Реферат: Методические указания к выполнению практических занятий в 11 семестре для студентов группы мг-61, обучающихся в магистратуре по программе 200500. 15 "Всеобщее управление качеством" Составители: С. В. Пономарев

ГОУ ВПО

“Тамбовский государственный

технический университет”


ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ


Методические указания к выполнению практических занятий в 11 семестре для студентов группы МГ-61, обучающихся в магистратуре по программе 200500.15 – “Всеобщее управление качеством”


Составители: С.В. Пономарев,

Е.С. Мищенко


Тамбов - 2006


Общие положения

В начале семестра надо предупредить студентов о том, что на практических занятиях, начиная со второй недели, будут проводиться контрольные работы по материалам, изученным на предыдущем практическом занятии.

Во время практического занятия надо (путем проведения устного опроса) оценить степень готовности студентов отвечать на контрольные вопросы, приведенные в методических указаниях к каждому занятию. Результаты оценки знаний студентов (зачтено – не зачтено или по четырех балльной шкале – отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо) должны быть зарегистрированы в журнале проведения практических занятий.


^ Практическое занятие №1


Изучение примеров использования SWOT – анализа при разработке целей в области качества и стратегических планов, направленных на достижение поставленных целей.


^ Цель занятия: Закрепить теоретические знания и развить у студентов практические навыки использования SWOT – анализа.


Методические указания


При подготовке к занятию студенты должны изучить приведенные ниже основные сведения об использовании SWOT – анализа в деятельности организации [1, стр. 61-68].


^ Внешняя и внутренняя среда организации

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента качества состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и внешние угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.


^ 1.2. Методология SWOT – анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (от английских слов —сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые внутренне присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Можно использовать следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список внутренних слабых и сильных сторон организации, а также список внешних для нее угроз и возможностей, заключенных во внешней среде.


Внутренние сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.


Внутренние слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что...;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкая по ассортименту производственная линия;

слабое представление о рынке;

конкурентные недостатки;

ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.


Возможности (во внешней среде):

выход на новые рынки или сегменты рынка;

рост спроса на продукцию (рост числа сегментов рынка);

увеличение разнообразия спроса во взаимосвязанных продуктах;

увеличение спроса сопутствующих продуктов;

вертикальная интеграция (объединение) с партнерами по рынку;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

самодовольство среди конкурирующих фирм;

ускорение роста рынка.


Угрозы (во внешней среде):

возможность появления новых конкурентов;

рост продаж замещающего продукта;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание делового цикла на занимаемом сегменте рынка;

возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения.


Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Слева выделяется два блока (внутренние сильные стороны, внутренние слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.





Внешние возможности

1.

2.

3.

…

Внешние угрозы

1.

2.

3.

…

Внутренние сильные стороны

1.

2.

3.

…

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

Внутренние слабые стороны

1.

2.

3.

…

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ


Рис. 1 Матрица SWOT


В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.


^ Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).

Вероятность использования возможности

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ

Средняя

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СУ

ПОЛЕ СМ

Низкая

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ НМ


^ Рис. 2. Матрица возможностей


Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.


^ 1.4. Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).


Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

разрушение

критическое состояние

тяжелое состояние

“легкие ушибы”

Высокая

ПОЛЕ ВР


ПОЛЕ ВК

ПОЛЕ ВТ

ПОЛЕ ВЛ

Средняя

ПОЛЕ СР


ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ

Низкая

ПОЛЕ НР


ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ



^ Рис. 3. Матрица угроз


Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля НТ, СЛ, НЛ угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.


^ Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно:

- макроокружения,

- непосредственного окружения,

- внутренней среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.




Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A В С

1.













2.













3.













…














Рис. 4. Таблица профиля среды


Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии и видения организации, а затем политики и целей в области качества. Эти вопросы будут рассмотрены на практическом занятии № 2.

Выполнение практических заданий.


Студентам следует (по заданию преподавателя) выполнить SWOT–анализ по одной из приведенных ниже тем.

Составить матрицу SWOT – анализа для студента:

собирающегося получить диплом бакалавра;

собирающегося получить диплом специалиста;

собирающегося получить диплом магистра;

собирающегося поступить в аспирантуру.

Составить матрицу возможностей;

Составить матрицу угроз;

Составить таблицу профиля среды;

По результатам выполненной работы сформулировать цели (в области качества учебы) и стратегические планы студента.




Контрольные вопросы




Что такое – внешняя по отношению к организации среда?

Что такое – внутренняя среда организации?

Какие стороны внутренней среды изучают при ее анализе?

На каких сторонах внешней среды обычно концентрируют внимание при ее изучении?

На решение каких задач ориентировано использование SWOT–анализа?

Приведите примеры внутренних сильных сторон организации.

Приведите примеры внутренних слабых сторон организации.

Приведите примеры внешних возможностей для организации.

Приведите примеры внешних угроз для организации.

Каким образом строится, а затем используется матрица SWOT–анализа?

Для чего предназначена матрица возможностей?

Для чего предназначена матрица угроз?

Каким образом составляется таблица профиля среды и как ее используют?

Поясните полученную Вами в ходе практического занятия матрицу SWOT–анализа и расскажите, как можно ее использовать?


Литература


Виханский, О. С. Стратегическое управление. - М..: ЭКОНОМИСТЪ, 2003. – 296 с.


^ Практическое занятие №2

Миссия, видение, политика и цели в области качества, критические факторы успеха и стратегические планы организации


^ Цель занятия: получить представление о миссии, видении, политике и целях в области качества, критических факторах успеха и стратегических планах организации

^ Методические указания:

В настоящее время многие успешно развивающиеся организации, поставляющие свою продукцию и/или образовательные услуги как на внутренний Российский рынок, так и на рынки зарубежных стран, разрабатывают, внедряют и осуществляют сертификацию своих систем менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008, обращенного методом обложки в 2008 году в Российский национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

В международных стандартах ИСО серии 9000 требуется обязательная разработка [13]:

политики в области качества;

целей в области качества.

Не смотря на то, что ни в одном из этих стандартов ничего не говорится об обязательном формировании миссии, видения, целей организации и ее стратегических планов, большинство предприятий, подготавливающих свои системы менеджмента качества к сертификации, осуществляют работу (по рекомендациям консультантов или собственной инициативе) по разработке этих документов в дополнение к обязательным политике и целям в области качества.

После постановки задач о необходимости подготовить тексты проектов миссии, видения, целей организации и стратегических планов, ключевых факторов успеха, показателей исполнения деятельности, не только у большинства специалистов среднего звена, но и у руководителей служб организаций часто возникают вопросы:

что такое миссия, видение, стратегия?

чем видение отличается от миссии?

являются ли цели организации частью стратегических планов или наоборот?

Целью данного материала является оказать помощь студентам и специалистам в разработке миссии, видения, целей организации, стратегических планов, политики и целей в области качества, оперативных планов, а также в определении критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности при осуществлении процессов в организации.

Можно рекомендовать (рис. 1) следующий примерный порядок разработки рассматриваемых в данной статье документов стратегического и оперативного менеджмента в организации:

формулирование персональных (личных) миссий, видений и ключевых ролей менеджеров и персонала;

определение миссии, видения и главных ценностей организации;

формулирование целей организации;

разработка стратегического плана развития организации;

определение критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности;

разработка политики в области качества организации;

разработка целей в области качества организации;

определение оперативных планов (главных задач), позволяющих достичь поставленные цели.

Рис. 1 Графическая иллюстрация взаимосвязи основных документов стратегического и оперативного менеджмента в организации

В книге [4] рекомендовано начинать работу с проведения серии семинаров, на которых каждый менеджер получит возможность сформулировать свои собственные:

миссию;

видение и главные (ключевые) роли своей жизни.

Затем этот процесс следует распространить на разработку общих для организации в целом миссии, видения, главных ценностей, целей организации, стратегических планов, критических факторов успеха организации, показателей (индикаторов) исполнения деятельности в организации и политики в области качества, образующих основу для раскрытия:

целей в области качества;

оперативных планов.

Взаимодействие перечисленных выше понятий приведено на рис. 1. На этом рисунке персональные (личные) миссии и видения работников и менеджеров представлены в виде прямоугольников, показанных пунктирными линиями. Это обусловлено тем обстоятельством, что определение персональных миссии и видений должно предшествовать разработке рассматриваемых в статье документов, однако, сами персональные миссии и видения не входят в число документов стратегического и оперативного менеджмента организации.

Высшему руководству следует принять меры для того, чтобы личные миссии, видения и ключевые роли сотрудников организации нашли сбалансированное отражение в миссии, видении и главных ценностях, сформулированных для организации в целом.

Если вы являетесь сотрудником организации, приступившей к внедрению системы менеджмента качества в свою практическую деятельность, у вас могут возникнуть следующие вопросы [4]:

- насколько полно мои личные миссия, видение и ключевые роли представлены и находятся в соответствии с миссией, видением и главными ценностями организации, в которой я работаю?

- если это не так, то следует ли мои личные миссию, видение и ключевые роли скорректировать, развить или расширить?

- каким образом их можно развить или усовершенствовать, оставаясь в пределах организации?

- готов ли я начать искать другую организацию, где мои личные миссия, видение и ключевые роли будут иметь более высокий приоритет?

Обсуждение, развитие и развертывание как личных, так и имеющих отношение к организации в целом:

миссий,

видений и ключевых ролей / главных ценностей,

должно иметь место [4] не только на уровне менеджеров, но и на всех более низких уровнях организации, например, на серии собраний, заседаний и семинаров в каждом подразделении. Каждый сотрудник организации должен быть активно вовлечен в этот процесс, первоначально организуемый (насаждаемый) сверху вниз, а затем осуществляемый и в обратном направлении – снизу вверх (см. рис. 1). Этот процесс разработки основных документов стратегического менеджмента будет обсужден в дальнейшем, т.к. соответствующее (адекватное) выполнение этого процесса весьма важно для успешного внедрения системы менеджмента качества.

^ 1 Разработка персональных миссий, видений и ключевых ролей


Каждому работнику и служащему следует сформулировать его/её собственные персональные миссию, видение и ключевые роли.

Сформулируйте эти элементы (составные части) позитивным образом в соответствии с тем, что происходит в настоящее время. Заявление о вашей личной миссии должно включать в себя вашу жизненную философию и отвечать на вопросы [4]:

- кто вы есть?

- что представляют собой цели вашей жизни?

- зачем вы живете?

- к чему вы стремитесь и в чем состоят ваши глубочайшие желания?

Заявление о вашем личном видении должно отвечать на вопросы [4]:

- куда вы идете?

- какими ценностями и принципами вы руководствуетесь, чтобы достичь своих целей?

- какими идеальными характерными чертами вы хотели бы обладать?

- какую профессию или род занятия вы считаете идеальными для себя?

- к каким условиям жизни и сохранения здоровья вы стремитесь?

Ваше представление о ключевых ролевых функциях имеет отношение к тому образу действий, с помощью которых вы выполняете или хотите выполнять некоторые роли в вашей жизни для того, чтобы реализовать вашу личную миссию, например:

- роль отца/матери;

- роль друга;

- роль руководителя (менеджера);

- роль соседа и т. п.

Другими словами, это то, что вы хотели бы иметь во взаимоотношениях с вашими коллегами по работе, друзьями, семьей, соседями, родственниками и другими окружающими вас людьми.

По мнению автора работы [5], все эти три элемента (миссия, видение, ключевые ролевые функции) в целом представляют собой что-то вроде конституции, которая руководит вашей жизнью, создает основу для оценки решений о том, кем вы хотите стать и что вы хотите делать.

Сам процесс формирования личной миссии, видения и ключевых ролевых функций мотивирует вас к тому, чтобы глубоко задуматься о вашей жизни, придает большое значение всему, что вы делаете; это должно помочь вам узнать чувства, находящиеся в самой глубине вашей души, и сделает понятным то, что является важным для вас. Со временем вы можете переписать эти заявления в случае, если ваши жизненные условия или модели мышления изменятся в течение нескольких лет. У вас могут появиться идеи и более ясные понимания ваших персональных миссии, видения и ключевых ролевых функций, если вы ответите на два следующих вопроса [4].

Что вы хотели бы написать на вашем надмогильном памятнике?

Какую память о себе вы хотели бы оставить после смерти?

Ниже приведен заимствованный из [5] пример эффективно сформулированных миссии, видения и ключевых ролевых функций менеджера.

^ Персональная миссия менеджера
Моя миссия состоит в том, чтобы жить честно и изменять в лучшую сторону жизнь других людей.
Персональное видение
Для выполнения свей миссии:

^ Я милосерден: Я отношусь с любовью к каждому независимо от его должности.

Я благотворитель: Я посвящаю мое время, способности и ресурсы выполнению своей миссии.

^ Я вдохновляю: Я учу на своем личном примере, что все мы дети любящего нас Небесного Отца и что любого Голиафа можно победить.

Я заставляю: То, что я делаю, изменяет жизнь других людей в лучшую сторону.
^ Ключевые роли
Приведенные ниже роли являются приоритетными для успешного выполнения моей миссии.

Муж: Моя супруга является самым важным человеком в моей жизни, Совместно мы способствуем достижению результатов за счет гармонии, трудолюбия, милосердия и бережливости.

^ Отец: Я помогаю моим детям познать все больше радости в их жизни.

Сын и брат: Я стараюсь, как можно чаще быть «там, где надо» для поддержки и выражения любви к родителям, братьям и сестрам.

Христианин: Бог может рассчитывать на меня в соблюдении мной его заветов и оказании помощи другим его детям.

^ Сосед: Любовь к Христу видна в моих поступках по отношению к другим людям.

Сторонник улучшений: Я – катализатор, способствующий улучшению деятельности в организации.

Ученик: Я каждый день учусь чему-то новому и важному.



^ 2 Разработка миссии, видения и определение главных ценностей организации

Главными вопросами, на которые необходимо дать ответы на этом этапе, являются: Почему? Зачем? Куда?

Формулирование миссии организации связано с определением отличительных особенностей (индивидуальности), а также компетентности (специфических способностей и умений) организации, и указывает на причины её существования [4]:

- для кого существует организация?

- почему она существует?

- в чем состоят её главные цели?

- кто являются наиболее важными организаторами совместного бизнеса?

Отметим, что миссия совместного дела (бизнеса) обычно не привязывается к каким-либо временным рамкам.

Эффективно сформулированная миссия создает недвусмысленное поведение работников и служащих, укрепляет единомыслие, улучшает внутренние коммуникации и рабочую обстановку внутри организации. Ниже приведены два примера действенных заявлений о миссиях организации [4].

^ Миссия регионального отделения полиции

Наша миссия состоит в том, чтобы служить, защищать, сотрудничать и быть полезными местному сообществу.



^ Миссия нефтедобывающей компании ESSO Imperial Oil.

Компания считает своей миссией создание ценности для акционеров путем добычи и продажи нефти и сопутствующих продуктов.



В качестве примера ниже приведена используемая в настоящее время формулировка миссии ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет».


^ Наша миссия


Воспринимать, накапливать, генерировать и распространять знания с применением новых, в том числе информационных, образовательных технологий, оказывать консультационные услуги, создавать уникальные образцы наукоемкой продукции, осуществлять подготовку конкурентоспособных специалистов как для предприятий всех форм собственности, учреждений государственного и муниципального управления Российской Федерации, так и по заказам зарубежных государств и отдельных граждан, полноценно развивать личность, реализовывать ее способности, содействовать устойчивому социально-экономическому развитию Тамбовской области.


Присущие организации главные ценности определяют те подходы, которые используются для осуществления (реализации) видения. Они (эти ценности) определяют, как мы относимся друг к другу, как мы понимаем наших потребителей (клиентов), поставщиков, персонал, местное сообщество и наших акционеров. Кроме того, общие (присущие организации) ценности обычно способствуют согласию, принятию обязательств, лояльности и преданности во всех частях организации. Общепризнанно, что усилия и вовлеченность людей обычно бывают оптимальными в том случае, когда собственные принципы людей и принципы, лежащие в основе работы организации, совпадают друг с другом.

Примеры возможных главных ценностей представлены ниже [4].



^ Главные ценности

Наша организация будет руководствоваться следующими главными ценностями, внесенными в её стандарты:

Честность. Мы будем честны с нашими потребителями, поставщиками, работниками, акционерами и местным сообществом, частью которого мы являемся. Что сказано, то и будет сделано, договор есть договор (договор дороже денег).

^ Удовлетворение ожиданий потребителей. Мы будем постоянно слушать наших потребителей и предоставлять им качественную продукцию/услугу, которую они ждут от нас. Мы будем стремиться постоянно восхищать их.

^ Обязательства, согласие и преданность. Мы будем работать со знающими и посвятившими себя делу людьми и всецело поддерживать всё, что мы делаем.

Уважение. Мы будем высоко ценить друг друга, признательны друг другу, относиться друг к другу как к равным и уважать друг друга.

Профессионализм. Мы будем бесперебойно бороться за превосходное исполнение того, что предпринимаем.

^ Работа в команде. Мы будем гармонично работать вместе, помогать друг другу, взаимно ответственны, поддерживать друг друга.

Доверие. У нас нет секретов.

Обучение, умения и навыки. Мы будем постоянно совершенствовать компетенцию и творческие возможности наших работников и служащих.

Предприимчивость. Мы приветствуем инновации, творчество, гибкость, просчитанный и обоснованный риск, инициативу; будем учиться на ошибках и постоянно заниматься улучшением организации.

^ Ответственность и доверие. Мы будем решительны, тверды и непоколебимы, мы будем понимать, что означают ответственность и усилия персонала, а также благожелательно относиться к потребностям наших работников и служащих.


Видение организации включает в себя долговременную мечту компании и линию поведения при выполнении преобразований, необходимых для достижения этой мечты [6,7]. Видение – это образ (изображение) желаемого будущего. Эффективно сформулированное видение организации указывает направление применения амбиций и созидательного творчества персонала, через решительные перемены создает настроение и общественное мнение, укрепляет веру в будущее и способствует лучшему использованию возможностей и энергии людей.

Видение организации, в противоположность миссии организации, привязано к определенным временным рамкам и к конкретным целям [4].

Видение организации должно быть связано с рядом главных (присущих организации) ценностей для того, чтобы укреплять единомыслие работников и служащих и оказывать благоприятное воздействие на их поведение и культуру организации. Разделяя эти ценности, группа работников превращается в команду, а организация – становится сообществом.

Ниже приведен пример формулировки видения, применяемого в ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет».


^ Стратегические перспективы (Видение) развития


Создание регионального университета открытого типа по европейской модели с инновационно-инвестиционной политикой устойчивого развития, направленной на совершенствование и диверсификацию научно-педагогических школ, гражданских институтов, на обеспечение стабильного прироста числа учащихся, материально-денежных, информационных и иных ресурсных потенциалов.


^ 3 Разработка целей организации и стратегических планов (стратегий)


На практике высшее руководство и менеджеры среднего звена разрабатывают концептуальные проекты всеобщих организационных миссии, видения, целей организации и стратегических планов (стратегий). Этот проект главных документов стратегического менеджмента затем доводится до всех других работников и служащих на различных семинарах и совещаниях всех уровней. Во всех командах предпринимаются “мозговые атаки”, причем мнение каждой учитывается в организации в целом. После возможной окончательной корректировки этого проекта рассматриваемых в статье документов, они приобретают официальный статус. Таким путем работники и служащие приобретают лучшее понимание положения дел и того курса, по которому следует организация. После завершения этого процесса, каждое крупное отделение или их подразделения формируют свои собственные конкретные (специфические) видения, цели организации и стратегические планы, которые должны соответствовать общеорганизационной миссии (см. рис. 2).





^ Рис. 2 Претворение в жизнь миссии организации

на более низких организационных уровнях


Основной идеей при этом является то, что каждый организационный уровень должен иметь и руководствоваться одной и той же миссией. Таким образом, официальная миссия организации от высшего руководства передается (см. рис. 2) последовательно вниз. Такой процесс формирования стратегии, сначала идущий сверху вниз, а затем в обратном направлении снизу вверх, происходит, периодически повторяясь, на всех последующих уровнях организации, все в большей степени детализируя стратегии. Стратегии (стратегические планы), сформированные менеджерами и служащими на более высоком уровне, рассматриваются, как видение и цели (организации, отделения, подразделения) персоналом на ниже лежащем уровне. При этом вопрос – “КАК?”–, сформулированный на верхнем уровне, преобразуется в вопросы – “КУДА?” и “ЧТО?”-, на лежащем ниже уровне. По другому говоря, стратегии (стратегические планы) более высокого уровня менеджмента становятся основой (заданием) для разработки видения и целей на следующем более низком уровне. Это подразумевает, что видение и цели организации, сформулированные на нижележащем уровне, могут рассматриваться как средст