Реферат: Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.

Содержание


Введение ………………………………………………………………...





Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва …………………





Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв .





Развитие компетенций ……………………………………………………





Управление карьерой ……………………………………………………..





Профессиональное развитие …………………………………………...





Оценка компетентностей …………………………………………………





Система обучения и профессионального подготовки государственных служащих …………………………………………..





Список литературы ……………………………………………………….




Введение.


23 июля 2008 года, впервые за достаточно длительный промежуток времени на самом высоком уровне был поднят вопрос о системе подготовки и развития управленческих кадров на государственной гражданской службе. В своем вступительном слове на совещании по вопросам формирования кадрового резерва Д. Медведев обозначил ряд проблем в существующей «системе воспроизводства и обновления профессиональной элиты в нашей стране1». Среди прочего им было отмечено:

отсутствие целостной системы кадровой работы в государственных органах;

непрозрачные механизмы должностного продвижения;

низкий уровень кадровой ротации;

отсутствие единой системы кадрового мониторинга и информации о вакансиях;

низкая эффективность системы обучения и профессионального развития управленческих кадров.

Как справедливо заметил Президент, только при «активном труде самой талантливой, предприимчивой и умной части нашего общества»2, при наличии хорошо подготовленных управленцев в государственных органах возможно достижение амбициозных целей повышения конкурентоспособности страны и построения инновационной экономики. В качестве одного из инструментов решения проблем кадровой политики Президентом было предложено формирование общероссийского резерва эффективных управленческих кадров. По итогам совещания перед Правительством Российской Федерации и Администрацией Президента была поставлена задача разработать и внедрить Программу формирования резерва управленческих кадров, что было успешно выполнено Комиссией при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров.

Согласно утвержденному механизму, резерв управленческих кадров состоит из нескольких уровней: президентская тысяча, федеральный резерв, насчитывающий около 5 тысяч сотруднико,в и субъектовый резерв. При этом возможна ротация и внутри этих трёх блоков, и с одного уровня на другой.

Состав резерва формировался и утверждался специально сформированным экспертным корпусом, который состоял из 172 экспертов: представителей федеральных органов исполнительной власти, региональных органов исполнительной власти, руководителей бизнеса, людей из сферы образования, науки, руководителей общественных организаций, политических партий и представителей духовенства.

При этом кандидаты на попадание в резерв также должны были удовлетворять определенным критериям:

возраст от 25 до 50 лет;

высшее образование;

требование к профессиональной принадлежности кандидата к одной из четырех групп:

представители федеральных органов государственной власти;

представители региональных органов государственной власти;

представители предприятий различных форм собственности;

представители науки, образования, некоммерческих организаций, политических партий;

управленческие способности;

способность стратегического мышления;

положительная репутация;

соответствующая компетенция.

Экспертами было предложена 1211 человек, удовлетворяющих формальным критериям, из которых по рейтинговому принципу была выбрана первая сотня, открывшая первый уровень управленческого резерва.

По последним данным, согласно официальной статистике3, по состоянию на 10 октября 2009 г. количество лиц, включённых в резервы управленческих кадров субъектов Российской Федерации, составило 29,6 тысячи человек.

В Уральском федеральном округе (на территории округа расположено 6 субъектов Российской Федерации) региональные резервы насчитывают 7448 человек, в Южном федеральном округе (13 субъектов РФ) – 5810, в Центральном федеральном округе (18 субъектов РФ) – 5188, в Сибирском федеральном округе (12 субъектов РФ) – 4158, в Приволжском федеральном округе (14 субъектов РФ) –  2530, в Северо-Западном федеральном округе (11 субъектов РФ) – 2347 и в Дальневосточном федеральном округе (9 субъектов РФ) – 2072.

Руководители в возрасте до 35 лет составляют 30% от общего числа лиц, включённых в резервы.

Всего с начала формирования региональных резервов в субъектах Российской Федерации из таких резервов назначено (избрано) 1098 человек. Наибольшее количество назначений наблюдается в Центральном и Сибирском федеральных округах. В целом по России назначения из региональных резервов составляют около трети от общего количества назначений на управленческие должности. Для должностей заместителей высшего должностного лица субъекта Российской Федерации данный показатель с момента формирования резервов составил 31,5%, для должностей руководителей и заместителей руководителей государственных органов субъекта Российской Федерации (их аппаратов) – 39,9%.

Масштаб и важность объективно существующей кадровой проблему в государственных органах позволяет надеяться, что формирование резерва управленческих кадров – лишь первый шаг на пути модернизации всей системы привлечения, развития и удержания управленческих кадров в государственных органах. Поэтому особенно актуальным на сегодняшний день является комплексное рассмотрение различных механизмов развития потенциала управленческих кадров на государственной службе.

^ Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва.

Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе работы кадрового подразделения, поскольку управленцы являются самой дорогой и в то же время самой важной группой сотрудников, от работы которой зависит успех деятельности органа государственной власти. Если их недостаточно, то возникают проблемы при замещении освободившихся руководящих должностей. Чрезмерный кадровый резерв может при­вести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и поки­дают государственный орган, если их надежды не оправдываются. Это обусловливает необходимость взвешенного системного подхода к процессу управления резервом на локальном уровне, уровне конкретного государственного органа, для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников.

На начальном этапе создания системы подготовки будущих руководителей, при выборе основных концептуальных подходов необходимо ответить на вопрос: какую идеологию формирования и развития кадрового резерва выбрать?

В настоящее время существует несколько идеологических подходов к управлению преемственностью руководителей, основанных на различных типологиях кадрово­го резерва. Большинство современных научных трудов4, рассматривающих вопросы управления кадровым резервом руководителей, выделяют несколько классификаций кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, времени назначения резервиста и способа выдвижения на руководящую должность. Как правило, приводятся такие типы резерва, как резерв развития и резерв функционирования, оперативный резерв (резерв «дублеров») и стратегический резерв (молодые сотрудники с лидерским потенциалом).

Первый тип складывается на основании видов деятельности, которой должны будут заниматься в будущем лица, зачисленные в резерв.

^ Резерв развития - это группа руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений и организационных технологий.

Резерв функционирования - это группа руководителей, которые должны в будущем обеспечить поддержку деятельности организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру, рост по карьерной лестнице.

Второй тип основывается на времени назначения резервистов на должности:

^ Резерв «дублеров» - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка «дублеров» представляет собой сложный многоступенча­тый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов кадровых служб, поддержки руководителей подразделений. Это традиционное направление деятельности кадровых служб по работе с резервом.

^ Стратегический резерв - это кандидаты, выдвижение которых планируется в среднесрочной перспективе.

Здесь речь идет о выявлении и развитии молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в среднесрочной перспективе ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с основным резервом на выдвижение, но имеет и ряд особенностей.

В отличие от работы с резервом на выдвижение на определенную должность, подготовка сотрудников с потенциалом не носит строго прицельного характера, их готовят к занятию руководящей должности вообще.

Система отбора и подготовки сотрудников с потенциалом строится на основе следующих принципов:

больше - лучше, чем меньше", лучше подстраховаться и включить в список двух сотрудников без потенциала, чем упустить одного с потенциалом; в то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (2-5 на тысячу сотрудников организации);

держать список открытым; возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих нормативным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

не создавать кастовости; включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

не упускать из виду целей развития; подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей данной организации, соответствующих ее стратегическим целям и культуре;

обеспечить участие высшего руководства; до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, она остается неэффективной.

Наиболее сложным является определение критериев для отбора молодых сотрудников. Так, требуется с позиций сегодняшней ситуации оценить, какими качествами должен обладать руководитель через 5 или 10 лет. Иногда используются портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, но этот подход не является оптимальным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют сотрудники кадровых служб, которые должны обладать достаточными навыками раннего определения. Более точный результат может дать оценка потенциала сотрудников в специализированных центрах, с использованием различных методов оценки, в том числе психологических, однако стоит помнить о необходимости учитывать специфику организации.

Обычно в организации, так или иначе, присутствуют все вышеописанные типы кадрового резерва руководителей, однако для формирования эффективного механизма для каждого из типов резерва необходимо определиться по следующим переменным:

количество кандидатов на определенную должность, подлежащую обеспечению кадровым резервом;

источник формирования резерва.

Конкурентный подход и целевая подготовка. В зависимости от количества кандидатов на определенную должность выделяют два подхода - конкурентный поход и целевую подготовку:

Конкурентный подход — на одну должность готовится одновременно несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право быть назначенными на определенную должность.

Целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата для назначения на определенную должность.

Рассмотрим положительные и отрицательные элементы каждого из подходов.

^ Положительные аспекты конкурентного подхода. Атмосфера соперничества среди резервистов мотивирует нескольких кандидатов на определенную должность активно проявлять себя, развивать и демонстрировать лучшие профессиональные качества. При этом происходит ориентация на достижение высоких показателей в повседневной деятельности, часто не только превышающих плановые значения, но и нацеленных на достижение амбициозных труднодостижимых целей. Наличие нескольких конкурентов вынуждает каждого резервиста быть в «тонусе», взвешенно подходить к принятию решений, минимизировать ошибки при выполнении должностных обязанностей.

Вышестоящее руководство кадровое подразделение государственного органа имеют возможность по результатам текущей деятельности и оценочных мероприятий выби­рать лучшего претендента из нескольких резервистов.

Значительно снижается риск «оголения» позиции, подлежащей обеспече­нию кадровым резервом, а также минимизируются возможные трудности, связанные с поиском подходящего кандидата вследствие ухода (увольнения) резервиста.

^ Отрицательные аспекты конкурентного подхода. В первую очередь, это - потеря для органа государственной власти потенциального кадрового резерва. Энергичные молодые сотрудники с высоким потенциалом, которые, как правило, нацелены на построение карьеры, с высокой долей вероятности выбирают заранее «прозрачные» карьерные обещания со стороны руководства и службы по персоналу. То есть конкурентной борьбе за возможное назначение на данном месте работы они предпочтут заведомо реальное назначение на руководящую должность у другого работодателя. Часто сотрудник в порыве обиды прини­мает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

Конкурентный подход может создать психологически напряженную обстановку в трудовом коллективе, состояние постоянного стресса среди конкурирующих за назначение резер­вистов. Появление деструктивной конкуренции между кандидатами на должность, ухудшение взаимодействия между конкуриру­ющими за назначение на должность сотрудниками и уход сотрудников, не занявших должность из-за осложнения взаимодействия внутри трудового коллектива также является следствием использования конкурентного подхода.

Наконец, еще одним отрицательным аспектом конкурентного подхода являются завышенные финансовые затраты, вызванные подготовкой к занятию должности одновременно нескольких преемников. При этом затраты многократно увеличиваются, если должность, на которую производится подготовка резервистов, не планируется к освобождению в ближайшее время (1—2 года).

^ Положительные аспекты целевой подготовки. Здесь можно выделить несколько основных положительных сторон:

Короткий период взаимной адаптации трудового коллектива и вышестоящего руководства к новому руководителю, так как преемник, как правило, в рамках подготовки кадрового резерва и стажировки уже неоднократно исполнял обязанности должности, на которую назначается.

Снижение трудозатрат кадровой службы из-за отсутствия распределения ресурсов на нескольких кандидатов (составление карьерных планов, проведение оце­ночных процедур, процедура определения лучшего резервиста перед назначением на должность).

Возможность четкого построения карьеры с указанием конкретных должностей для каждого конкретного резервиста. При рассмотрении «горячего» резерва (резерва на должности, которые занимают руководители пенсион­ного и предпенсионного возраста, а также цепочки кадровых перестановок, образующиеся в результате ухода данных руководителей) в рамках данного аспекта построение карьерограмм возможно проводить с определением сроков будущего назначения.

Информированность резервиста о требованиях будущей должности, на которую он готовится и в соответствии с этим формирование программы саморазвития определенных навыков, способностей и качеств, чтобы работа на руководящей должности была эффективной.

Мотивационный аспект, выраженный в предложении карьеры, стабильной и понятной сотруднику без призрачных обещаний.

^ Отрицательные аспекты целевой подготовки. В первую очередь, наличие одного кандидата снижает объективность подбора управленца, наиболее полно подходящего для назначения на определенную должность.

Также выделяется усиление чувства тревожности у руководителей, на которых готовят резерв и, как следствие, возможное оказание давления на резервистов. При этом, руководители стремятся доказать свою незаменимость, зачастую подчеркивая отрицательные стороны своего преемника и указывая на его неготовность к занятию должности.

Наконец, состояние отсутствия конкурентов при подготовке преемника может демотивировать будущего руководителя на достижение значительных результатов в текущей производственной и творческой деятельности.

Последний отрицательный аспект поддается корректировке путем исключения резервиста, снизившего свою профессиональную и социальную активность, из резерва и программ подготовки назначения на должность.

При сопоставлении приведенных подходов необходимо рассматривать преимущества одного подхода в качестве недостатков другого.

Рассматривая тезис «резерв — это всегда конфликт интересов», при выборе концеп­ции целевой подготовки необходимо в равной степени уделять значительное внимание работе не только с резервистами под определенные должности, но и с руководителями, которые эти должности занимают. Снижение или локализацию беспокойства руково­дителя, под которого целенаправленно готовится кадровый резерв, можно обеспечить следующими способами:

осуществлять подготовку только «горячего резерва», т. е. на должности, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста (обычно у этих руководителей накопилась усталость и они смирились с мыслью об уходе на заслуженный отдых);

вовлечь вышестоящее руководство в про­цесс разъяснения смысла и убеждения в необходимости подготовки кадрового резерва для устойчивого развития органа государственного управления;

предусмотреть материальное стимулирование за качественную подготовку преемника (персональные пенсии) на основе определенных показателей;

дать возможность действующему руководителю почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для государственного органа.

В качестве одного из аргументов в пользу концепции целевой подготовки резер­вистов можно привести анализ данных, полученных по итогам выходного собеседова­ния при увольнении сотрудников из компаний частного сектора5. В группе увольнявшихся работников, состоявших на момент увольнения в кадровом резерве предприятия, организованном по конкурентному принципу, около 60% респондентов в качестве основной причины указывали «отсутствие видимых карьерных перспектив». При этом у работников, не состоявших в кадровом резерве, при прочих равных условиях исследования данная причина указывалась лишь в 8,5% случаев.

Таким образом, текучесть в группе резерва, организованной на основании конкурентного подхода, в 2,8-3,6 раза выше, чем среди резервистов, подготовка ко­торых проводилась под определенную должность.

В качестве основных причин ухода, называемых работниками резерва, организованно­го по принципу «целевой подготовки», наиболее часто приводились такие причины, как «давление руководителя, под которого готовится резерв» и «длительное ожидание назначения».

Среди уволенных резервистов из группы резерва, основанной на конкурентом под­ходе, по оценкам кадровой службы увольнялись, как правило, сотрудники, по своим личным и профессиональным качествам превосходившие конкурентов на определенную должность. Результаты собеседования при увольнении показали, что в качестве основных приводятся следующие причины ухода с предприятия: «нежелание ждать назначения, вероятность которого 50%», «надоела нездоровая конкуренция», «надо эффективно работать, а не заниматься работой на имидж и делением власти», «зачем я буду здесь с кем-то конкурировать, когда я и так знаю себе цену и легко нашел себе работу».

Рассмотрим предлагаемые подходы к управлению подготовкой преемников в за­висимости от типологии резерва на примере резерва дублеров (оперативный резерв) и перспективного (стратегического) резерва. Алгоритм работы с каждой из групп резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику.

Резерв «дублеры» — это кандидаты на замещение руководящих должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой сужбы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необ­ходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Перспективный резерв — это молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности. Процесс пла­нирования данной категории резерва похож на процесс работы с оперативным резервом руководящих кадров, в то же время имеется ряд особенностей. В отличие от работы с резервом дублёров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Спе­цифика и дополнительная сложность задачи подготовки перспективного резерва состоит в том, что специалистам кадровой службы приходится не просто планировать резерв, исходя из фак­тической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития органа государственной власти и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Поэтому для «перспективного резерва» план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации и вклю­чать ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов. При этом создание здоровой конкуренции в группах перспективного резерва, стимулирование желания проявить свои личные и профессиональные качества являются положительным аспектом.

Таким образом, условия выбора подхода применительно к различным уровням управленческой структуры, можно изобразить графически:



Подводя итог, необходимо отметить, что если при формировании резерва на низшем уровне управления ещё допустимо использовать конкурентный подход, то уже на среднем уровне и уровне руководителей возникают вопросы экономической целесообразности подготовки нескольких кандидатов.


^ Открытый и закрытый тип отбора в кадровый резерв. Стратегия управления резервом на выдвижение заключается в опреде­лении приоритетного подхода к удовлетворению потребностей конкретного органа государственного управления в руководящих кадрах. Таких подходов два.

Первый предполагает приоритетную ориентацию на собственные ресурсы органа государственного управления, при которой будущие руководи­тели выдвигаются из числа уже имеющегося персонала.

Второй подход предполагает привлечение профессиональных руково­дителей со стороны, прежде всего из других органов государственного управления разного уровня.

Сравнение преимуществ и недостатков того и другого подходов пока­зано в таблице:

Привлечение кадров за счет внутренних источников

Преимущества

Недостатки

1

Возможности профессионального и должностного роста

1

Меньше возможности выбора

2

Незначительные затраты на поиск кандидата

2

Высокие затраты на обучение

3

Знакомство с деятельностью государственной службы

3

Напряженные отношения коллектива из-за обстановки соперничества

4

Знание работника и его возможностей

4

Вероятность негативного отношения к человеку со стороны его бывших коллег

5

Возможность более быстрого замещения должностей







6

Освобождение должностей для молодых работников







7

Единая кадровая политика







8

Лучшие позиции в оценке инициативы работников







Привлечение кадров за счет внешних источников

Преимущества

Недостатки

1

Более широкие возможности выбора

1

Более высокие затраты привлечения, мотивация в основном оплатой труда

2

Привнесение новых взглядов и идей в коллектив

2

Ухудшение морального климата среди давно работающих







3

Незнание способностей деятельности организации, продолжительное время адаптации







4

Ограничение возможностей продвижения по службе


Второй подход, как правило, имеет место на стадии формирования ор­гана государственного управления, в условиях нестабильности всей государственной системы. Для обеспечения нормальной, планомерной работы органа государственного управления, стабильного его развития предпочтительнее первый подход, хотя он требует больших затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации руководителей. Но, как показывает опыт, в том числе зарубежный, эти затраты себя оправдыва­ют.

Следующей серьезной задачей после определения всех составляющих механизма кадрового отбора является разработка механизма оценки и отбора кандидатов на попадание в кадровый резерв.

^ Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв

Формирование кадрового резерва является одним из важнейших на­правлений работы кадровой службы. Основная цель формирования кадрового резерва - создание корпуса государственных служащих, способного обеспечить непрерывность и преемственность государственного управления.

При формировании кадрового резерва, важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных кандидатов, обладающих качествами, которые обязательны для успешного замещения руководящих должностей. Для эффективного решения этих вопросов необходимо использовать научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров.

Одна из таких методик была разработана рабочей группой по поручению помощника Пре­зидента Российской Федерации О.А. Маркова и апробирована в Федеральной службе исполнения наказаний, во внутрен­них войсках МВД России6.

Данная методика является попыткой создания индивидуальной количественной и качественной, формализованной оценки кадрового потенциала руководителей на основе современ­ных информационных технологий.

Методика предполагает оценку по выработанным показателям (ре­зультаты работы; опыт, образова­ние, возраст и здоровье) ряда про­фессионально важных для конкрет­ной руководящей должности ха­рактеристик (23 показателя) и их преобразование в количественные интегральные показатели (индек­сы) для последующего использова­ния в кадровой работе.

Расчет индивидуальных и груп­повых значений кадрового потен­циала выполняется перемножени­ем соответствующих составляю­щих этих оценок: характеристик в рамках критериев, критериев в рам­ках индивидуальной оценки, инди­видуальных оценок государствен­ных служащих в рамках соответст­вующей группы.

Определение индивидуального кадрового потенциала производит­ся по формуле:

KIIi = Вi -Рi • ОБРi • Опi,

где: KIIi - кадровый потенциал i-го служащего;

Bi - показатель возраста и здо­ровья i-го служащего;

Pi - показатель результатов ра­боты i-го служащего.

ОБР; - показатель образования i-ro служащего;

ОПi - показатель опыта i-ro слу­жащего.

Показатели, входящие в инди­видуальную оценку кадрового по­тенциала, также рассчитываются путем умножения между собой со­ответствующих частных оценок. Так, показатель возраста и здо­ровья рассчитывается по формуле:

В= ВО-ТП

где: В - возраст и здоровье; ВО — возраст; ТП - трудопотери.

Для получения средней оценки по уровням управления и группам служащих производят расчет сред­него пропорционального (среднего геометрического) значения инди­видуальных оценок служащих, вхо­дящих в группу (корень в степени, равной числу сомножителей).

фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, дата рождения;

состояние здоровья (группа здоровья), трудопотери за последние два года;

воинское (специальное) звание, классный чин с указанием даты присвоения, поощрения (государственные, ведомственные награды, иные поощрения) и взыскания с указанием даты и вида;

выводы по последней аттестации (занимаемой должности соответствует, не соответствует, достоин выдвижения на вышестоящую должность) с указанием даты аттестации, показатели деятельности за последние два года по занимаемой должности (при наличии);

образование (высшее образование, несколько дипломов о высшем образовании), с указанием учебного заведения, даты окончания и наличия диплома с отличием; форма обучения (очная, вечерняя, заочная); специальность (и) по образованию;

повышение квалификации и переподготовка (когда, где и по какой специальности);

ученая степень, ученое звание (год получения и специальность);

стаж в занимаемой должности, стаж на руководящих должностях.

прохождение военной и иных видов государственной службы (занимаемые должности, даты);

число сотрудников (военнослужащие, государственные гражданские служащие, работники) в подчиненных структурных под­разделениях по занимаемой должности;

опыт работы в других федеральных органах государственной власти (занимаемые должности);

научно-педагогический стаж, в том числе по совместительству (когда, где, должность, специальность);

выводы по результатам психологического тестирования (при наличии).

Предложенная система крите­риев и их весовых коэффициентов для различных уровней управления в обязательном порядке уточнялась и дорабатывалась совместно с экс­пертами министерств и ведомств, в которых осуществлялась оценка.

Кроме того, в оценку включена информация, касающаяся основных результатов деятельности оценивае­мых лиц по направлениям работы и зачисления их в федеральный кад­ровый резерв или резерв на замеще­ние вышестоящих должностей.

Была разработана структура7 и соотношение значе­ний между критериями, которые использовались для оценки кадро­вого потенциала руководящего со­става одного из федеральных орга­нов исполнительной власти.

Предварительный анализ результа­тов свидетельствует о том, что применение данной методики позволя­ет адекватно отражать качественное состояние кадрового потенциала ве­домства в целом, по отдельным уровням управления и важнейшим направлениям деятельности, а так­же оценивать основные индивиду­альные характеристики конкретных руководителей и лиц, включенных в федеральный кадровый резерв.

Также авторы отмечают, что использование методики обеспе­чивает прозрачность кадровой ситу­ации и делает принимаемые реше­ния обоснованными и мотивирован­ными. Кроме того, в определенной степени решается важная задача в сфере противодействия коррупции.

Безусловно, данная методика является качественным примером учета формальных критериев при подборе перспективных сотрудников в кадровый резерв, однако для максимально эффективного отбора кандидатов должен проводиться и анализ развития профессиональных компетенций, необходимых сотруднику для эффективного замещения руководящих должностей. Здесь рационально рассмотреть зарубежный опыт, в частности подход, разработанный Департаментом финансов Ирландии.

^ Развитие компетенций.

Под развитием компетенции обычно понимается совершенствование знаний и навыков, черт характера и моделей поведения, необходимых для выполнения определенного уровня заданий с максимальным качеством и эффективностью.

Представленная голландскими теоретиками система развития и управления эффективностью рассматривает развитие компетенций как основу повышения эффективности государственного служащего.

Данный подход подразумевает 17 критических компетенций, объединенных в четыре кластера: ^ Персональная эффективность, Мышление и поиск решений, Нацеленность на результат и Групповое и межличностное взаимодействие.

Рассмотрим каждый кластер по отдельности.

Кластер «Персональная эффективность» включает в себя 5 компетенций: Уверенность в себе, Успешность/Энергичность, Инициативность, Командная работа и Коммуникабельность.

^ Уверенность в себе. Уверенность в себе может быть описана как вера в собственную способность управлять ситуацией и справляться с возникающими в ходе работы трудностями. Уверенность в себе проявляется в том, что руководитель не боится брать ответственность на себя, проявляет инициативу, готов возглавлять работу по проблемным направлениям. В межличностном взаимодействии уверенность характеризуется сочетанием таких качеств, как хладнокровие и напористость, умение слушать и слышать различные точки зрения и умение отстаивать даже непопулярные позиции, способность сменить свою точку зрения в свете новой информации и принять окончательное решение, умение эффективно разрешать возникающие конфликты. Сотрудник с данной компетенцией также приветствует активную обратную связь по своим действиям.

^ Развитие компетенции «Уверенность в себе». Каждый сотрудник имеет индивидуальную «зону уверенности» - набор заданий и ситуаций, в процессе решения которых он уверен в своих силах. Уверенность в себе развивается, когда сотрудник расширяет «зону уверенности», берясь за более сложные задания, которые, однако, не являются излишне пугающими, маловыполнимыми для конкретного человека. Обычно выделяется несколько вариантов развития навыка в повседневной работе государственного служащего:

включение служащего в проектные группы в качестве лидера или ключевого члена;

работа с более опытными коллегами;

временное замещение вышестоящей должности;

представление заранее оговоренной позиции на совещании;

представление структурного подразделения на внешних мероприятиях;

руководство исследованиями;

написание отчетов;

составление презентаций;

функциональная ротация на регулярной основе.

При этом развитие данного навыка предполагает абсолютную добровольность персонала: сотрудник должен сам стремиться взять на себя решение сложной задачи. Если этого не происходит, тогда, скорее всего, данное задание кажется ему излишне сложным и маловыполнимым.

При этом необходимо отметить, что развитие данной компетенции является сугубо индивидуальным процессом, зависящем от психологических особенностей сотрудника. Поэтому ни в ко