Реферат: Оплаты. 6


СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Организация труда на ВАЗе. 3

Система оплаты. 6

Работа конвейера. 6

Вспомогательные цехи 7

Стратегические подходы к корпоративному реформированию. 7

Заключение 9

Список литературы: 10






Введение
Отечественное автомобилестроение имеет ряд особенностей по сравнению с зарубежным. Это, прежде всего, существование крупных комплексов, ориентированных на самостоятельное изготовление узлов и агрегатов автомобилей, в том числе деталей, и собственную сборку автомобилей. Производство продукции отрасли осуществляется несколькими предприятиями монополистами. В отличие от западных фирм доля производителей комплектующих невелика.

Построенный в середине 60-х годов итальянцами по последнему слову тогдашней автомобильной техники завод на протяжении 30 лет был почти единственным в стране производителем недорогих малолитражных автомобилей, пользующихся повышенным спросом. До 1992г до 40% продукции компании экспортировалось.

После распада СССР резкое повышение себестоимости производства, повлекшее за собой рост цен на продукцию автозавода, а также увеличение импорта привело к сужению потребительского рынка автомобилей, выпускаемых АвтоВАЗом. К 1994г сбыт сократился по сравнению с 1990г почти на 30%. В последующие годы ситуация несколько стабилизировалась, и спрос на продукцию предприятия вновь начал расти. Компании удалось приостановить спад производства и вернуться на уровень проектной мощности. Падение экспорта до 20% в результате конкуренции с продукцией западных и азиатских компаний вынуждает АвтоВАЗ наращивать сбыт на территории РФ.


Завод остается лидером по производству легковых автомобилей. На его цены ориентируются другие производители автомобилей. К настоящему времени на АвтоВАЗе сложились благоприятные условия для развития производства. Завод полностью отказался от бартера с первого апреля 1999г (В прошлые годы его доля достигала 80% и более). Все операции сейчас совершаются с помощью «живых» денег.

Рост производства в 1996-1997гг. был прерван финансовым кризисом, однако в настоящее время завод восстанавливает позиции. В 1997г. было подписано генеральное соглашение между АО «AVVA», и АО «АвтоВАЗ», компанией «Valmet Automotive» (Финляндия) и компанией «Опель» (Германия) о строительстве в Выборге завода по производству 30-50 тыс. автомобилей «Опель» в год. В марте 1999 г. руководство АвтоВАЗа объявило, что скоро начнет принимать подержанные машины в оплату новых. Подержанные «ВАЗы», недорогие, отремонтированные и реализуемые официальными дилерами, имеют шанс на успех в Средней Азии, для основной массы населения, которой недоступной роскошью являются не только зарубежные автомашины, но и российские «шестерки»
^ Организация труда на ВАЗе.
Вазовская практика наглядно показала, что индивидуальная сдельщина и массовое конвейерное высокоэффективное производство - вещи просто несовместимые.

В бригады объединены все-рабочие. Еще раз подчеркнем все. Как правило, в основных цехах бригада состоит из 50-70 человек. За нею закреплен определенный участок цеха, конкретные объемы и виды работ. Учитываются ые детали. То есть цель у каждого вазовца одна: достичь не максимальнпоказатели деятельности бригады - «на выходе», то есть по последней операции, за ней закрепленной. Нормированное задание, как и расчет необходимых трудозатрат, опять-таки выдается на бригаду в целом. И поскольку ритм массового поточного производства достаточно высок, рабочие к концу смены, как правило, имеют возможность отчитаться за сделанную готовую продукцию

Правда, не всегда так. Иногда, выполнение конкретной работы – ну, скажем, изготовление какого-то узла автомобиля – не укладывается в рамки одной смены. Тут помогает сквозной принцип организации бригад. В состав одного коллектива входят рабочие двух, а то и трех смен. Задание же на всю бригаду – общие, а учет и оплата труда всей бригады – по конечному результату. Вот почему члены ее коллектива, независимо от смены, и которой заняты, кровно заинтересованы в том, чтобы сменщику работалось сподручнее, чтобы тот смог принять дела на ходу, не теряя времени на подготовку рабочего места, не испытывая затруднений ни с инструментами, ни с материалами. Общая заинтересованность в результатах общего для бригады дела дает в итоге и общую производительность. Оттого в бригадах и снижаются непроизводительные потери времени, излишние затраты.

И этим не ограничивается вазовское своеобразие. Члены бригад, которые обслуживают заводской конвейер, не закреплены постоянно за своими рабочими местами и, следовательно, за какими – то раз навсегда определенными операциями. Таким образом, создаются условия для постоянного перемещения рабочего по конвейеру. Совмещение смежных профессий и операций, чередующаяся все время смена рабочего места избавляет людей от утомительной монотонности труда на потоке и уравнивает рабочую нагрузку. Ритм конвейера они выдерживают с меньшим напряжением. Кроме того, у них есть возможность повышать профессиональное мастерство, овладевать новыми специальностями.

Все вазовские бригады, как в основном, так и во вспомогательных производствах работают по нормированному заданию. Оно определяется на месяц. Это для бригады – основной документ. В нем технически обоснованы нормы времени и нормы обслуживания, по ним планируется и учитывается вся работа. Бригада каждый месяц (а ремонтники – еженедельно) получает из вычислительного центра табуляграмму. В ней записано все: и сколько деталей или узлов надо обработать, и каковы расчетные нормы времени на это, и какова для бригады конечная учетная операция. Ход выполнения нормированных заданий ежедневное контролируется, причем дополнительно учитывается как время, затраченное бригадой на прочих, не предусмотренных нормами работах, так и время простоев и внутрисменных потерь. Так что затраты рабочего времени всегда на виду. Естественно, что рабочие заинтересованы в их сокращении. Впрочем, как и в уменьшении не предусмотренных заданием работ – за них-то платят куда меньше, чем за основные. Потому все внимание бригады сосредоточено на том, чтобы строго выполнять нормированное задание, укладываться в часовые и суточные графики изготовления продукции. Соблюдение этих норм всеми бригадами по всей технологической цепочке в целом обеспечивает ритмичность работы сборочного конвейера.

За три пятилетки на Волжском автомобильном заводе имени 50-летия СССР производственные бригады стали не только основной ячейкой его производственной и экономической структуры, но и главной опорой партийного комитета в идейно-воспитательной работе. Не секрет, что расчет на равновысокую сознательность у всех, увы, оправдывается не всегда. Только сами рабочие, находясь все время в тесном контакте друг с другом, могут оценить в полной мере отношение к труду своих товарищей по бригаде. И, что еще важнее, благотворно на них влиять. Вот почему появились на ВАЗе советы бригад – новая форма общественного управления. Ее породила сама природа коллективного труда и коллективной ответственности за дело. Первые такие советы появились еще в 1970 году. Их популярность постоянно росла, и сегодня число первичных органов рабочего самоуправления на заводе приближается уже к двум тысячам. Партийная организация ВАЗа, увидев в советах бригад наиболее действенную форму привлечения рабочих к управлению производством, к решению социальных и воспитательных задач, сделала их своим главным инструментом идейно-политического воздействия на массы.

Состав советов бригад рабочие избирают открытым голосованием, выдвигая в них, как правило, пять – десять наиболее опытных, принципиальных, авторитетных товарищей. Полномочиями их наделяют сроком на год, раз в квартал члены совета отчитываются перед коллективом.

В течение года совет бригады занимается решением множества вопросов. Часть из них чисто производственные. Члены совета контролируют выполнение бригадных комплексных планов, в случае нужды заботятся о взаимопомощи и улучшения взаимодействия между сменами и звеньями. Совет, кроме того, разрабатывает и защищает бригадные соцобязательства, контролирует их выполнение, обсуждает индивидуальные обязательства рабочих. В его функции входит заключение договоров с другими бригадами, он же подводит итоги и определяет победителей соревнования.

Другая сторона его деятельности связана с профессиональным ростом и оценкой работы членов бригады. Совет определяет долю участия каждого из них в общем итоге и на основании своих выводов определяет ему соответствующее труду материальное вознаграждение. Или считает нужным выдвинуть кого-то для морального поощрения – грамотой, вымпелом, званием лучшего по специальности и т. п. От решения совета зависит профессиональное продвижение рабочего внутри бригады, повышение его квалификации, разряда, а также доплат за проф-мастерство. Когда в бригаду приходят молодые, забота совета – помочь им овладеть специальностью, подобрать наставников.

Совет является в бригаде своеобразным общественным отделом кадров. Его слово имеет вес при доукомплектовании бригады, он заботится о закреплении людей в коллективе. Без его согласия администрация не в праве ни снять бригадира, ни назначить нового. Вместе с партгруппой и профгруппой совет борется за укрепление трудовой и общественной дисциплины. Он может, к примеру, потребовать от администрации наказать или даже уволить прогульщика, расхитителя народного добра.

Особое значение для воспитательного воздействия на жизнь трудовых коллективов имело создание института парторганизаторов в тех бригадах, где нет партийных групп. Партком автозавода, добиваясь усиления своего влияния на людей, требует от представителей партии в бригадах тесного контакта с их советами, работы рука об руку, взаимопонимания, обоюдной поддержки и доверия. Создание парт групп и назначение парторганизаторов позволило полнее использовать возможности советов бригад, активизировало их, усилило роль органов рабочего самоуправления. Видя, что советы не формально существуют, а действуют, ощутимо влияют на жизнь и работу бригады, рабочий чувствует себя хозяином производства, привыкает к мысли, что и он сам – влиятельная фигура, имеющая свое, уважаемое другими мнение и общественный вес.
^ Система оплаты.
Вазовская система оплаты отличается от широко распространенной в промышленности страны. Как мы упоминали, ВАЗу перевыполнение задания на каком-либо участке его производства не только бесполезно, но даже вредно: ему не нужны ни лишние узлы, ни сверхпланового, а оптимального уровня производства. Сделать столько, сколько нужно, не больше и не меньше. А это «нужно» заранее определено планируемыми объемами выпуска автомобилей.

Впрочем, работа на ВАЗе, особенно в основном производстве, и не дает сколько-нибудь широких возможностей для перевыполнения заданий. Современное заводское оборудование, работающее в автоматическом и полуавтоматическом цикле, в решающей степени определяет уровень производительности труда. Так что «сдельщина» не может дать большего эффекта.

Но и другая общепринятая система оплаты труда – не устраивала вазовских экономистов. И, прежде всего из-за ее изначального порока – отсутствия материального стимула трудиться с высокой нагрузкой. А ведь ВАЗ – так было задумано – должен работать в предельных режимах. К тому же в период его становления необходимы были высокие темпы освоения производственных мощностей: как-никак в течение одного лишь года требовалось достичь на каждой из трех последовательно вводимых технологических цепочек выпуска 220 тысяч автомобилей. Без действенных материальных стимулов достичь этого было бы чрезвычайно трудно.

Сейчас в цехе создано шесть участков по предметно- замкнутому циклу, со своей номенклатурой изделий. На участке – от двух до четырех бригад, в каждой по 15-20 человек. По мере необходимости бригады кооперируются, но в обычных условиях почти в любой из них есть свой бригадокомплект: слесари, шлифовщики токари фрезеровщики. Бригада получает сырье, заготовки, старается добиться их экономии: она дает прибавку к зарплате. Теперь рабочие, не то, что раньше, поторапливают все отделы и службы: обеспечьте загрузку, станки должны крутиться! Форма оплаты труда определяется как повременно-премиальная за выполнение нормированного задания. Премии, как и всюду на ВАЗе, зависят впрямую от того, как бригада справляется с нормой…
^ Работа конвейера.
Вазовский конвейер только журналисты называют безостановочным. Иногда он ненадолго останавливается, например, по вине смежников – поставщиков комплектующих детали. Есть у конвейера и регламентируемые остановки. И скорость его неравномерна в начале и в конце смены: люди-то не железные, устают.

Многие говорят, что ВАЗу не надо перевыполнять план. Однако же он его чуть-чуть да перевыполняет: сколько-то тысяч сверхплановых машин сходит с его конвейера. Скорость вазовского конвейера, благодаря умной организации и высокой производительности труда на всем потоке, составляет 4,2 – 4,7 метра в минуту в разное время рабочей смены. И при этом нет ни травм, ни чрезмерного переутомления рабочих. Естественно, что увеличение скорости увеличило бы и выпуск автомобилей, то есть и получаемую прибыль. Росла бы экономия так называемых условно-постоянных расходов: чем больше программа, тем меньше часть затрат на машину. А все это, в свою очередь, увеличило бы и размер заработка членов коллектива ВАЗа.

Но на много увеличивать скорость конвейера все же нельзя: возможности других производств не позволит, а, кроме того, будет страдать качество, люди скорее устают от более интенсивного труда. Но меньшим количеством рук делать машину можно. Вот в этом направлении – экономии живого труда – и идет поиск резервов в работе конвейерных бригад. Они есть, например, некоторые люди могут отдыхать во время работы конвейера, потому что их подменяют товарищи по бригаде. Система регулярных взаимных подмен – один из источников косвенной экономии, потому что она позволяет конвейеру сохранять нужный темп. Социологи заметили, что более высокая производительность в тех бригадах, члены которых регулярно занимаются спортом. На конвейере, нормативно ориентированном на человека средних физических возможностей, такие спортивные рабочие коллективы могут без ущерба для качества автомобиля справляться со сборкой и меньшим числом.
^ Вспомогательные цехи
Специализированные цехи заняты наладкой и ремонтом оборудования, материальным обеспечением, уборкой помещений, различными перевозками, инструментальным хозяйством и прочими вспомогательными работами. Они – надежный тыл основного производства; в них сосредоточены рабочие высокой квалификации – инструментальщики, наладчики, водители транспортных средств, станочники-универсалы, ремонтники, специалисты по электронике. На их попечении десятки тысяч единиц заводского оборудования, а задача номер один для них – обеспечить бесперебойную работу конвейера. Структура же этих вспомогательных цехов так же проста: начальник цеха – его сменные заместители – мастера. И все точно знают, чем им заниматься – производством.

Такая вот концепция всех вспомогательных работ оказалась куда эффективнее, чем обычная практика иметь в каждом цехе «своих» ремонтников или инструментальщиков, не говоря уж о подсобниках – уборщиках, подвозчиках и т. д. Цехи вспомогательных производств оснащены передовой техникой, кадры здесь не просто специализируются, но и постоянно профессионально растут. Они тоже имеют возможность думать не только о сиюминутных «дырах», но и разрабатывать свою техническую стратегию.

^ Стратегические подходы к корпоративному реформированию.
Стратегия развития АвтоВАЗа носит ярко выраженный социальный характер, так как направлена на удовлетворение потребностей большого слоя среднеобеспеченного населения, удельный вес которого в суммарном объеме платежеспособного спроса достигает 40%.

В силу этого АвтоВАЗ нуждается в разумном, экономически обоснованном протекционизме как со стороны государства, так и коммерческих структур. Целесообразно разработать систему предоставления льгот, однако ее нельзя сводить к автоматически действующей постоянной, прямой финансовой подпитке со стороны федеральных и региональных органов, ибо в той форме, которая существует сейчас, она превращается в «финансовый наркотик».

Формы, методы и рычаги разумного протекционизма целесообразно разработать в составе Федеральной целевой программы развития отечественного автомобилестроения, причем на краткосрочный период(2-3 года), в течение которого ВАЗ должен быть переведен на самостоятельный, рентабельный путь развития. После этого уже можно применять общепринятые в рыночной практике нормативы расчета рентабельности производства.

Такие методы до сих пор не предприняты, и государственная поддержка из средства реформирования АвтоВАЗа превратилась в самоцель, в результате чего стратегическая линия развития дает постоянные финансовые сбои. Периодически разрабатываемые меры по совершенствованию качества автомобилей, перестройке оптовой и ценовой политики на некоторое время снижают остроту проблем, но затем положение снова обостряется, и предприятие становится хроническим должником.





– подразделения, не входящие сейчас в АвтоВАЗ; продукция; финансовые потоки


рис.1. Схема реструктуризации АвтоВАЗа

Источник: АвтоВАЗ


Серьезным недостатком АвтоВАЗа является то, что 70% автомобилей реализуется по бартеру через дилеров, снабжающих завод комплектующими, без чего нельзя ни произвести, ни продать автомобиль.

АвтоВАЗ не имеет достаточных собственных средств для развития производства, что значительно снижает его конкурентоспособность на рынке по сравнению, например, с ГАЗом, у которого лучше продумана финансовая стратегия саморазвития. Остается нерешенной проблема нахождения стратегического инвестора.

Выход из тупика менеджеры видят в реструктуризации и разделении АвтоВАЗа на шесть самостоятельных бизнес-единиц: автомобильное, инструментальное, станкостроительное, вспомогательное, энергетическое производство, производство штампов и пресс-форм. Позже к ним добавятся научно-технический центр, а также управление социальной сферы (рис. 1).

Получив финансовую самостоятельность, каждая бизесс-единица в перспективе сможет превратится в самостоятельную компанию. Замысел намечаемой реструктуризации состоит в том, чтобы очистить автомобильное производство от работ, не связанных с формированием себестоимости, увязать затраты производства с ценой, избежав дополнительных «накруток» за счет подсобно- вспомогательных и смежных производств.

Структурная реформа с соответствующим набором фискально-конъюктурных установок преследует цель не стратегического развития, а выживания. Так, за счет предполагаемого банкротства отдельных бизнесс-единиц, или освобождения от «балласта», АвтоВАЗ может сохраниться на плаву, образовав свободный от долгов холдинг.

Заключение
Сейчас остается актуальным проведение корпоративного реформирования АвтоВАЗа, направленного на превращение разноструктурной автокомпании в современный автоконцерн. Прежде всего преобразование необходимо провести в сфере производства, отделив автосборку от производства автокомпонентов, причем последнее необходимо кардинально обновить, нарастив многие звенья, чтобы в максимальной мере учесть достижения научно- технического прогресса в области мирового автостроения, от которого АвтоВАЗ все еще заметно отстает.

Анализ показывает, что только выстроенные по законам современного корпоративного управления отечественные автомобильные компании смогут успешно адаптироваться к российскому и мировому рынкам легковых автомобилей, чтобы обрести в дальнейшем высокую конкурентоспособность и устойчивость развития.


Список литературы:
Гонзальез Э. Ф.; Кондратов Э. М. Это и есть эффективность: (об опыте АвтоВАЗа). – М.: Политиздат,1986.-160с.

О. Криворучко. Стратегия российских компаний на рынке легковых автомобилей // Рынок ценных бумаг. – 2000. – N21. – С.5-40.

Развитие мировой торговли в 1999 г. // БИКИ. – 2000. – 19 авг. (N96). – С.1-5, 16; N97. – C. 4-5.

Ященко Н. И. Отечественное автомобилестроение и европейская система сертификации автомобилей. // Качество: теория и практика. – 1998. – N1-2. – С. 37-42.





еще рефераты
Еще работы по разное