Реферат: Принятие управленческих решений

Содержание стр.

1.

Управленческие факторы и альтернативы их изменения. 3

2.

Моделирование реализации альтернативных решений. 7

3.

Сравнение альтернатив 10

4.

Рациональность решений и деятельность человека. 13

5.

Анализ альтернатив с точки зрения разных участниковпроцесса принятия и реализации решений. 15Заключение 17Список литературы 18

1.

Управленческие факторы и альтернативы их изменения.

Если рассматриватьфакторы как частные показатели объекта или процессов, протекающие в системе иоказывающие влиянию на функцию, то управленческие факторы могут определятьпоказатели качества и ресурсоемкости продукции, организационно-техническийуровень производства, уровень социального развития коллектива, связи с внешнейсредой.

Составляющимиэлементами системы управления являются цели и стратегии развития организации,состояние системы менеджмента, качество работ, состояние портфеля заказов,структуру производства и управления, наличие капитала и рабочей силы, уровеньцен и инфляции, доходы потребителей, финансовая и налоговая политикаправительства.

Необходимостьизменения управленческих факторов возникает только после признания проблемы,имеющей место в системе производственных отношений. Признание проблемы требуетпринятия управленческого решения.

Еслиисходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшуюпроблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признаниесуществующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разномудля структурированных и неструктурированных проблем В первом случае признание проблемы будетпроисходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует ипроблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становитсяпроблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информацияо развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такогорешения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации,полученной из отдела маркетинга. Признание или не признание проблемы во многомзависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные соследующими обстоятельствами:

-

проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выборакроме как «признать» ее;

-

желательно быстрое решение возникшей проблемы и неостается достаточно времени на ее признание;

-

допустимо низкого качества решение и выше названнаяпроблема может повторится;

-

проблема хорошо знакома и к ней вероятней всегоприменяется старое решение;

-

эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к«аббревиатурному» поиску в признании проблемы;

-

нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание можетне состояться;

-

проблема является очень сложной и затрудняет ее полнуюидентификацию.

Признание проблемы является необходимымусловием для ее решения, так как если проблема не существует для того, ктопринимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, тоследующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулированиепроблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения и определение тойпроблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, каккризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные,или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, авозможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будеттребовать разного типа решений: структурированные-програмированных;неструктурированные-непрограмированных. Определение и последующиеформулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду другихпроблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на…, и т.п.);воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностейи времени руководителя; жизненный цикл проблемы (может ли проблема решатьсясама собой или в ходе других проблем). Изучение этих факторов позволитменеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных.Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболееважными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения(например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектомв течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для еерешения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решениепроблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выходна рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). Напрактике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычнопревышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на ихрешение.

Признаниепроблемы требует принятия решений по нескольким альтернативным вариантам.Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться всопоставимый вид по следующим факторам:

1)

фактор времени (время осуществления проектов иливложения инвестиций;

2)

фактор качества объекта;

3)

фактор масштаба (объема) производства объекта;

4)

уровень освоенности объекта в производстве;

5)

метод получения информации для принятияуправленческого решения;

6)

условия применения (эксплуатации) объекта;

7)

фактор инфляции;

8)

фактор риска и неопределенности.

В каждомконкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могутотличаться не по всем факторам. Но чем меньше учтенных факторов, тем меньшеточность прогноза эффективности инвестиций.

2.

Моделирование реализации альтернативных решений

Моделированиереализации альтернативных решений состоит из этапов разработки, оценки и выбораальтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджерначинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий длярешения проблемы.

Так, можнорассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принятьна работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легкообнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легковписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникаютновые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. Вэтом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умеломуправлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив:«мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализситуации, карта мнений и т.п. Выбор альтернативы является своего рода вершинойв процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себяопределенные обязательства по будущемукурсу действий.

Хорошийпредыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт;проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опытаявляется наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытныеруководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру внего. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства,тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителювыработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, чторуководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопленияопыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что беретсяодна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с цельюопределить — а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке.Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание.Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важныминструментом данного метода является разработка и проигрывание различныхмоделей решения. Третья, последняя, стадия — это выполнение решения — состоит из организации выполнения решения,анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этаппредусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должноинтересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными вреализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать ихспособности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того,чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий,которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающихрешение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности средиучастников. Следует также построить коммуникационную сеть для обменаинформацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решенияего исполнителями как образца поведения. Следующий этап — это встраивание врешение механизма получения информации о ходе выполнения решения. То естьдолжна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерениепоказателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживанияотклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществлениякорректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работеменеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственноконтролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых,всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показатьподчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно длялидерского поведения.

3.

Сравнение альтернатив.

Сравнениеальтернативных вариантов обеспечивается по вышеназванным факторам (См. стр.5).

Существуютправила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческогорешения:

1)

количество альтернативных вариантов должно быть неменее трех;

2)

в качестве базового варианта решения долженприниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативныеварианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3)

формирование альтернативных вариантов должноосуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективностиуправленческого решения;

4)

для сокращения времени повышения качества решения иснижения затрат рекомендуется применять методы кодирования и современныетехнические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Приразработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и темиже подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как впротивном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величинепогрешности по данному фактору.

Например,если по одному альтернативному варианту будут применяться методы экстраполяции,по другому экспертные, а по третьему- параметрические методы прогнозирования,то эти варианты не будут сопоставимыми в связи с разными подходами и точностьюпрогнозов.

Условияприменения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сравненияальтернативных вариантов управленческого решения включает:

-

режим работы потребителя анализируемого объекта;

-

тип производства у потребителя (единичный,мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

-

особенности выпускаемой с применением данного объектапродукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т.п);

-

организационно-технический и социальный уровеньпроизводства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивностьтехнологии, условия труда и отдыха работников и т.п);

-

имидж потребителя и культуру производства у него,географическое расположение.

Перечисленное многообразие отличительных характеристикпотребителя анализируемого объекта трудно учесть количественно. Глубина анализаи точности расчетов определяется повторяемостью результатов управленческогорешения. Если повторяемость будет незначительной (например, для разовогоприменения, или для мелкосерийного производства), нет необходимостиизготовителю объекта тщательно изучать условия потребления объекта. Пусть этимзанимается покупатель, пусть он изучает адаптивность покупаемого объекта ксвоим условиям.

Для условий высокой повторяемости управленческого решения изначительной программы выпуска объекта его изготовитель должен тщательноизучать условия применения объекта на основных рынках и реализовать меры пообеспечению по обеспечению его адаптивности к этим рынкам. Без обеспеченияадаптивности объекта трудно рассчитывать на его коммерческий успех.

Методика обеспечения сопоставимости альтернативных вариантовуправленческого решения по этому фактору требует: параметры более староговарианта решения приводятся в сопоставимый вид с параметрами нового вариантапри помощи корректирующих коэффициентов.

4. Рациональность решений и деятельность человека.

С точкизрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, какэтот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях(индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить тримодели принятия решений. (См. Рис.1)

Так, рациональная модель связывается с тем,когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специальнонаправленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамкахтакого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив итщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этомслучае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией долженпроисходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основевыбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченнойрациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желаниибыть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек ипредубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второгомодель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность;организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этихподходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, покрайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализданных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельныхподразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

организационный

УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Рис.1.Модели принятия решений в организации

Модель организационно ограниченной рациональности

Модель личностно ограниченной рациональности

Политическая модель (организационная максимизация

Модель ограниченной рациональности

Рациональная модель (организационная максимизация)

МОДЕЛИ

индивидуальный

Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется воснову убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод,что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, которыйдостаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со сторонычленов организации. Например, очень часто инвестиции в организацияхнаправляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попыткинайти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическаямодель организационных решений отражает обычно желание членов организацииудовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтенияустанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обменинформацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поискальтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства,используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение вданном случае становится функцией распределения власти в организации иэффективности политики, используемой различными участниками процесса.

4.

Анализ альтернатив с точки зрения разных участниковпроцесса принятия и реализации решений.

Принятиерешений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря,принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращаетсяжизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор средиимеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрывмежду настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом,данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в немприсутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — каквыбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планированиядеятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов инаправлению их использования для достижения организационных целей. В управленииорганизацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней иносит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оноотносится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственностьза принятие организационных решений.

В этойсвязи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный иорганизационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс,его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону созданиясоответствующей среды вокруг этого процесса (См. рис.2).

ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Решение на уровне индивида

Решение на уровне организации

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Рис.2. Два уровня принятия решения в организации

Отличительнымичертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная ицеленаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанноена фактах и ценностных ориентирах;процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамкахсоциального и политического состояния организационной среды; часть общегопроцесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность длявыполнения всех других функций управления.

Заключение.

В работепринятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как сериястадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца,чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Вреальной жизне не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений«реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессепринятия решения:

-

Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Онилибо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

-

Непредставляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию потехническим или стоимостным причинам.

-

Ограничения вовремени заставляют принимать не лучшие решения.

-

Во многихслучаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудноучесть качественные факторы.

-

Выполнениярешения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяетпроблеме продолжать развиваться.

Однакообщие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решениеможно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — какпроцесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение — этообласть науки и может быть познана и книг. Принятие же правильных решений — этообласть управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваетсяс опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знанияи умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости отуровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Списоклитературы

1.

Анофф Р.Искусство решения проблемм.-М.: МИР, 1982.

2.

Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки вуправлении.- М.: Экономика, 1988.

3.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. –М.: Ассоциацияавторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998

4.

Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения-М.: Экономика, 2000.

еще рефераты

Еще работы по муниципальному праву россии

Реферат по муниципальному праву россии