Реферат: Методические рекомендации система оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов содержание цель оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов 3

 Марина Раздорская, 2008


Версия 01 августа 2008г


Методические рекомендации

СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ИННОВАЦИОННЫХ (КОНСАЛТИНГОВЫХ) ПРОЕКТОВ


СОДЕРЖАНИЕ

ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ИННОВАЦИОННЫХ (КОНСАЛТИНГОВЫХ) ПРОЕКТОВ 3

ИДЕНТИФИКАЦИОННЫЕ ПРИЗНАКИ ИННОВАЦИОННЫХ (КОНСАЛТИНГОВЫХ) ПРОЕКТОВ 7

2.1.Идентификационные признаки консалтинговой задачи 8

2.2.Идентификационные признаки объектов консультирования 8

2.3.Идентификация признаков технологии управленческого консультирования 11

2.3.1Технологичность применяемого инновационного (консалтингового) инструментария 11

2.3.2Системный характер инновационных (консалтинговых) технологий 13

2.4.Идентификация признаков результатов инновационного (консалтингового) проекта 15

2.4.1Обеспечение адекватности результатов инновационного (консалтингового) проекта 17

2.4.2Возможность развития хода и результатов инновационного (консалтингового) проекта 19

2.5.Идентификация признаков механизма реализации инновационного (консалтингового) проекта 20

2.5.1.Процесс контрактинга 22

2.5.2.Процесс диагностики 23

2.5.3.Процесс проектирования системы управления организации клиента «как должно быть» 24

2.6.Процесс реализации спроектированной модели СУ и сопровождения позитивных преобразований 28

2.6.1Обучение и другие формы развития персонала организации в рамках этапа реализации 31

2.6.2Организация коммуникативного пространства в рамках инновационного (консалтингового) проекта 33

2.7.Механизм тиражирования инновационных (консалтинговых) проектов 36

2.8.Идентификация признаков субъектов консультирования 37

2.8.1Компетенции консультантов по управлению 37

2.8.2Состав и ответственность участников контрактинга и инновационного (консалтингового) проекта 41

2.8.3Инновационные (консалтинговые) организации 43

2.9.Интегральный уровень стратегичности инновационного (консалтингового) проекта 47

^ ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ИННОВАЦИОННОГО (КОНСАЛТИНГОВОГО) ПРОЕКТА 49

3.1.Способы оценки качества инновационного (консалтингового) проекта 49

3.2.Предварительное обсуждение 51

3.3.Условия присвоения и подтверждения категории качества инновационного (консалтингового) проекта 51

ГЛОССАРИЙ 53



^ ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ИННОВАЦИОННЫХ (КОНСАЛТИНГОВЫХ) ПРОЕКТОВ
Существующие в настоящее время инструменты развития национального и мирового бизнес-рынков увеличивают дистанцию между инновационными субъектами и их «менее удачливыми» партнерами и конкурентами, влияющими, тем не менее, на успех «инноватора». Корни этого явления скрыты в не вполне познанном пока механизме балансировки интересов инновационного субъекта и взаимодействующих с ним структур в контексте всех возможных сценариев их взаимоотношений.

Профессиональные консультанты по управлению детально изучают и активно используют в своей работе закономерности развития систем управления организации, сообществ, территориальных единиц. Реализуемые ими инновационные (консалтинговые) проекты успешно компенсируют естественную разбалансировку функций жизнеобеспечения инновационного субъекта в ходе его развития.

Основное преимущество бизнес- и государственных структур – полнота владения информацией о внешней среде, и, прежде всего, о самих себе, сформировала острую потребность в познании ими собственных систем управления и механизма их развития, в том числе, в рамках инновационных (консалтинговых) проектов. Накопленные за столетие знания и компетенции консультантов по управлению накладывают на них ответственность за раскрытие этих данных.

Возможность идентификации эталонных признаков инновационного (консалтингового) проекта1 обеспечит прозрачность ответственности консультанта2 перед клиентом и консалтинговым сообществом, подтвердит мощь и устойчивость развития инновационного субъекта, достигнутую в ходе инновационного (консалтингового) проекта. Социально-общественное развитие в этом направлении выводит систему инновационного (консалтингового) воздействия на качественно новый уровень. Действующие системы сертификации консультантов по управлению и оценки качества инновационных (консалтинговых) и инновационных проектов выразили желание профессионального и бизнес-сообществ обозначить профессиональные рамки для деятельности консультантов по управлению.

В настоящее время существует несколько организаций, идентифицирующих соответствие процессов по инновационному развитию систем управления организаций международным стандартам. Среди них есть профессиональные сообщества как консультантов по управлению, так и консультантов-экспертов. Самые известные из них:

Комитет Международной организации по сертификации (ISO), сертифицирующий системы менеджмента качеств организаций на соответствие международным стандартам серии ISO: 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» и 10011:2008 «Руководящие указания по проведению аудитов систем качества»;

Международный Совет Инновационных (консалтинговых) Организаций по Управлению (ICMCI), а на национальном уровне Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ, 2003 г.), АКУОР (IODA), АКЭУ (ФЭАКО), НГПК, Московская сеть консультантов по организационному развитию, руководствующиеся стандартами профессионализма и этикой консультант-клиентских взаимоотношений;

Институт внутренних аудиторов (IIA), начавший свою деятельность в 2000 г. и выполняющий свою роль в соответствии с международными профессиональными стандартами внутреннего контроля и аудита (последние по времени дополнения к стандартам ВКА были выпущены в декабре 2003 года и вступили в действие с 1 января 2004 года);

Ассоциация аудита и контроля информационных систем (ISACA), функционирующая с 1969 г. и использующая в своей деятельности стандарты CoBiT (контрольные объекты информационной технологии), декларирующие содержание и последовательность информационных аудитов;

Институт управления проектами (PMI) и Международная ассоциация по управлению проектами (IPMA), руководствующиеся Американским национальным стандартом ANSI/PMI 99-001-2004 по управлению проектами при сертификации на звание PMP (Project Management Professional);

Международный институт менеджмента (МИМ, 1991 г.) и International Institute for Management Development (IIMD, 1978 г.), Германия, сертифицирующие бизнес-тренеров.

При этом мировое сообщество не имеет пока ни одной системы идентификации качества инновационного (консалтингового) проекта на всех этапах его подготовки и исполнения, гарантирующей достижение полезного и ожидаемого клиентом результата. Существующие в настоящее время идентификационные признаки инновационных (консалтинговых) проектов пока лишь приближаются к системному охвату всей области консультирования, которое, тем не менее, является уникальным потенциалом последовательного инновационного развития мирового сообщества.

Особенности инновационных (консалтинговых) проектов, выраженные не только в структуре его признаков, но и в значении профессионального взаимодействия субъектов и объектов консультирования, требуют включения в состав признаков инновационного (консалтингового) проекта параметров взаимодействия консультантов и клиентов, влияющих на качество инновационного (консалтингового) проекта.

В настоящее время установлены и постоянно совершенствуются3 идентификационные признаки инновационных (консалтинговых) проектов, которые позволяют сделать вывод об их качестве, инновационном и стратегическом потенциале. Учтен весь накопленный опыт в рамках национальных и международных стандартов по идентификации качества процессов и результатов инновационного развития систем управления организаций, определены единые закономерности и системный комплекс вытекающих из них требований к качеству инновационных (консалтинговых) проектов.

Система оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов должна исключить факты ненадлежащим образом выполненных инновационных (консалтинговых) проектов и усилить позитивное консалтинговое воздействие на развитие инновационных субъектов отраслевого, национального и мирового масштаба.

Успешно осуществленная процедура оценки качества инновационного (консалтингового) проекта будет гарантировать социальную обусловленность развития инновационного субъекта любого уровня, высокий уровень его стратегичности и устойчивость его лидерских позиций по отношению к своим партнерам и конкурентам.
^


ИДЕНТИФИКАЦИОННЫЕ ПРИЗНАКИ ИННОВАЦИОННЫХ (КОНСАЛТИНГОВЫХ) ПРОЕКТОВ
Процедура оценки качества инновационного (консалтингового) проекта представляет собой выявление состава его идентификационных признаков и сравнение их параметров с нормативными и тестовыми значениями, определенными рамками настоящих методических рекомендаций.

В состав обязательных идентификационных признаков инновационного (консалтингового) проекта включается:

консалтинговая задача;

объекты консультирования;

методы и технологии управленческого консультирования;

результаты инновационного (консалтингового) проекта;

механизм реализации инновационного (консалтингового) проекта;

субъекты консультирования;

интегральный уровень стратегичности инновационного (консалтингового) проекта.
^ Идентификационные признаки консалтинговой задачи
Консалтинговая задача является обязательным идентификационным признаком инновационного (консалтингового) проекта в силу обозначения ею цели и определения вектора и направлений инновационного (консалтингового) воздействия при достижении цели проекта. Консалтинговая задача должна быть адекватно поставлена в ходе проекта.

Механизм постановки и решения адекватной консалтинговой задачи должен быть технологичным, то есть описываться в виде планов и/или бизнес-процессов и информационно-документальных потоков:

диагностики потребностей и возможностей клиента, его организации и возможностей консультанта по управлению;

измерения фактических значений плановых результатов инновационного (консалтингового) проекта (этапа инновационного (консалтингового) проекта).

Достигнутое взаимопонимание консультанта и клиента по поводу первоначальной или уточненной в ходе проекта консалтинговой задачи доказывается представлением инициатором оценки качества согласованного сторонами проектного задания на выполнение инновационного (консалтингового) проекта и формализовано обозначенными результатами инновационного (консалтингового) проекта4.
^ Идентификационные признаки объектов консультирования
Консультант по управлению на всех этапах инновационного (консалтингового) проекта должен постоянно контролировать всевозможные изменения объектов консультирования и своевременно исключать нежелательные последствия таких изменений. Для этого консультант по управлению концентрирует свое внимание на всех элементах системы управления, значимых в рамках консалтинговой задачи, на причинно-следственных связях их взаимодействий и на возможных последствиях таких взаимодействий при разных сценариях развития организации клиента5.

Этап диагностики определяет для консультанта количество и структуру объектов консультирования, исходящую из возможных рисков наступления неконтролируемых событий в ходе инновационного (консалтингового) проекта. Избыточная локализация внимания консультанта на ограниченном количестве изучаемых элементов системы управления может привести к проявлению «эффекта синергизма» в ходе инновационного (консалтингового) проекта, являющегося прямым основанием для дискредитации инновационного (консалтингового) проекта.

Способы обозначения элементов системы управления клиента и отображение взаимосвязей между ними могут быть различными, что доказано многочисленными школами управленческого консалтинга. Однако выбранный консультантом способ изображения системы управления клиента и её элементов должен демонстрировать обязательное условие профессионального консультирования - жизнеспособность организации клиента в ходе и по окончании инновационного (консалтингового) проекта.

Одна из возможных (но не единственная) классификаций элементов системы управления такова:

субъекты управления;

объекты управления;

процессы управления

Такая классификация обусловлена, во-первых, повторением типового набора этих элементов в разных областях системы управления клиента, а во-вторых, традиционным набором инновационных (консалтинговых) инструментов используемых консультантом при его взаимодействии с субъектами, объектами и процессами управления.

Субъекты управления организации клиента являются основным идентификационным признаком инновационного (консалтингового) проекта в силу их определяющей роли при возникновении прецедента консультирования: обозначении цели или проблем в своей деятельности, требующих инновационного (консалтингового) воздействия, выборе консультанта, выделении необходимых для консультирования ресурсов со стороны организации, в том числе информационных.

Информация о процессах и объектах управления также является значимой в силу формализованного обозначения с их помощью текущей ситуации в организации заказчика инновационного (консалтингового) проекта, требующей инновационного (консалтингового) воздействия. Значимые в рамках проектной задачи элементы системы управления клиента могут входить в одну или несколько областей этой системы управления (рис. 1):

продажи основной продукции;

производство основной продукции (продукт и/или услуга);

обеспечение основной деятельности (информационно-методологическое, организационно-кадровое, финансово-экономическое, административно-хозяйственное);

стратегическое развитие и саморегуляция.

Дислокация значимых для проекта элементов системы управления формируют зону консультирования при реализации инновационного (консалтингового) проекта.




Рис. 1. Области системы управления клиента, определяющие состав зоны консультирования

^ Идентификация признаков технологии управленческого консультирования
Идентификационные признаки методов и способов реализации инновационных (консалтинговых) проектов включают два основных параметра: технологичность применяемого инновационного (консалтингового) инструментария и системный характер инновационных (консалтинговых) технологий.
^ Технологичность применяемого инновационного (консалтингового) инструментария
Применяемые консультантом инновационные (консалтинговые) инструменты должны быть технологичными. Это предполагает возможность их описания в виде взаимосвязанных в определенной последовательности проектных действий – консалтинговой технологии, применение которой позволяет решить поставленную консалтинговую задачу и достичь плановый результат проекта.

Методы и способы решения определенной консалтинговой задачи должны представлять собой либо ранее примененную и опубликованную консалтинговую технологию, доказавшую свою пользу, либо ранее широко не используемую консалтинговую технологию, с логикой которой согласен клиент. Применяемая в проекте консалтинговая технология должна сочетаться в какой-то степени, а не противостоять ранее примененным в организации клиента успешным технологиям управления и управленческого консультирования.

Инновационные (консалтинговые) технологии должны основываться, в том числе, на передовых научных исследованиях, разработках, методах и приемах, доказанных в консалтинговой практике национального или мирового масштабах. Качественно представленная консалтинговая технология дает возможность для проведения в её рамках экономических и неэкономических расчетов, анализа всех возможных сценариев развития проекта и возможность выбора наиболее оптимального сценария.

Предполагаемый механизм и технология решения консалтинговой задачи должны быть одинаково понятными для консультанта, клиента, других участников проектной рабочей группы в рамках данного инновационного (консалтингового) проекта, и должны включать возможность корректировки в ходе проекта консалтинговой задачи.

Оценка качества проекта должна включить анализ представленных на рассмотрение в любом виде согласованный сторонами механизм работ и технологию и плановые результаты решения поставленной проектной задачи, а также расчеты и результаты, полученные в ходе инновационного (консалтингового) проекта, обозначенные в подписанных сторонами отчетах или других результирующих документах инновационного (консалтингового) проекта.

В пользу оценки качества инновационного (консалтингового) проекта будет также наличие авторских инновационных (консалтинговых) технологий, их автоматизированных версий, публикаций о них и письменных отзывов предыдущих клиентов, указывающих на успешно реализованные аналогичные инновационные (консалтинговые) проекты.

Отсутствие в результатах оценки качества инновационного (консалтингового) проекта анализа технологии инновационного (консалтингового) проекта¸ описанной в уместной форме и адекватного содержания, является косвенным свидетельством не вполне ответственного отношения клиента к выбору консультанта. Указанный факт может явиться основанием для признания данного инновационного (консалтингового) проекта не вполне качественным.
^ Системный характер инновационных (консалтинговых) технологий
Жизнеспособность любой системы, в том числе системы управления организации, достигается слаженностью действий её основных компонентов. Внешнее локальное вмешательство в деятельность системы, в том числе консалтинговое воздействие на систему управления клиента, сопровождается временной разбалансировкой элементов системы. Предотвратить последствия временной разбалансировки системы возможно лишь при комплексном внешнем воздействии, сочетающем как достижение локальных целей внешнего субъекта, так и компенсирующие временный дисбаланс мероприятия.

Инициатору оценки качества необходимо представить Комиссии доказательства системного инновационного (консалтингового) воздействия на систему управления организации клиента, включающего как эффективное решение поставленной консалтинговой задачи, так и мероприятия, компенсирующие временную разбалансировку системы управления клиента.

В состав доказательств системности инновационного (консалтингового) проекта должны войти в любом виде описанные жизнеспособная модель управления организации клиента «как есть» и многокомпонентная модель системы управления «как должно быть», удобная для достижения поставленных проектом задач.

Косвенным доказательством системности инновационного (консалтингового) проекта является также достижение достаточного для успешности проекта уровня «баланса интересов»:

участников проектной рабочей группы;

руководителей центров ответственности системы управления организации «как есть» и системы управления «как должно быть»;

других ключевых сотрудников организации клиента;

представителей организации клиента и её контрагентов;

представителей организации клиента, её социального окружения и законодательной среды.

Доказательства системности инновационного (консалтингового) проекта должны быть представлены в ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта в виде подписанных сторонами проектных заданий, отчетов по проекту и/или других проектных документов.

Отсутствие представленных консультантом по управлению доказательств системности реализуемого им инновационного (консалтингового) проекта является прямым основанием для признания данного инновационного (консалтингового) проекта не вполне качественным, а отсутствие в представленных клиентом документах прямых и косвенных доказательств системности инновационного (консалтингового) проекта является свидетельством не вполне ответственного отношения клиента к ходу проекта.
^ Идентификация признаков результатов инновационного (консалтингового) проекта
Достижение ожидаемого сторонами результата инновационного (консалтингового) проекта является фактом его завершения, свидетельствующим, что все поставленные в ходе проекта инновационные (консалтинговые) задачи полностью решены.

Основной идентификационный признак результата инновационного (консалтингового) проекта – обязательность фиксации его плановых значений перед началом проекта. Знания, навыки, квалификация и компетенции консультанта по управлению позволяют ему на основании первичной информации об организации клиента точно спрогнозировать результат проекта и запланировать мероприятия, направленные на достижение этого результата. При необходимости этот прогноз может быть скорректирован, если в ходе проекта консультант обнаруживает вновь открывшиеся обстоятельства и другую новую информацию, ознакомление с которыми ранее было невозможно.

Фиксация плановых значений результатов инновационного (консалтингового) проекта, сопровождающаяся одновременным обозначением проектных действий, направленных на их достижение, делает клиента полноправным участником всех событий инновационного (консалтингового) проекта, обеспечивает контроль с его стороны логики проектных действий и закономерностей возникновения результатов проекта с точки зрения его желаний и надежд.

С другой стороны, фиксация плановых значений результатов проекта и сопряженных с ними проектных действий позволяют консультанту по управлению строго дозировать инновационные (консалтинговые) мероприятия в соответствии с плановыми ресурсами проекта, получаемыми со стороны клиента.

В ходе оценки качества инновационных (консалтинговых) проектов рекомендуется фиксировать результаты инновационного (консалтингового) проекта в следующих видах проектных документов:

в проектном задании, включающем:

плановые мероприятия проекта;

промежуточные результаты, достигаемые в процессе выполнения каждого планового мероприятия, демонстрирующие планомерное приближение организации клиента к итоговому планово обозначенному результату;

сроки реализации плановых мероприятий;

ответственные исполнители за реализацию каждого планового результата из числа представителей консультанта или клиента, вошедших в рабочую проектную группу,

в смете проекта, отображающей добавленную стоимость нематериальных активов организации, полученную в результате каждого планового мероприятия инновационного (консалтингового) проекта;

в пунктах соглашения между консультантом и клиентом или в Уставе проекта, регламентирующих конкретный вклад консультанта или клиента и порядок взаимоотношений между ними на проекте;

во внутренних регламентирующих документах для представителей консультантов, включающих механизм взаимоотношений между консультантами на проекте и Кодекса взаимоотношений консультанта и клиента.

При завершении инновационного (консалтингового) проекта должны быть также зафиксированы фактически достигнутые результаты проекта в виде:

отчетов по результатам этапов инновационного (консалтингового) проекта;

разработанных на проекте регламентирующих или информационно-аналитических документов, обозначенных в проектном задании в качестве плановых результатов проекта;

актов сдачи-приемки результатов проекта;

актов о претензиях сторон к действиям другой стороны и отчетов по их устранению;

актов о переносе сроков достижения результатов проекта вследствие внеплановых или вновь возникших обстоятельств.
^ Обеспечение адекватности результатов инновационного (консалтингового) проекта

Результаты инновационного (консалтингового) проекта в соответствии с методическими рекомендациями по оценке его качества должны соответствовать следующим параметрам:

удовлетворять сложившиеся и формировать новые, более высокого уровня потребности клиента: как заказчика, так и персонала его организации;

и обеспечивать общую безопасность и снижение рисков в деятельности организации клиента;

и способствовать достижению баланса интересов между сотрудниками организации, между организацией и внешними для неё структурами, включая стейк-холдеров;

и быть сопоставимыми с лучшим опытом управления и консультирования, в том числе в рамках организации клиента;

и/или способствовать приращению полезного и снижению вредного эффекта для клиента в соответствии с целями развития его организации;

и/или снижать ресурсоемкость организации клиента;

и/или содержать новую информацию для клиента, представляющую для него ценность.

Для достижения этого соответствия консультант по управлению в ходе инновационного (консалтингового) проекта должен руководствоваться следующей информацией, полученной любыми разрешенными способами для технологичного применения в ходе проекта инновационных (консалтинговых) технологий:

стратегия развития организации клиента, его разрешенные потребности и личностные интересы, соотнесенные с адекватными целями развития его организации и его возможностями;

информация о бизнес- и конкурентной среде клиента, социально-политической, экологической, информационно-технологической и финансово-экономической средах, внешних для организации клиента;

законодательная, нормативно-регламентирующая и другая ограничительная документация, влияющая на деятельность организации;

производственные и управленческие бизнес-процессы и информационные (документальные) потоки организации;

механизм и условия устойчивого развития и ресурсного обеспечения организации и перечень угрожающих эффективности развития проблем и рисков.

В ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта должен быть сделан анализ информации, фиксирующей плановые и фактические результаты инновационного (консалтингового) проекта. В ходе еще не законченного инновационного (консалтингового) проекта анализ результата инновационного (консалтингового) проекта должен включить в себя рассмотрение доказанных фактов передачи консультанту необходимой для реализации проекта информации, применения консультантом технологий для её переработки, планов проектных мероприятий и ресурсного обеспечения проекта6.

Подобного рода информация, должна быть представлена в ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта в виде подписанных сторонами проектного задания, пунктов соглашения между консультантом и клиентом или в Уставе проекта, отчетов по результатам проекта, их копий или других аналогичных проектных документов.
^ Возможность развития хода и результатов инновационного (консалтингового) проекта
Регламент управления проектом должен включать механизм развития хода и результатов проекта при следующих изменениях ситуации:

смены заказчика проекта или состава проектной рабочей группы;

изменения потребностей клиента или механизма развития организации;

объективного изменения параметров ресурсного обеспечения организации и/или проекта;

неожиданных изменений бизнес- и конкурентной среды организации клиента, социально-политической, финансово-экономической внешней ситуаций и/или законодательной базы национального или общемирового масштаба;

вновь открывшихся в ходе проекта обстоятельств или после получения новой значимой для проекта информации, ознакомление с которой было ранее невозможным.

Оценка качества инновационного (консалтингового) проекта должна включить рассмотрение способов обозначения рисков в ходе и устойчивости результатов проекта и подписанный сторонами перечень мероприятий по их изменению при наступлении обозначенных рисков - в виде внутреннего регламента проекта, пунктов соглашения между консультантом и клиентом или Устава проекта.

Отсутствие или неполнота анализа представленной информации в ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта, демонстрирующей плановый характер, адекватность и возможность развития хода и результатов проекта, является свидетельством не вполне ответственного отношения клиента к результатам проекта. Указанный факт может явиться основанием для признания данного инновационного (консалтингового) проекта не вполне качественным.
^ Идентификация признаков механизма реализации инновационного (консалтингового) проекта

Консалтинговый проект кроме признаков стандартного технического проекта обладает признаками инновационного продукта. Если технический проект, как правило, реализует ранее формализованную инновационную идею, то процесс реализации инновационного (консалтингового) проекта включает в себя этап формирования этой идеи (рис. 2).




Рис. 2. Этапы технического и инновационного (консалтингового) проекта

Необходимость постановки и уточнения инновационной идеи (консалтинговой задачи проекта), нацеленной на удовлетворение объективных потребностей и надежд клиента, требует предварительного изучения ситуации в организации клиента.

Еще одним отличием инновационного (консалтингового) проекта является необходимость эффективных межличностных взаимодействий консультанта с должностными лицами организации. Компетенции межличностного взаимодействия консультанта по управлению демонстрируются сохранением психологического равновесия в коллективе клиента и в диалоге консультанта и клиента в ходе инновационного (консалтингового) проекта. Очевидно, что подобные компетенции консультанта реализуются, в том числе, посредством глубокого проникновения консультанта по управлению в психологические аспекты функционирования организации в ходе предварительного исследования.

Качественно проведенное предварительное исследование позволит точно поставить консалтинговую задачу, осуществить её проектную разработку и реализовать спроектированную модель системы управления на практике. Предварительное исследование сделает консалтинговый проект инновационным в полном смысле этого слова, увеличит стратегический потенциал проекта и эффективность бизнеса клиента.

Предварительное исследование в рамках инновационного (консалтингового) проекта осуществляется в два этапа:

этап контрактинга, позволяющий определить проблемы и потребности потенциального клиента, возможности консультанта и позволяющий поставить предварительную консалтинговую задачу;

этап диагностики потребностей и возможностей организации клиента на предмет их реалистичности, эффективности и правомерности в рамках поставленной консалтинговой задачи.
^ Процесс контрактинга
Контрактинг - это профессиональное информационное взаимодействие между консультантом и его потенциальным клиентом, ведущее к определению проблем и потребностей потенциального клиента, возможностей консультанта и постановке предварительной консалтинговой задачи.

Контрактинг инициируется либо клиентом, либо консультантом и включает в себя следующие части:

сбор или получение инициатором контрактинга готовой информации о контрагенте (консультанте или клиенте);

информирование ведомой стороны контрактинга (консультанта или клиента) о своей мотивации (получить консалтинговую помощь или проконсультировать).

Успешно реализованный контрактинг заканчивается формализованным обозначением сторонами контракта на консалтинговый проект. Контракт в обязательном порядке должен содержать перечень мероприятий в ходе инновационного (консалтингового) проекта, результаты инновационного (консалтингового) проекта и формализованные обязательства сторон.

Оценка качества контрактинга, не достигшего фазы формализованного обозначения контракта, сопровождается анализом фактов расширения «канала доверия» в зоне контрактинга в ходе получения потенциальным клиентом достоверной информации об адекватных возможностях консультанта по управлению и при получении консультантом подтверждения готовности потенциального клиента к изменениям.

В ходе оценки качества инновационного (консалтингового) проекта должен быть сделан анализ доказательств расширения «канала доверия» в ходе контрактинга либо представлен заключенный контракт.

Отсутствие или неполнота представленной в анализе качества проекта достоверной информации об адекватных возможностях консультанта является косвенным свидетельством неполноты мотивации клиента к реализации инновационного (консалтингового) проекта или неявного интереса консультанта в реализации данного инновационного (консалтингового) проекта.

Указанные факты может явиться основанием для признания данного инновационного (консалтингового) проекта не вполне качественным.
^ Процесс диагностики
Этап диагностики нацелен на дальнейшее уточнение потребностей и надежд клиента, на определение объективных потребностей и возможностей организации клиента на предмет их реалистичности, эффективности и правомерности в рамках поставленной консалтинговой задачи и на выявление концептуальных сценариев решения консалтинговой задачи.

Процесс диагностики осуществляется посредством:

индивидуального или группового интервьюирования сотрудников компании7 и выявления в ходе интервью достоверных и адекватных фактов проблем и предложений значимого для деятельности компании персонала;

подтверждения и дополнения высказываний респондентов регламентирующими и содержательно-информационными документами компании, в том числе документами внешнего правового регулирования, предписаний, установленных в качестве общепринятых и безопасных норм и правил взаимодействия;

классификации и систематизации данных с точки зрения профессиональной логики и компетентности консультанта по управлению, выявление элементов системы управления клиента, значимых с точки зрения поставленной консалтинговой задачи.

Наиболее значимым результатом этапа диагностики является подтверждение гипотез о составе элементов системы управления клиента, нуждающихся в оптимизации, и о причинах, влияющих на степень их оптимальности. По результатам диагностики консультант по управлению представляет клиенту доказательства неоптимальности существующих параметров значимых элементов его системы управления и концепцию оптимального для организации клиента режима работ, аргументированно представив в ней состав, содержание и взаимосвязи элементов системы управления «как должно быть».

Представленный консультантом итоговый отчет по результатам диагностики должен содержать следующую информацию:

подтверждение гипотез консультанта об объективных потребностях организации клиента, сформированных на этапе контрактинга;

уточнения консалтинговой задачи по результатам обнаружения новых для консультанта обстоятельств, в том числе при обнаружении им обстоятельств, гарантирующих решение консалтинговой задачи без участия консультанта по управлению;

выводы о возможности реалистичного, эффективного и правомерного решения в организации клиента поставленной консалтинговой задачи;

концептуальную модель системы управления клиента «как должно быть», позволяющую наилучшим образом решить консалтинговую задачу и гипотезы по возможным сценариям её решения;

уточнение состава рабочей группы инновационного (консалтингового) проекта;

аргументированный план дальнейших мероприятий для решения консалтинговой задачи c обозначением сроков и ответственности консультанта, клиента и, при необходимости, их представителей.
^ Процесс проектирования системы управления организации клиента «как должно быть»
Проектирование оптим