Реферат: Президента Республики Беларусь А. Г. Руденко Коллектив авторов: Н. С. Березина, А. А. Бержанин, М. В. Ильин, Н. Г. Липницкая, > А. Е. Мацевило, С. Н. Пинчук, Е. И. Широкая, Н. С. Щекин Под общей редакцией С. Н. Князева методические рекомендации







Методические рекомендации


по работе с резервом руководящих кадров государственных органов

и иных государственных организаций


Под общей редакцией С.Н. Князева


Рекомендовано редакционно-издательским

советом Академии управления при Президенте Республики Беларусь


Минск 2006

УДК 35 08

ББК 67 400 6

М54

Рецензенты:

доктор философских наук, профессор Л. Е. Криштапович,

начальник управления по взаимодействиям с органами местного самоуправления Администрации Президента Республики Беларусь

А. Г. Руденко


Коллектив авторов:

Н.С. Березина, А.А. Бержанин, М.В. Ильин, Н.Г. Липницкая,

А.Е. Мацевило, С.Н. Пинчук, Е.И. Широкая, Н.С. Щекин


Под общей редакцией С.Н. Князева


Методические рекомендации по работе с резервом руководящих кадров государственных органов и иных государственных организаций / Н.С. Березина, А.А. Бержанин, M.B. Ильин и др.; под общ. ред. С.Н. Князева. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. - 49 с.

ISBN 985-457-571-3


Издаются основные положения и направления работы с резервом руководящих кадров. Даются рекомендации по организации работы с перспективным кадровым резервом. Раскрываются направления работ по организации профессионального развития лиц состоящих в резерве, по ведению электронной базы данных о резерве.

Для руководителей и специалистов кадровых служб государственных органов (организаций) работников и слушателей системы повышения квалификации руководящих кадров.

УДК 35.08

ББК 67 400 6

Академия управления

при Президенте

ISBN 985-457-571-3 Республики Беларусь, 2006

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 4

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О РЕЗЕРВЕ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ 5

2. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ 7

3. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ЛИЦ, СОСТОЯЩИХ В РЕЗЕРВЕ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ 13

4. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ, РЕКОМЕНДУЕМЫХ В СОСТАВ РЕЗЕРВА 16

5. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ 20

6. КОНТРОЛЬ ЗА СОСТОЯНИЕМ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 26

7. СИСТЕМА ЭЛЕКТРОННОГО УЧЕТА ЛИЦ, СОСТОЯЩИХ В РЕЗЕРВЕ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 37

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 40

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 41

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 42

Приложение 5 45

Приложение 6 45

Приложение 7 46

Приложение 8 47



ВВЕДЕНИЕ

Государственная кадровая политика является важнейшей составляющей в обеспечении динамичного и устойчивого общественно-политического и социально-экономического развития страны, в достижении более высокого качества жизни белорусского народа. Эффективность ее реализации требует постоянного совершенствования механизма работы с кадрами всех уровней.

Высокий динамизм современных социально-политических и экономических процессов требует от руководителей разных уровней управления гибкости в принятии нестандартных решений.

Одним из приоритетных направлений государственной кадровой политики является создание действенного резерва руководящих кадров и организация работы с ним. Формирование резерва осуществляется в соответствии с требованиями Указа Президента Республики Беларусь от 26.07.2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций», а также Решения коллегии Администрации Президента Республики Беларусь от 20 июля 2005 г. №7 «О резерве руководящих кадров на должности, включенные в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь».

Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 20.10.2004г. № 1304 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354» предусмотрена ежегодная отчетность о работе с резервом руководящих кадров и подготовка предложений по кандидатам в резерв на высшие государственные должности и на должности их заместителей; утверждено Положение о комплектовании резерва руководящих кадров, его подготовке, порядке использования и обновления, а также Примерное положение о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров.

Подготовка качественного резерва обеспечивает формирование профессионального государственного аппарата. Для кадрового резерва большинства органов государственного управления республиканского и областного уровней характерна незначительная в его составе доля молодежи. Необходимость омоложения управленческих кадров в государственных органах и иных государственных организациях выдвинула задачу выявления из числа талантливой молодежи лиц, обладающих лидерскими качествами, пользующихся авторитетом в молодежной среде, которые могут пополнить перспективный кадровый резерв.

Впервые Указом Президента Республики Беларусь от 26.07. 2004 г. № 354 введен институт перспективного кадрового резерва, в который должны войти студенты с задатками лидера и молодые специалисты в возрасте до 31 года, имеющие организаторские качества, способные к управленческой деятельности.

Требуется дальнейшее развитие нормативной правовой базы по вопросам подбора, подготовки, повышения профессионального уровня и расстановки руководящих кадров.

Становление управленцев-профессионалов, стоящих на страже интересов государства, невозможно без планирования профессионального развития кадров, их служебной карьеры, что предполагает конкурсный отбор лиц, включаемых в кадровый резерв, и их учебу.

Особую значимость имеет организация подбора и формирования резерва кадров на занятие руководящих должностей районного уровня, руководителей организаций, поскольку именно там обеспечиваются конечные результаты государственной экономической стратегии; мониторинг качественного состава резерва. Решение этих задач является главным направлением государственной кадровой политики, реализуемой через новую систему работы с кадрами.

^ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О РЕЗЕРВЕ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Резерв руководящих кадров - это группа перспективных работников с соответствующими деловыми и личностными качествами, специально сформированная государственным органом и иной государственной организацией, должностным лицом на основе их индивидуального отбора и комплексной оценки.

Целью создания резерва является подготовка включенных в него лиц к занятию определенных руководящих должностей.

Резерв руководящих кадров формируют Администрация Президента Республики Беларусь, Совет Министров Республики Беларусь, республиканские государственные органы, облисполкомы и Минский горисполком, иные государственные органы на должности, включенные в их кадровые реестры. Резерв формируется из числа нижестоящих руководителей и квалифицированных специалистов государственного органа (организации), а также других государственных органов (организаций). При формировании резерва целесообразно обеспечивать последовательность прохождения лицами, включенными в резерв, ступеней иерархии государственного управления.

Виды резервов руководящих кадров можно классифицировать по признаку принадлежности государственных должностей к кадровым реестрам:

резерв на руководящие должности, включенные в кадровый
реестр Главы государства Республики Беларусь;

резерв на руководящие должности, включенные в кадровый
реестр Совета Министров Республики Беларусь;

резервы на руководящие должности, включенные в кадровые реестры республиканских государственных органов;

резервы на руководящие должности, включенные в кадровые реестры облисполкомов и Минского горисполкома и иных государственных органов (организаций).

Отдельно следует рассматривать такой вид резерва, как перспективный кадровый резерв, формируемый из числа молодежи - студентов высших учебных заведений и специалистов в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторские качества, способных к управленческой деятельности в государственных органах.

Резерв руководящих кадров может формироваться:

• на конкретную руководящую должность;

• на группу однородных должностей или должностей одного
уровня управления, в том числе в различных органах управления и
учреждениях.

В случае необходимости государственным органом (организацией), кроме резерва на конкретные руководящие должности, может формироваться специальная группа резерва для отбора кандидатов на любую вакантную должность.

Количественный состав резерва устанавливается исходя из наличия кандидатов на конкретные руководящие должности. Рекомендуется иметь в составе резерва на замещение должностей руководителей государственных органов (организаций) и их заместителей, как правило, не менее двух кандидатур.

Возраст лиц, включаемых в состав резерва для занятия следующих должностей, как правило, не должен превышать:

заместителей председателей горисполкомов (кроме Минского), райисполкомов, глав администраций районов в городах - 35 лет;

председателей горисполкомов (кроме Минского), райисполкомов, глав администраций районов в городах, заместителей председателей облисполкомов и Минского горисполкома - 40 лет;

заместителей министров, председателей государственных
комитетов, комитетов при Совете Министров Республики Беларусь - 45 лет;

министров, председателей государственных комитетов, комитетов при Совете Министров Республики Беларусь, облисполкомов и
Минского горисполкома, руководителей государственных организаций,
подчиненных Совету Министров Республики Беларусь — 50 лет.

Общее организационно-методическое руководство и координацию работы на уровне республики с резервом руководящих кадров государственных органов и иных государственных организаций осуществляет главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь.

Общее руководство работой с резервом руководящих кадров в государственном органе (организации) осуществляет руководитель этого органа (организации).

Текущая работа с резервом выполняется структурным подразделением государственного органа (организации) по работе с кадрами и охватывает следующие направления:

комплексное планирование работы с резервом;

организация и проведение оценочных процедур;

конкурсный отбор кандидатур для зачисления в резерв;

подготовка предложений о зачислении в резерв, об исключении из резерва, о выдвижении лиц, состоящих в резерве, на новую
должность,

координация и контроль выполнения планов работы с резервом;

рассмотрение и контроль выполнения индивидуальных планов подготовки лиц, состоящих в резерве;

организация переподготовки, повышения квалификации, стажировки лиц, состоящих в резерве;

формирование и ведение базы данных резерва и всех документов, отражающих процесс и результаты подготовки лиц, состоящих в резерве,

методическая помощь структурным подразделениям по работе с кадрами нижестоящих государственных органов (организаций).

^ 2. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Формирование резерва производится на основе соблюдения следующих принципов:

объективности оценки деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности,

коллегиальности рассмотрения вопросов зачисления в резерв;

недопущения дискриминации по признакам пола, национальности и вероисповедования;

ответственности руководителей государственных органов (организаций) за наличие резерва и его качественный уровень.

Источниками резерва руководящих кадров государственных органов (организаций) могут быть

главные и ведущие специалисты структурных подразделений государственных органов (организаций),

руководители государственных организаций, их заместители;

молодые специалисты, обладающие лидерскими качествами и успешно прошедшие стажировку,

государственные служащие, уволенные в результате ликвидации государственного органа, сокращения численности или штата работников

Формирование резерва предусматривает' выявление потребности в резерве, выдвижение в резерв; отбор кандидатов, зачисление в резерв

(рис 1).

Выявление потребности в резерве руководящих кадров предполагает оценку:

возможных изменений структуры аппарата управления;

степени обеспеченности резервом кадрового реестра руководящих должностей;

фактической численности подготовленного на данный момент резерва;

выбытия из состава резерва отдельных работников (по разным причинам).


Источники

формирования резерва


лица, состоящие на государственной службе;

лица, не состоящие на государственной службе;

лица, состоящие в перспективном кадровом резерве


Методы отбора


мнение коллектива;

изучение рекомендаций;

собеседование;

анкетирование;

тестирование;

экспертная оценка.


Определение текущей и перспективной потребности государственных органов (организаций) в руководящих кадрах


Формирование требований к личностным качествам кандидатов с учетом функций органов государственного управления


Формирование списков кандидатов для выдвижения в резерв


Отбор кандидатов для зачисления в резерв


Зачисление в резерв


лица, рекомендованные конкурсной комиссией для зачисления;

государственные служащие, уволенные в результате ликвидации государственного органа, сокращения численности работников или штата


Утверждение резерва государственным органом (организаций), в кадровом реестр которого включены соответствующие должности







Рис. 1. Формирование резерва руководящих кадров


Выдвижение кандидатов в резерв осуществляют руководители структурных подразделений государственных органов (организаций). При этом в конкурсную комиссию на кандидата в состав резерва кадровой службой государственного органа (организации) представляются анкетные данные, копии документов об образовании, о переподготовке и повышении квалификации, характеристики с места работы.

Анализ данных на лицо, рекомендуемое в состав резерва, включает в себя: изучение анкетных данных и других сведений о кандидатах, оценку их личностных качеств, результатов трудовой деятельности, интервью (беседу) с кандидатами с целью выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения).

Основными критериями для зачисления в резерв руководящих кадров являются:

уровень квалификации и управленческой подготовки, в том числе наличие высшего профильного образования;

положительные результаты работы в занимаемой должности;

деловые и личностные качества кандидата, его способности к предстоящей работе;

выводы аттестационной комиссии по итогам последней аттестации;

рекомендации, полученные по результатам диагностики личностных качеств, собеседования, анализа документов и отзывов о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных;

возраст кандидата и состояние его здоровья.

В соответствии с действующими нормативными документами для отбора кандидатов в кадровый резерв в государственных органах (организациях) создаются конкурсные комиссии из числа руководящих работников государственного органа (организации), высококвалифицированных специалистов. Численный состав конкурсной комиссии должен быть не менее 5 человек. Председателем конкурсной комиссии назначается заместитель руководителя государственного органа (организации). Заседания конкурсной комиссии проводятся по мере необходимости обновления резерва и при наличии не менее двух третей ее состава (Приложение 1).

После изучения документов и собеседования с кандидатом конкурсная комиссия может принять одно из следующих решений:

рекомендовать для зачисления в резерв на должность (указывается конкретная руководящая должность);

рекомендовать для зачисления в специальную группу резерва;

• не соответствует требованиям, предъявляемым к должности, для занятия которой он может быть зачислен в резерв.

Конкурсная комиссия принимает решение открытым голосованием. Оно считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на заседании членов комиссии. Решение конкурсной комиссии, оформленное в виде протокола, вместе с представленными на кандидатов документами передается в десятидневный срок в кадровую службу государственного органа (организации).

Руководитель государственного органа (организации) на основании выводов конкурсной комиссии принимает решение о зачислении кандидата в резерв.

Список лиц, включенных в резерв (Приложение 2), а также план работы с резервом утверждается руководителем соответствующего государственного органа (организации). Сведения о зачислении в резерв вносятся в личное дело кандидата по месту его работы.

Резерв руководящих кадров должен обновляться по мере необходимости и ежегодно (до 30 марта) пересматриваться. Кадровая служба государственного органа (организации) анализирует его состояние и вносит предложения по его обновлению.

Срок нахождения в резерве определяется практической целесообразностью.

Учет резерва осуществляется путем ведения банка данных (список, электронная база данных). Характеристика системы электронного учета лиц, состоящих в резерве на руководящие должности, приведена в разделе 7.

Вопросы отбора кандидатов в резерв, зачисления в резерв, исключения из резерва, а также результаты контроля за состоянием резерва рассматриваются в государственном органе (организации) на коллегиальной основе (рис. 2).

Решение о зачислении в резерв должно приниматься при участии кандидата в этот резерв и его согласии.

Зачисленный в резерв кандидат имеет право на:

первоочередное направление на переподготовку, повышение квалификации и стажировку;

исполнение в установленном порядке служебных обязанностей временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц, а также руководящих работников, должности которых являются вакантными.

Включение в резерв не является безусловным основанием для назначения кандидата на планируемую к замещению руководящую должность. Однако при прочих равных условиях с другими претендентами на конкретную должность лица, состоящие в резерве, обладают преимущественным правом на занятие этой должности.


Подготовка резерва

Принятие решения о повышении в должности

Формирование резерва

Осуществляют:


- Администрация Президента Республики Беларусь – на должности включенные в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь;

- Совет Министров Республики Беларусь – на должности, включенные в кадровый реестр Совета Министров Республики Беларусь;

республиканские государственные органы

- на должности, включенные в их кадровые реестры;

облисполкомы и Минский горисполком

- на должности, включенные в кадровые реестры облисполкомов и Минского горисполкома;

районные и городские исполнительные комитеты

- на должности, включенные в кадровый реестр райисполкомов, горисполкомов;

администрации районов в городах

- на должности, включенные в кадровый реестр администраций и т.д.

^ Структурные подразделения по работе с кадрами:


- осуществляет комплексное планирование по работе с резервом

- организует проведение оценочных процедур и отбор кандидатов;

- вносит предложения о зачислении в резерв, выдвижении, исключении;

- утверждает индивидуальные планы подготовки лиц, состоящих в резерве;

- обеспечивает повышение квалификации лиц, состоящих в резерве;

- осуществляет учет документов, отражающих процесс и результаты подготовки лиц, состоящих в резерве, формирует и ведет соответствующую базу данных, в т.ч. электронную;

- организует социологические, психологические и другие исследования, направленные на повышение эффективности работы с резервом.



Рис. 2. Работа с резервом
^ 3. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ЛИЦ, СОСТОЯЩИХ В РЕЗЕРВЕ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Подготовка к занятию руководящих должностей лиц, состоящих в резерве, осуществляется в соответствии со статусом, функциями и квалификационными требованиями, предъявляемыми к конкретной руководящей должности государственного органа (организации).

Готовность исполнять будущую руководящую должность обеспечивается профессиональным развитием лиц, включенных в резерв соответствующего кадрового реестра должностей.

Профессиональное развитие может осуществляться в следующих формах:

профессиональное обучение резерва в системе высшего или последипломного образования (подготовка, переподготовка и повышение квалификации),

обучение по индивидуальным планам, в том числе самостоятельная подготовка по профилю будущей руководящей должности;

стажировка на должностях, аналогичных планируемым к замещению, в том числе в другой организации,

• участие в работе научно-практических семинаров, конференций;

• подготовка диссертационных работ по профилю деятельности с целью получения ученых званий кандидата или доктора наук.

Потребность в переподготовке и повышении квалификации руководителей и специалистов, находящихся в резерве, обусловлена следующими факторами:

старением знаний, приобретенных ранее в процессе профессиональной подготовки;

изменением роли, стратегических целей и задач государства в новых условиях становления и укрепления белорусской государственности,

изменением механизма государственного регулирования экономической и социальной сфер общества,

совершенствованием структуры органов государственного управления.

Основной целью переподготовки (срок обучения от 1 до 2 лет) является получение лицами, состоящими в резерве, дополнительного образования в соответствии с профилем будущей руководящей работы.

^ Повышение квалификации должно осуществляться не реже одного раза в год и может быть должностным или целевым.

Должностная подготовка — это целенаправленный процесс, состоящий из теоретического обучения, а также из формирования навыков в принятии управленческих решений и работы с людьми.

^ Целевая подготовка осуществляется путем приобретения знаний, умений и навыков работы в специальных областях управленческой или профессиональной деятельности.

Повышение квалификации проводится с отрывом от основной работы сроком до одного месяца или в дистанционном режиме без отрыва от основной работы сроком до 3-х месяцев.

Профессиональное развитие резерва руководящих кадров в качестве обязательного элемента предполагает стажировку, которая может рассматриваться как самостоятельная форма их непрерывного профессионального обучения или как часть учебного плана при повышении квалификации и переподготовки кадров. Ее сущность заключается в приобретении практического опыта работы на предполагаемой к замещению должности. Она проводится по следующим направлениям:

совершенствование управленческих умений и навыков, позволяющих успешно выполнять служебные обязанности;

изучение передового опыта и приобретение практики государственного управления;

непосредственное участие в работе государственных органов (организаций).

Продолжительность стажировки руководящих кадров устанавливается руководителем государственного органа (организации) и не может превышать более одной недели, если иной срок не определен законодательством. Стажировка за границей проводится на условиях, определяемых межгосударственными соглашениями. Руководящие работники могут быть направлены на стажировку за границу один раз в пять лет.

Организация стажировки возлагается на кадровые службы, которые осуществляют контроль ее прохождения, обобщают опыт этой работы.

Руководители государственных органов (организаций) утверждают программу стажировки, назначают непосредственных руководителей стажировки, обеспечивают необходимые условия для ее прохождения, участвуют в подведении итогов стажировки.

После завершения стажировки ее руководителем составляется характеристика-отзыв, в которой отражается степень выполнения программы, активность в выполнении заданий, проявленные стажером деловые и профессиональные качества. Лицу, успешно прошедшему стажировку, выдается соответствующее свидетельство, подписанное руководителем государственного органа.

Характеристика-отзыв, программа стажировки с отметками о выполнении, письменный отчет стажера, свидетельство о прохождении стажировки представляется в кадровую службу государственного органа (организации), для внесения соответствующей записи в трудовую книжку работника.

Важным условием для подготовки резерва кадров является сочетание обучения и самообучения. Эффективность самообучения и самовоспитания заключается в том, что они осуществляются непрерывно и постоянно.

Целесообразно формирование у кандидатов на руководящую должность психологической готовности (на основе разработки и реализации мероприятий упреждающей адаптации) к назначению на вышестоящую должность. Это означает, что лиц из резерва должны знакомить с набором ролей по каждой должностной позиции, показывать, как изменяется их содержание, знакомить с представлениями коллектива о ролевом поведении руководителя, с его ролевыми ожиданиями.

Программы самообразования лиц, состоящих в резерве, должны основываться на исходном уровне их знаний и умений и психологических особенностях, что определяет эффективность обучения.

Для всех лиц, включенных в резерв, их непосредственным руководителем при участии кандидатов должны быть разработаны индивидуальные планы подготовки (Приложение 3), утверждаемые руководителем подразделения по работе с кадрами государственного органа (организации).

В индивидуальном плане необходимо предусмотреть мероприятия по приобретению теоретических, управленческих и специальных знаний, по выработке практических умений и навыков руководства на уровне современных требований, в том числе по:

обучению в системе переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов;

участию в работе постоянно действующих семинаров (по месту работы или в образовательных учреждениях), научно-практических конференциях;

стажировке на руководящих должностях или временному исполнению обязанностей руководителей подразделений;

изучению передового опыта (в том числе и зарубежного);

участию в подготовке проектов решений, аналитических записок и других документов по планируемой к замещению должности;

самостоятельной подготовке по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.

Краткосрочные, постоянно действующие семинары, оперативно обучающие умению решать текущие задачи и управленческие проблемы, должны охватывать всех руководителей и специалистов, независимо от участия в других формах профессионального обучения.

Особое значение в организации работы с резервом имеет оценка уровня квалификации и потенциальных возможностей в процессе обучения. Практикой подтверждается, что включаемые в подготовку руководителей деловые игры являются инструментом оценки потенциальных способностей. Такая оценка может быть сформирована на основе участия слушателей в нескольких деловых играх, где варьируется состав ролей, уровень решаемых управленческих проблем.

В процессе обучения с применением активных методов можно достаточно полно оценить умение четко выразить свою мысль, согласовывать замыслы с реальностью, умение и желание принимать на себя ответственность за осуществляемые решения, оперативность в принятии управленческих решений, инициативность, энергичность, чувство перспективности, стремление повышать свою квалификацию.

^ 4. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ, РЕКОМЕНДУЕМЫХ В СОСТАВ РЕЗЕРВА

Высокие требования, предъявляемые к профессионализму руководящих кадров, обусловливают необходимость использования комплексной оценки профессионально-деловых и личностных качеств лиц, рекомендуемых в резерв на определенную руководящую должность.

^ Комплексность оценки выражается в том, что оцениваются как результаты деятельности на занимаемой должности, так и личностные характеристики кандидата на предполагаемую руководящую должность.

Оценка результатов деятельности по занимаемой должности находит отражение в служебной характеристике на кандидата в состав резерва, подготавливаемой его непосредственным руководителем. Служебная характеристика должна быть объективной и свободной от личных эмоций и отношений. В ней отмечается управленческий потенциал кандидата (способность эффективно выполнять управленческие функции на конкретной должности, чувство ответственности и долга, степень самостоятельности в принятии и исполнении решений, поручений). Отмечается отношение с коллегами (дружелюбие, готовность оказать помощь), поведение по отношению к руководству (откровенен, открыт для критики и указаний и т.п.), по отношению к посторонним (вежлив, корректен, готов помочь, высокомерен, надменен, добродушен, мягок, нейтрален, несправедлив и предвзят, не терпит другого мнения, властолюбив).

В служебной характеристике отмечается уровень лидерских способностей: решительность, инициативность при решении внезапно возникающих проблем, способность взять на себя ответственность без прямого на то указания.

Отмечается характер профессиональной подготовки (уровень разносторонности), наличие опыта работы в определенной функциональной сфере деятельности, приобретение опыта работы в нескольких функциональных сферах, наличие разностороннего опыта работы.

При оценке личностных качеств работника в общем случае должны анализироваться профессионально-деловые и морально-психологические характеристики, состояние здоровья, выносливость к нагрузкам - большому объему напряженной работы.

В практике работы с персоналом сложились следующие методы оценки личностных качеств работников:

изучение жизненного пути работника;

изучение мнения коллектива о работнике;

изучение и анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности;

анкетирование;

психологическое тестирование;

экспертная оценка;

собеседование.

Изучение документов включает анализ анкетных данных кандидата в резерв, его служебных характеристик.

В анкете отражаются биографические сведения, служебные перемещения работника, деятельность на занимаемых им должностях. Изучение анкеты дает возможность установить частоту смены мест работы, продолжительность работы в каждом подразделении. Характер перемещений по службе позволяет получить известное представление о профессиональном опыте и его содержании, уровне деловых качеств, коммуникабельности. Данные об уровне образования могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т.п.

^ Психологическое тестирование позволяет выявить врожденные и социально приобретенные черты характера, скрытые внутренние тенденции в поведении, характер мышления, способность руководителя работать в условиях длительных перегрузок и частой смены заданий. Результаты психологического тестирования позволяют получить психологический портрет личности тестируемого, что является основанием для психологического заключения по вопросам дальнейшей работы с кандидатом на руководящую должность.

^ Экспертная оценка является разновидностью групповой оценки. В качестве экспертов обычно выступают лица, имеющие непосредственные деловые контакты с кандидатом на руководящую должность (его руководители, коллеги и подчиненные). Обобщение мнений экспертов дает возможность получить достаточно объективную характеристику на кандидата, рекомендуемого для зачисления в резерв.

Материалы собеседования дополняют данные о личных качествах кандидата.

При организации собеседования следует учесть те требования, которые предъявляются к лицу, проводящему собеседование, а именно: четкость формулировок задаваемых вопросов; контроль хода собеседования, запоминание и анализ услышанного; оценка результатов беседы и четкость предлагаемых рекомендаций о возможности использования претендента на руководящей должности.

Результаты собеседований дают возможность уточнить оценку личностных качеств, полученных из анализа имеющихся документов, а также выявить те качества, которые препятствуют занятию претендентом руководящей должности.

Результаты оценки профессионально-деловых и личностных качеств работника целесообразно отражать в соответствующем листе оценки (Таблица 1). Варианты заполнения листа оценки приведены в приложении 4.

Оценка личностных качеств кандидата завершается выводом, отражающим целостный образ личности работника с указанием, с какими видами обязанностей он справляется хорошо, какие из функциональных обязанностей вызывают у него затруднения; его реакцию на критику со стороны руководства и подчиненных, отношение к нововведениям; как кандидат выполняет работу в сложных ситуациях, как он организует свою работу и строит отношения с подчиненными и руководством; его отношение к повышению квалификации.

По результатам оценки качеств кандидата конкурсная комиссия вносит предложения руководителю органа о возможности его включения в резерв.

Таблица 1

Лист оценки профессионально-деловых и личностных качеств лица, состоящего в резерве



п/п

Параметр оценки

Отрицательно

Нейтрально

Положительно

Не соответствует требованиям

Не вполне соответствует требованиям

Соответствует при прочих благоприятных показателях

Соответствует требованиям

Полностью соответствует требованиям

^ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

1.1.

Склонность к командной работе
















1.2.

Отношение к делу, работоспособность
















1.3.

Способность и стремление брать на себя ответственность
















1.4.

Способность расставлять приоритеты в заботе
















1.5.

Самостоятельность
















1.6.

Административные способности
















1.7.

Отношения с окружающими
















1.8.

Лидерские качества
















1.9.

Подбор и расстановка кадров
















^ МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

2.1.

Честность, личная порядочность
















2.2.

Принципиальность объективность в оценках доброжелательность
















2.3.

Высокий

уровень гражданственности
















^ ИНIЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

3.1.

Способность четко выражать мысли в устной и письменной форме
















3.2.

Интеллектуальный потенциал вопросов
















3.3.

Стратегическое мышление, к
еще рефераты
Еще работы по разное