприятия (отра¬жающих интересы потребителей), подчеркивающей общественный статус потребителей, а также информации о раз¬нообразии выпускаемых услуг.
Персонал:
_ внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания внутри офисных помещений, упоминания на различных собраниях и совещаниях;
внедрение системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня;
_ внедрение системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства;
_ разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования;
_ внедрение системы социальных гарантий сотрудникам.
Бизнес-партнеры:
_ обеспечение возможности ознакомления партнеров с миссией и стратегическими целями предприятия; формирование высокой деловой репутации предприятия путем обеспечения строгого выполнения договорных обязательств.
Общественность:
_ проведение рекламной кампании в периодической региональной печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях предприятия (с учетом интересов общественности), деловой репутации предприятия и его руководителя, участии предприятия в различных социальных программах;
_ публикация интервью руководителя с целью формирования его положительного имиджа в глазах общественности;
формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении региональных проблем экологии, занятости, здравоохранения.
Формирование положительного имиджа предприятия — процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Турпредприятие должно постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.
3.3. Рекомендации по совершенствованию культуры поведения персонала предприятий индустрии гостеприимства и этики делового общения Общие положения
Этикет (фр. — etiquette) — нормы и обычаи, регулирующие культуру поведения человека в обществе. В это понятие входит совокупность правил, связанных с умением держать себя в обществе, внешней опрятностью, правильностью построения беседы и ведения переписки, грамотностью и ясностью изложения своих мыслей, культурой поведения за столом и в иных ситуациях делового и светского общения.
Нравственный смысл этикета проявляется прежде всего в том, что с его помощью мы получаем возможность выразить уважение к человеку. В зависимости от назначения, социальной принадлежности его носителей этикет может определяться как придворный, дипломатический, военный, деловой и т.п. Общая тенденция, характеризующая современный этикет, — его демократизация, избавление от излишней усложненности и вычурности, стремление к естественности и разумности. Эта тенденция, однако, не отменяет всей строгости и обязательности применения этикета, например, в такой сфере, как международное общение, где отступление от общепринятых норм может нанести ущерб и стране, и ее представителям.
Что касается делового этикета, то он основывается на тех же нравственных нормах, что и светский. В современном предпринимательстве, отмечая взаимосвязь делового и светского этикетов, выделяют следующие общие для них нравственные нормы:
— вежливость, которая является выражением уважительного отношения к человеку. Проявлять вежливость — значит желать добра человеку. Суть вежливости — доброжелательность;
— корректность или умение держать себя всегда в рамках приличий, даже в конфликтной ситуации;
— тактичность — чувство меры, превысив которое, можно обидеть человека или не дать ему «сохранить лицо» в затруднительной ситуации;
— скромность — сдержанность в оценке своих достоинств, знаний и положения в обществе;
— благородство — способность совершать бескорыстные поступки, не допускать унижения ради материальной или иной выгоды;
— точность — соответствие слова делу, пунктуальность и ответственность при выполнении взятых обязательств в деловом и светском общении.
В международной сфере деловой этикет в целом следует нормам и традициям, наиболее полно выраженным в дипломатическом протоколе и этикете.
Под дипломатическим протоколом понимается совокупность общепринятых норм, правил и традиций, соблюдаемых официальными лицами в международном общении.
При этом дипломатический этикет, как важная часть протокола, регламентирует правила поведения официальных лиц во время различных мероприятий, включающих переговоры, встречи делегаций, визиты, беседы, взаимные представления, приемы и т.д.
Дипломатический протокол и этикет носят наднациональный характер и в связи с этим получили широкое распространение в сфере международного делового общения.
Основные принципы протокола соответствуют нравственным нормам делового и светского общения и включают:
1) взаимную вежливость;
2) такт;
3) непринужденность (естественность, раскованность, но не фамильярность);
4) разумность (рациональность)
5) обязательность.
Деловой костюм
Главные требования к одежде — опрятность, аккуратность, соответствие назначению, месту, положению и возрасту человека, времени года. Костюм должен быть отглаженным, без пятен, рубашка — свежей, обувь — чистой и без сбитых каблуков. Все элементы одежды и аксессуары должны быть тщательно подобраны по цвету и назначению и составлять в целом ансамбль, главным в котором должно быть сочетание строгости, вкуса и элегантности.
Итак, характерной особенностью делового костюма является его строгость. Она достигается отсутствием ярких тонов и экстравагантности в покрое. Клубный пиджак малинового или зеленого цвета уместен при неформальном общении, костюм традиционного покроя (однобортный или двубортный в соответствии с модой) — атрибут делового человека на службе и во время официальных мероприятий.
Деловому человеку рекомендуется выбирать спокойные тона и фасоны.
Летом и в дневное время носят более светлые костюмы, зимой и на вечерних мероприятиях — более темные. Высокий темп деловой активности часто не оставляет времени на переодевание к каким-то определенным событиям и мероприятиям, следующим сразу за завершением рабочего времени. В связи с этим на Западе многие деловые люди используют костюмы средних тонов в сочетании с белыми или очень светлыми сорочками, в которых допустимо появиться и на вечернем приеме. В этом случае, равно как и в другой обстановке, очень важен тщательно подобранный галстук. Надо помнить, что носить черные галстуки не принято, их надевают только в знак траура.
Не рекомендуется использовать большое количество украшений. Чем проще булавка для галстука, часы, а также портфель, ручки и другие необходимые предметы, тем лучше. Особый вкус и внимание к своим украшениям, аксессуарам и макияжу должны проявлять женщины.
В деловой одежде как мужчинам, так и женщинам рекомендуется использовать одновременно сочетания не более двух — трех цветов. В тон подбирают носки и галстуки. Обувь черного цвета подходит ко всем костюмам, цветная — не сочетается с черными и синими костюмами.
Приводить себя в порядок согласно этикету можно только дома, в номере гостиницы или специально отведенных для этого местах.
Деловая переписка
Деловая переписка, независимо от ее предназначения и уровня, должна
отвечать следующим пяти требованиям:
1. Ясность;
2. Краткость (лаконичность);
3. Завершенность (полнота);
4. Любезность (учтивость);
5. Грамотность.
Следует помнить, что любое письмо — это послание (обращение) к респонденту. Если последний не поймет его смысл, он, естественно, не сможет правильно отреагировать на него.
Для того, чтобы обеспечить ясность и понятность письма, необходимо найти самые подходящие слова и выражения, раскрывающие суть того, что вы хотите изложить. При этом имеют значение не только слова и выражения, но и пунктуация, длина предложений, построение (внутренняя структура) самого предложения, где порядок слов тоже несет смысловую нагрузку, а также разбивка на абзацы (параграфы).
Следует добавить, что в деловой переписке предложения должны быть, по возможности, короткими. Хотя в то же время надо помнить, что сплошной набор коротких, рубленых фраз производит нежелательное впечатление (так называемый эффект стаккато). Язык и структура предложения должны соответствовать интеллектуальному и образовательному уровню адресата.
Краткость (лаконичность). Как известно, проблемой для любого делового человека (бизнесмена) является нехватка времени и в связи с этим он всегда приветствует все то, что сберегает ему и время, и энергию. В связи с этим самым лучшим письмом для делового человека будет то, при чтении которого он быстро схватит его смысл. Таким образом, ясность слов и грамматическая структура дополняются лаконичностью (краткостью) самого письма.
Краткость предполагает исключение из содержания письма всех второстепенных деталей, повторов и длинных оборотов речи. И в то же время нельзя слишком упрощать письмо в ущерб полноте, что может быть истолковано как неучтивость и бестактность.
Нельзя игнорировать основные факты, относящиеся к делу, как и все те выражения и обороты, которые подчеркивают любезность, сердечность и добрую волю пишущего.
Завершенность (полнота). Полноту содержания письма никогда не следует приносить в жертву его краткости. Все основные мысли и соображения автора должны быть изложены в письме. Чтобы ничего не упустить, предварительно перед написанием письма делается набросок тех пунктов, которые должны найти отражение в послании.
После составления черновика еще раз сверяется, отражено ли все то, что предполагалось. Если что-то было забыто, вносится дополнительно.
Иногда, чтобы не нарушать целостность и логическую стройность письма, дается post-scriptum (P.S.), в котором приводится дополнительная информация, в том числе и не имеющая прямого отношения к содержанию письма.
Любезность (учтивость). Каждая уважающая себя деловая организация (фирма), всерьез обеспокоенная заботой о своем успехе, должна проявлять максимум сердечности и учтивости в личных контактах с отдельными лицами и компаниями (учреждениями, предприятиями), поскольку с выражений почтения и уважения к клиенту (деловому партнеру) начинается успех дела.
Однако надо и в этом знать меру, помня правило «не пересластить».
Слишком назойливое и пространное выражение любезности свидетельствует о слабом вкусе, говорящего, даже если он при этом искренен в своих чувствах.
Форма проявления любезности зависит прежде всего от содержания письма, т.е. от того идет ли речь о пользе или невыгоде для адресата. К примеру, в случае отказа от какого-либо предприятия (дела), невозможности выполнить чью-либо просьбу (предложение), должна быть проявлена максимальная сдержанность в выражении любезности. Но в любом случае, при самых неприятных обстоятельствах не допускается в деловых письмах сарказм и оскорбления.
продолжение
--PAGE_BREAK--

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

2 Сентября 2013

Реферат по менеджменту

Культура управленческого труда на сельскохозяйственном предприятии

2 Сентября 2013

Реферат по менеджменту

Особенности управления оборотным капиталом на сельскохозяйственном предприятии

2 Сентября 2013

Реферат по менеджменту

Прогноз деловой среды на предприятии

2 Сентября 2013