Реферат: Муниципальные программы содействия экономическому развитию 22 Мониторинг стратегического плана 23

Tacis MERIT-1 Project
Municipal Economic and Social Reform Initiative of Tacis

Supporting the development of coal mining towns in Russia




Разработка планов муниципального

развития

Часть I. Разработка стратегического плана Методические рекомендации


IMC Consulting ltd, Великобритания

Тел (095) 250-6717

Email merit1@dataforce.net


Оглавление


Часть I. Разработка стратегического плана 1

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана муниципального образования 4

1.1. Принципы и задачи стратегического планирования в городах 4

1.2. Организационные структуры стратегического планирования 6

^ 1.3. Разработка Стратегического плана – этап анализа 9

1.4. Разработка Стратегического плана – этап целеполагания 17

1.5. Разработка Стратегического плана – формирование стратегических направлений и выбор приоритетов 18

^ 1.6. Муниципальные программы содействия экономическому развитию 22

1.7. Мониторинг стратегического плана 23

1.8. Стратегический план в системе городского управления 24

Глава 2. Примеры из стратегических планов шахтерских городов проекта МЕРИТ 1 26

^ 2.1. Примеры структуры стратегических планов шахтерских городов 26

2.2. SWOT-анализ 32

2.3. Цели и стратегические направления развития шахтерских городов 39

Рекомендуемая литература 42



Введение


В данной брошюре представлены методические подходы и практический опыт разработки стратегических планов в городах – участниках проекта Тасис Мерит 1.

В первой главе материал излагается в общем виде - рассмотрены принципы стратегического планирования, даны рекомендации по проведению основных этапов планирования – стратегическому анализу, целеполаганию, формированию стратегических направлений, созданию системы мониторинга.

Во второй главе приводятся конкретные примеры из текстов стратегических планов городов – участников проекта, иллюстрирующие результаты реализации названных этапов.

Брошюра подготовлена экспертами МЦСЭИ "Леонтьевский центр" (Санкт-Петербург) под руководством д.э.н. Б. С. Жихаревича
^ Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана муниципального образования 1.1. Принципы и задачи стратегического планирования в городах* ^ Назначение стратегического планирования
Актуальность внедрения системы стратегического планирования в городах России обусловлена следующими причинами:

стратегическое планирование - признанный в мировой практике элемент в системе городского управления и регулирования, оно позволяет создавать условия для перспективного развития, помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей,

в условиях коренных социально-экономических преобразований, предполагающих адаптацию города к требованиям рыночной экономики и открытого международного конкурентного рынка, стратегическое планирование является наиболее адекватным инструментом, способным консолидировать усилия администрации и общества в решении проблем трансформации занятости, технологий и городского пространства,

процесс стратегического планирования способствует укреплению взаимоотношений администрации с общественностью, улучшению имиджа города, создает единый вектор усилий всех активных сил города.



^ Принципы стратегического планирования
В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:

стратегический план - короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности города. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, властей и населения города при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города областях;

Стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства. Стратегический план - это не директива, это свод согласованных заинтересованными участниками действий, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необходимо предпринять в интересах экономики и населения;

в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий. Он является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным по характеру включенных в него мер;

стратегическое планирование - непрерывный процесс: этапы разработки и реализации стратегического плана объединяются в непрерывном цикле посредством системы мониторинга и корректировки на основе механизма стратегического партнерства.
^ Участники стратегического партнерства
В разработке и реализации стратегического плана участвуют городские власти, наиболее крупные и влиятельные организации, предприятия, объединения, общественность и население.

^ Предприятия и организации, включающиеся в процесс разработки и реализации стратегического плана, получают возможность аргументировать приоритетность представляемых ими сфер и, соответственно, рассчитывать на совместные действия с Администрацией города. Кроме того, разработка и реализация стратегического плана для предприятий становится также средством диалога со своими ближайшими деловыми партнерами и конкурентами, работающими в городе и регионе.

^ Городская администрация посредством стратегического плана получает механизм регулярного открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм обратной связи, позволяющий ориентировать действия властей в интересах общественно признанных целей и направлений.

^ Население, общественность получают возможность непосредственного участия в разработке стратегического плана в рамках системы профессионального и общественного обсуждения, что позволяет им, как влиять на выбор приоритетов и направлений развития, так и реализовать свой творческий и гражданский потенциал.

Стратегический план разрабатывается и реализуется в рамках механизма стратегического партнерства, который включает:

^ Видение будущего, цели и задачи развития города; приоритетные направления деятельности

+ набор частных стратегий (программ), включающих систему мер по реализации

+ организационные структуры и процедуры разработки, обсуждения, реализации и обновления Стратегического плана

Стратегия







Стратегический план




Механизм стратегического партнерства

¯







^ Бюджет города, инвестиционная программа, план действий Администрации, учитывающие стратегические приоритеты







Действия заинтересованных участников по реализации плана



^ Временные рамки стратегического плана
Стратегический план включает в себя элементы долгосрочного прогноза, среднесрочного плана и плана первоочередных действий в рамках выбранной стратегии развития. При постановке целей и отборе мер рассматриваются долгосрочные тенденции и последствия с глубиной прогноза 10-15 лет. Срок реализации различных проектов Стратегического плана варьируется от 1 года до 10 лет.

^ 1.2. Организационные структуры стратегического планирования Совет по стратегическому развитию
Совет по стратегическому развитию является высшим органом системы стратегического планирования. Образуется для обсуждения и утверждения всех ключевых решений, связанных с разработкой и реализацией стратегического плана. Формируется из представителей органов городской Администрации, предприятий и общественных организаций, заинтересованных в разработке и реализации Стратегического плана. Члены Совета, подписывая от имени своих организаций стратегический план, принимают обязательства по его реализации.

Основная задача Совета - координация и принятие ключевых решений, связанных с разработкой, утверждением и реализацией стратегического плана.

Членство в Совете осуществляется на общественных началах.

Основные функции Совета

утверждать основную цель и главные стратегические направления плана

утверждать Стратегический план

утверждать ежегодные отчеты о ходе реализации Стратегического плана

принимать решения о необходимости корректировки или разработки нового Стратегического плана

принимать и изменять структуру органов стратегического планирования.


Решения принимаются большинством в две трети от числа членов Совета, присутствующих на заседании. Заседание считается правомочным при участии более двух третей списочного состава Совета.

Руководит работой Совета Председатель Совета. Председателем Совета является по должности Глава Администрации города.

Заместитель председателя Совета является по должности председателем Исполнительного Комитета Стратегического плана.

^ Исполнительный Комитет Стратегического плана
Исполнительный Комитет стратегического плана - орган, руководящий работами по разработке и реализации стратегического плана. Состав комитета образуют председатели тематических комиссий Стратегического плана.

Основная задача Исполнительного Комитета - обеспечить разработку и реализацию Стратегического плана города.

Членами Исполнительного Комитета являются председатели тематических комиссий Стратегического плана.


Основные функции и полномочия Исполнительного Комитета:

подготовка для рассмотрения и утверждения на Совете:

основной цели и главных стратегических направлений,

ежегодных отчетов о ходе реализации Стратегического плана,

решений о необходимости корректировки или разработки нового Стратегического плана,

отбор мер и инвестиционных проектов, рекомендуемых для первоочередной реализации;

рассмотрение проектов Плана действий Администрации по реализации Стратегического плана;

рассмотрение отчетов тематических комиссий о ходе реализации Стратегического плана;

рассмотрение полугодовых отчетов по результатам мониторинга реализации Стратегического плана;

утверждение методических документов, определяющих порядок действий в рамках стратегического планирования, в частности, Методики мониторинга Стратегического плана;

принятие рекомендаций и обращений к участникам стратегического партнерства, в том числе и к органам власти по поводу реализации Стратегического плана.


Решения принимаются на заседаниях квалифицированным большинством в две трети от числа членов Исполнительного Комитета, присутствующих на заседании. Заседание считается правомочным при участии более двух третей списочного состава Исполнительного Комитета.

Решения, выносимые для принятия Исполнительным Комитетом, готовятся тематическими комиссиями.

Руководит работой Исполнительного Комитета Председатель, являющийся заместителем Председателя Совета по стратегическому планированию. Председатель Исполнительного Комитета ведет заседания и подписывает документы Исполнительного Комитета.

Исполнительный Комитет разрабатывает и утверждает план своей деятельности на год. Заседания Исполнительного Комитета проводятся по мере необходимости, но не реже 2 раз в год.

^ Тематические комиссии Стратегического плана
Тематические комиссии Стратегического плана - обеспечивают разработку, реализацию, мониторинг, корректировку и обновление стратегического плана по выбранным стратегическим направлениям и отдельным проблемам. Образуются из представителей заинтересованных организаций, членов Исполнительного Комитета. Через членство в тематических комиссиях обеспечивается участие разработке и реализации Стратегического плана Администрации города, других органов власти, деловых кругов, общественности, специалистов.


В задачи тематической комиссии входит:

подготовка аналитических материалов для выявления основных проблем и приоритетов развития в соответствующей области города;

разработка, обсуждение и согласование целей, задач и мероприятий соответствующего раздела плана;

представление подготовленного раздела плана на обсуждение Исполнительного Комитета;

организация выполнения предусмотренных планом мероприятий в процессе реализации плана;

ведение мониторинга реализации соответствующих разделов плана;

подготовка предложений по корректировке и обновлению соответствующих разделов плана для обсуждения Исполнительным Комитетом, а затем Советом.

Состав комиссий формируют Председатели комиссии. Рекомендуемая численность комиссии - до 10 человек из числа работников Администрации города, представителей деловых кругов, общественных организаций, специалистов-практиков.

Список членов комиссии и план работы утверждают Исполнительный Комитет. Комиссию возглавляет председатель, по должности зам. Главы Администрации города, курирующий конкретное направление.

Комиссии организуют свою работу самостоятельно. В комиссиях могут быть сформированы подкомиссии по отдельным темам.

Задача группы - готовить проекты и окончательные версии материалов для Стратегического плана на основе предшествующих разработок (представленных членами комиссии), дополнительных исследований и результатов обсуждений на заседаниях комиссии.

^ Рабочие группы Стратегического плана
Рабочие группы образуются по каждой мере Стратегического плана для обеспечения их реализации. Создание рабочих групп и их деятельность координируется тематическими комиссиями. Руководители рабочих групп, как правило, входят в состав тематических комиссий.

Задачи рабочей группы

активизация и координация действий участников по продвижению соответствующей меры (проекта),

определение этапов реализации меры (проекта) и фиксация результатов,

ведение мониторинга реализации меры (проекта) по установленным индикаторам, а также оценка ее эффективности и адекватности, оценка необходимого финансирования,

подготовка и представление заявок на бюджетное финансирование деятельности по реализации меры,

подготовка предложений в План действий Администрации по реализации стратегического плана,

разработка предложений по корректировке меры, задач и целей плана

В состав рабочей группы входят представители организаций - участников реализации соответствующей меры (проекта).

Руководит работой группы представитель организации - лидера, чья роль в реализации меры (проекта) определена участниками как ведущая. Работу группы курирует руководитель соответствующей тематической комиссии.

Группа организует свою работу и проводит распределение функциональных обязанностей самостоятельно. Заседания рабочей группы проводятся для принятия плана работы группы, обсуждения действий участников по реализации меры и подготовки отчетов по мониторингу.
^ Последовательность разработки Стратегического плана
В соответствии с процедурой, в год разработки стратегического плана действует следующий примерный график работ:

январь-февраль - аналитический этап,

март-апрель - этап выбора целей и стратегических направлений развития;

апрель - общегородская конференция и заседание Совета по стратегическому планированию для утверждения результатов анализа, формулировок главной цели, основных стратегических направлений и целей, а также структуры и состава тематических комиссий по планированию (формированию частных стратегий и отбору проектов),

май-июль - этап планирования,

июль - заседание Исполнительного Комитета для рассмотрения первой редакции стратегического плана и принятия решения о начале расширенного профессионального и общественного обсуждения плана в целом,

август-ноябрь - публикация первой редакции стратегического плана, сбор замечаний и дополнений, проведение секционных заседаний Общегородской конференции в форме открытых заседаний тематических комиссий для обсуждения поступивших поправок и утверждения фрагментов второй редакции текста стратегического плана,

декабрь - компоновка второй редакции стратегического плана, рассылка его для рассмотрения членам Совета; принятие стратегического плана на заседании Совета.



^ Формы представления Стратегического плана
Текст Стратегического плана разрабатывается в трех версиях:

основная официальная версия (до 60-80 стр.),

полная версия, включающая подробные обоснования выбранной стратегии, а также конкретные проекты и программы (может быть выполнена в виде приложений к базовой версии, и содержать до 500 стр.),

презентационная версия с изложением основных позиций базовой версии. Издается типографским способом на двух языках (до 30 стр.).



^ 1.3. Разработка Стратегического плана – этап анализа
В процессе разработки Стратегического плана выполняются следующие содержательные этапы:

анализ (диагностика состояния города, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие, SWOT-анализ),

целеполагание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений, целей),

планирование (формирование частных стратегий достижения целей по каждому направлению и отбор мер, распределение ответственности за реализацию плана).
^ Стратегический анализ
Анализ становится основой для последующего выбора небольшого числа приоритетных направлений и проектов, поэтому он очень важен.

Базой для стратегического анализа являются:

традиционный статистический анализ,

сравнительный анализ,

опросы экспертов,

социологические опросы.

Эти методы используются на предварительной стадии для накопления и систематизации первичной информации.

Суть стратегического анализа – анализ конкурентоспособности города по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями.

Необходимыми элементами анализа являются:

анализ внешней среды, в которой проходит развитие города, включая экономические и социальные тенденции регионального, российского и мирового уровня,

анализ экономико-географического положения и места города в системе расселения,

анализ межбюджетных отношений и возможностей воздействия на их изменение,

анализ ресурсов, в том числе организационных,

анализ социального потенциала, психологической готовности к переменам,

анализ интересов основных действующих лиц – отраслевых группировок, отдельных групп населения, кланов, элит; нужно понимать, кто конкретно способен поддержать стратегический план, чьи интересы могут быть затронуты и реализацией отдельных направлений и проектов плана.


^ Инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ.

Сущность этого метода отражается в его названии. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов, означающих - сила, слабость, возможности, опасности. Смысл состоит в том, что, анализируя состояние города с позиций его перспективного развития необходимо ответить на четыре вопроса:

каковы сильные стороны города, каковы его преимущества в сравнении с аналогами?

в чем слабые стороны, в чем он уступает потенциальным конкурентам?

какие благоприятные возможности существуют для будущего развития?

какие потенциальные опасности наиболее вероятны в будущем?

SWOT-анализ может рассматриваться как средство представления, агрегации результатов детальных обследований и обоснований, итогом которых становятся четкие суждения относительно сравнительных преимуществ или недостатков города.

Идеология SWOT-анализа позволяет при этом не упустить из виду конечную цель всех расчетов и обоснований - дать ответ на вопросы о перспективных направлениях развития, позволяющих активизировать естественные преимущества, элиминировать недостатки, использовать все открывающиеся возможности и избежать потенциальных опасностей.

На первом шаге SWOT-анализа ситуация оценивается в статике, то есть анализируется сложившаяся на данный момент картина (табл. 1). Типовой набор факторов, которые должны быть проанализированы таков:

географическое положение

население

городская искусственная среда

экология

жилищная сфера

инженерная инфраструктура

социальная инфраструктура

градообразующие отрасли

^ Таблица 1.

Возможные сильные и слабые стороны города
(пример использования SWOT-анализа)

(информация в таблице не соответствует никакому реальному городу, а служит только примером использования SWOT-анализа)

Фактор

Преимущества

Недостатки

1. Географическое положение

- пограничное положение

- разнообразие ландшафта

- транспортный узел

- центр агломерации

- региональный центр

- привлекательная природная среда

- естественная ограниченность территории

- периферийное положение в стране

- удаленность от магистральных дорог

- однообразная природная среда

2. Население

- активность и предприимчивость населения

- большое число квалифицированных людей (наука и технология)

- развитые культура и искусство

- безработица

- высокая доля нетрудоспособных возрастов

- высокая доля плохо адаптированных этнических меньшинств

3. Пространственная организация

- наличие участков, доступных для инвестиций в центре и в пригородах

- четко зонированное городское пространство

- большие территориальные ресурсы в муниципальной собственности

- отсутствие четко очерченной центральной части города

- отсутствие действующей системы земельного регистра

4. Экология

- ландшафтный парк

- природные резервы

- территории с охраняемым ландшафтом

- загрязненная окружающая среда

- промышленные отходы, шум

5. Жилищная сфера

- разнообразная жилая застройка

- дефицит жилых помещений

- плохое техническое состояние зданий, особенно муниципальных

- низкая производительность строительной индустрии

6. Инженерная инфраструктура

- хорошая обеспеченность электроэнергией

- модернизация и расширение телекоммуникаций

- строительство новых очистных сооружений

- плохое состояние улиц, дорог и площадей, включая подъездные дороги к городу

- устаревшая система сбора и переработки отходов

- неэффективная система отопления

- низкий уровень развития телекоммуникаций, плохое функционирование связи

- высокая аварийность на муниципальных инженерных коммуникациях

7. Социальная инфраструктура

- развитые сектора науки, технологии и высшего образования

- культурно-архитектурное наследие (старый город, реликвии, музеи)

- богатая культурная жизнь

- плохое состояние материальных ресурсов: здравоохранения, социального обеспечения, детских яслей и садов, школ, искусства и культуры, спорта и досуга

- низкий уровень общественной безопасности

- отсутствие средств на социальное развитие (бюджетные ограничения)

8. Экономика

- центр экономической жизни, связанной с приморским положением

- хорошо развитая систем порта и материковой части

- потенциал судостроительной и судоремонтной промышленности

- международный аэропорт

- неэффективная бан­­ковская система

- недостаточность гостиничного обслуживания

- слабая система бытового обслуживания

- недостаточная материальная база рекреации


Одним из основополагающих принципов анализа служит положение об относительности преимуществ и недостатков. То, что кажется сегодня недостатком может, при определенных обстоятельствах стать решающим преимуществом. Так, периферийное положение - недостаток города, но после строительства автодороги или аэропорта он может стать центром рекреации или экзотического туризма. Сегодняшняя отсталость производственного оборудования означает неизбежность технической модернизации и связанного с ней экономического роста. В ходе SWOT-анализа должны быть найдены проекты и идеи превращения недостатков в преимущества, варианты лучшего использования имеющихся преимуществ.

Поэтому на втором шаге рассматривается возможное развитие событий вовне и внутри города, и выявляются перспективные возможности и опасности. При этом обычно принимаются во внимание следующие процессы:

демографические

экономические

инфраструктурные

экологические

международные

политические

Будущее любого города в значительной степени зависит от развития его отношений с соседними регионами, как внутри страны, так и в международном контексте, от общей ситуации в экономике.

Как правило, надо ориентироваться на развитие интеграционных процессов, расширение международных контактов.

Очень серьезно влияет на развитие изменение транспортной сети, поэтому все возможности должны быть тщательно выявлены и проанализированы. Скоростные средства транспорта увеличивают доступность, расширяют объемы потоков людей и товаров, что сказывается на экономике.

Инвестиционные перспективы также должны стать объектом анализа и отражаться в сводной таблице. Выход на рынок инвестиций означает конкуренцию со стороны других стран и регионов и возможности такой конкуренции должны быть трезво оценены.

На будущее города оказывает влияние развитие региональной инженерной инфраструктуры. Появление новых мощных источников энергии и газораспределительных систем означает и изменение в перспективах городской экономики. Региональные экономические инициативы типа создания свободных зон или региональных ассоциаций необходимо предусматривать и оценивать с точки зрения влияния на развитие города.

Город, как правило, является частью агломерации, представляющей собой единый городской организм с разнообразными функциями. Отдельные его составляющие могут и должны сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество обеспечит возможность более сбалансированного развития при использовании синергического эффекта. С другой стороны, отсутствие такого сотрудничества или сепаратизм может оказаться гибельным. То же относится ко всему региону.

Общеполитические тенденции, особенно касающиеся децентрализации крайне важны. Если сфера компетенции местного самоуправления будет расширяться, его финансовая база будет укрепляться, то это положительно скажется на перспективах города; если нет, то это приведет к отрицательным последствиям.

Суммарная оценка возможных благоприятных и неблагоприятных перспектив развития города, основанная на прогнозе развития ситуации в его окружении приведена в табл. 2.

^ Таблица 2.

Благоприятные и неблагоприятные перспективы развития города
(пример использования SWOT-анализа)

Фактор

Благоприятные возможности

Неблагоприятные возможности

^ 1. Демографи­чес­кие процессы




Старение общества и, как результат, увеличение финансовой нагрузки на работающего

2. Экономика

- экономический подъем в стране и в мире

- стабилизация рыночных механизмов

- трансформации собственности

- укрепление фондового рынка капитала

- конкуренция со стороны других отечественных и иностранных экономических центров

^ 3. Коммуникации и туризм

- строительство автомобильных дорог

- реконструкция аэропорта

- развитие местного и международного туризма

- возрастание транспортных потоков, угроза окружающей среде

- конкуренция с другими городами, как внутри страны, так и за ее пределами

^ 4. Региональные и интернациональ­ные контакты

- сотрудничество с другими городами агломерации

- расширение международных контактов

- региональное сотрудничество

- сепаратизм в агломерации и регионе

- конкуренция со стороны более сильных партнеров

^ 5. Местное самоуправление - законодательные решения

- рост самостоятельности муниципального уровня

- децентрализация страны и развитие местного самоуправления

- ограничение самоуправления

Рациональный процесс формирования экономического будущего города должен быть основан на использовании его сильных сторон, а также на тех возможностях, которые возникают из изменения его окружения. В то же время нужно развивать благоприятные возможности и избегать неблагоприятных.

Первая пара характеристик SWOT-анализа – сила и слабость - отражает преимущественно внутреннее состояние объекта в статике.

Вторая пара SWOT-анализа – возможности и угрозы – характеризует внешнюю среду и тенденции, обеспечивает "взгляд из будущего".

Такое разделение позволяет на следующем шаге провести классификацию сильных и слабых сторон, выбрав те, которые могут быть наилучшим образом реализованы с учетом имеющихся внешних возможностей и те, которые нуждаются в укреплении или перестают быть сильными с учетом внешних угроз. Так сильная сторона города – наличие запасов угля - стала неперспективной с падением спроса на уголь.

При этом следует по возможности четко фиксировать характеристики силы и слабости объекта именно как сопоставительные с точки зрения клиента (инвестора, жителя, туриста), выбирающего место для хозяйственной деятельности, жизни или отдыха.

Задача анализа найти те сильные стороны, которые обеспечивают уникальность конкурентных преимуществ с учетом благоприятных возможностей внешней среды.


В рамках анализа особое внимание необходимо уделить оценке хозяйственного климата, поскольку политика создания благоприятного хозяйственного климата является непременной частью экономической стратегии. Каждый город имеет свой набор факторов, благоприятствующих или препятствующих определенным отраслям производства. Полный набор этих факторов, определяющих привлекательность города как места для ведения бизнеса, достаточно велик и может различным образом детализироваться и группироваться.

Перечень агрегированных основных составляющих хозяйственного климата будет следующим:

налоговое законодательство и его применение;

правила регистрации, лицензирования;

экологические ограничения на производство;

развитость и качество общих услуг для бизнеса (банки, информация);

доступность финансовых ресурсов, в том числе льгот и дотаций от властей;

наличие программ поддержки бизнеса;

криминализованность бизнеса, в том числе коррумпированность властей;

открытость местного бизнес-сообщества, наличие клубов, ассоциаций предпринимателей, кодекса деловой этики;

доступность местных властей,

менталитет местного населения, его отношение к работе.


В табл.3 приведены показатели, по которым можно оценивать состояние хозяйственного климата в городе.


Таблица 3.

Составляющие благоприятного хозяйственного климата

^ Составляющие благоприятного хозяйственного климата

Показатели, отражающие состояние составляющей
хозяйственного климата

^ 1. Налоговая система приемлема и стабильна

сбалансированный бюджет, высокая доля инвестиций в бюджете, пониженные по сравнению со средними по стране налоговые ставки местных налогов

^ 2. Производственные затраты, находящиеся под воздействием властей низки

уровень цен на энергию, топливо, услуги инфраструктуры, сопоставим с сосед­ними регионами

^ 3. Хозяйственное законодательство и регулирование не огра­ни­чивают развитие производства

регистрационные и разрешительные процедуры осуществляются властями четко и быстро (число виз и согласований, среднее время рассмотрения дел и т.п.), экологические запреты не чрезмерны

^ 4. Системы инфраструктуры работают быстро и надежно

затраты на инфраструктуру в расчете на душу населения; процент предприятий и семей исполь­зующих современные системы связи; объем перево­зок грузов и пассажиров; уменьше­ние доли инфраструктурных сооружений, находящихся в плохом состоянии

^ 5. Уровень образования высок

процент выпускников высшей школы; про­цент взрослого населения с высшим и средним образованием; расходы на сту­дента в сравнении со средними по стране; число выпускников школ, получивших медали

^ 6. Рабочие имеют необходимую квалификацию и суще­ствуют возможности для обучения нужным профессиям

число рабочих мест, для которых было про­ве­дено обучение, уровень заработка до и после обучения, про­должительность занятости после обучения

^ 7. Существуют возможности получения консультаций по методам управления

процент предприятий, которым была оказана по­мощь и которые внедрили передовые методы управления

^ 8. Университеты и исследовательские организации обеспечи­вают приток свежих идей для разработки новых продуктов и услуг

уровень расходов на исследования и разра­бот­ки; число предприятий, имеющих договоры с исследова­тель­скими структурами на передачу технологий; число вы­данных жителям города патентов на изобретения; число вновь созданных предприятий на тысячу населения

^ 9. Существует доступ к инвестиционному капиталу и кредит­ным ресурсам

сумма общественных средств, использован­ных для сти­мулирования частных вложений и инвестиций; доля бюджетных вложений в отношении к частным инвестициям; сумма кредитов, выданных банками и частными венчурными фондами в расчет на одного занятого

^ 10. Оказывается содействие внешнеэкономической деятельности

объем экспорта и его рост, доля экспорта в ва­ловом продукте, число международных авиарейсов местного аэропорта

^ 11. Власти доступны для контактов с бизнес­мена­ми





В рамках этапа анализа полезно использовать сценарный подход.

Возможны сценарии двух типов.

^ Сценарии развития внешних условий. Строятся на основе гипотез о полярном развитии рада внешних факторов, находящихся вне контроля города. Например, падение цен на уголь, прокладка нефтепровода или федеральной дороги, введение протекционистской государственной политики, изменение отношений с пограничной страной и т.п.

Такие сценарии позволяют:

а) более продуктивно формировать представление о поле возможностей и угроз для развития города;

б) проверять в дальнейшем выдвигаемые проекты и приоритеты на устойчивость и рискованность при различных вариантах развития внешних условий.

^ Сценарии развития города при преобладании тои или иной функции или отрасли. Такие сценарии позволяют лучше понять социально-экономические последствия реализации проектов, нацеленных на развитие определенных видов деятельности.

Для каждого сценарии должны быть указаны: преимущества, недостатки, риски.

^ Конечный результат этапа анализа:

формулировка гипотез, относительно возможных направлений развития города, позволяющих максимально использовать сильные стороны, определение желаемого будущего города

выявление наиболее острых проблем, сдерживающих развитие

выдвижение нескольких формулировок стратегической цели развития на ближайший период.



^ 1.4. Разработка Стратегического плана – этап целеполагания
Выбор цели стратегического плана города должен основываться на результатах анализа. Таким образом, и появляется «Главная цель или перспектива города на период до 2020 г.» (или какой-либо другой соответствующей даты).

Главная цель (перспектива) должна включать следующие четыре элемента:

Временное измерение;

Оригинальное «продаваемое» предложение (ОПП - или продвижен