Реферат: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом»

Томский государственный университет

Международный факультет управления


ЛИЦАРЕВА Е.Ю.

Учебное пособие по курсу « Управление персоналом»


Томск 2002

Учебное пособие, рассматривает существующие современные подходы к управлению персоналом организации. В пособии дается объяснение широкого круга вопросов, касающихся руководства человеческими ресурсами в развивающейся организации, что способствует компетентному принятию и профессиональному проведению управленческих решений со стороны руководства, правильному выбору стиля управления, мотивированию и контролю служащих должным образом.

Для написания учебного пособия были использованы методические разработки по управлению персоналом Оксфордского, Ворвикского университетов и Мерсисайдского инновационного центра (Великобритания), практические рекомендации специалистов Ассоциации голландских муниципалитетов и экспертов Датской школы государственного управления, материалы программы ТАСИС, Сибирской и Российской академий государственной службы.

Данное пособие является дополненным и переработанным учебным пособием, изданным в 1997 г., и рекомендуется для студентов дневного, вечернего и заочного обучения по управленческим специальностям, а также руководителей различных организаций и подразделений.

Публикуется по решению Ученого совета Международного факультета управления.


Рецензент: профессор Ф.П. Тарасенко


Оглавление:


Раздел 1. Концепция управления персоналом организации: понятийный аппарат, теоретические и методологические основы………………….4 с.

Раздел 2. Политика организации и цели. Управление деятельностью персонала……………………………………………………………………13 с.

Раздел 3. Цели, задачи, функции, принципы управления

персоналом…………………………………………………………………..17 с.

Раздел 4. Планирование человеческих ресурсов……………………….19 с.

Раздел 5. Оценка персонала и его деятельности………………………..26 с.

Раздел 6. Эффективное распределение обязанностей…………………..41 с.

Раздел 7. Мотивирование деятельности персонала…………………….45 с.

Раздел 8. Контроль деятельности персонала……………………………55 с.

Раздел 9. Модели поведения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом……………………………………………………61 с.

Упражнения, практические ситуации и тесты к курсу «Управление персоналом»…………………………………………………………………..72 с.

Контрольные вопросы к курсу «Управление персоналом»……………73 с.

Литература……………………………………………………………………75 с.


Раздел 1. Концепция управления персоналом организации: понятийный аппарат, теоретические и методологические основы.


Основные понятия концепции управления персоналом организации:

Организация – объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это – экономическая и социальная система, в рамках которой человек является центральным элементом, живым, активным, подверженным успехам и ошибкам. Основным источником развития организации выступает личностный потенциал человека. Руководитель, при этом, управляет формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников. Именно эффективное управление персоналом реализует потенциал каждого сотрудника.

Персонал - сотрудники организации: руководители, специалисты, обслуживающий персонал. В основе данного деления лежит принцип отношения к управленческому решению.

Линейные руководители- руководители подразделений, занимающихся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, бригадир).

Функциональные руководители- руководители подразделений, обеспечивающих нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела по человеческим ресурсам).

Специалисты аппарата управления призваны исполнять специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. Они делятся на экономистов, инженеров, диспетчеров, юристов, программистов.

Технический/вспомогательный персонал осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т.д.).

Руководство персоналом – в современном менеджменте термин «руководство персоналом» взаимозаменяем с термином «руководство человеческими ресурсами» (РЧР). РЧР при этом рассматривается в качестве непрерывного процесса руководства персоналом с акцентом на стратегический, а также системный подход (система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации, находящейся во внешнем окружении), а именно – стратегическое управление человеческими ресурсами организации с полной ответственностью, которая возлагается на высшее руководство. Несмотря на то, что концепция РЧР включает в себя традиционные концепции руководства персоналом, но используются они в современном контексте, что обусловлено переменами в мире и окружающей организацию среде. При таком подходе к управлению персоналом происходит интеграция стратегии руководства персоналом со стратегией самой организации. Основная задача при этом – создать такие условия, при которых у персонала проявятся стремления к высоким стандартам качества работы. Немаловажным фактором становится и то, что директора и управляющие должны осознавать себя, прежде всего, партнерами, наряду с другими коллегами, внося свой вклад в выполнение целей и задач организации. Некоторые специалисты связывают РЧР с децентрализованным управлением персоналом непосредственных руководителей подразделений в различных формах – беседа, диалог и т.д.

Кадры – основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников. Кадровая политика - принципы, цели, стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами. В то же время это- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Кадровое администрирование - централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала (например, оформление записей в трудовой книжке и т.д.).

^ Подходы к управлению персоналом
Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

2. ^ Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации – самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно-специфических задач, механизмов, технологий.

3. ^ Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

4. ^ Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

5. Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

6. Функциональный подход. Управление персоналом – совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

7. Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные (процесс управления - общая сумма всех функций).

8. Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

9. Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

10.Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

11.^ Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

12.Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

структурой деловых качеств личности,

состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями, духовными качествами),

квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

знанием ситуации и перспектив развития,

оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

структуризацией и разделением труда,

организацией условий труда,

межличностными коммуникациями,

стилем управления,

объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.



^ Основные теории управления, связанные с развитием организации и ее человеческих ресурсов.
Теория первая. Пятиступенчатая модель роста организации Л. Грейнера.

В «кривой роста бизнеса» (развитие организации) Л. Грейнер на примере истории развития корпорации Apple выделяет пять ключевых фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен только через смену форм управления и организационной структуры компании.

Создание. На данной ступени развитие организации идет посредством создания, происходит реализация творческого потенциала основателей, что, в конечном счете, приводит к кризису руководства и лидерства. Во многом эта ступень зависит от компетентности и специальных знаний одного человека – лидера и организация пока не имеет необходимой жесткой структуры.

Управление. На данной ступени развитие организации идет посредством управления, возникает функциональная организация и бюрократический аппарат, формальные связи, развитие управленческих кадров, контроль. Необходимо учитывать при этом правило «магического числа семь»: человек одновременно может обрабатывать и контролировать не более семи независимых элементов информации. Это правило распространяется на количество людей или количество операций, за которыми можно проследить в течение определенного промежутка времени. Психологи называют это « объемом контроля», и это во многом определяет принципы управления организацией и ее развитием, а также объясняет тот факт, что крупные организации – всегда иерархические структуры, состоящие из различных маленьких групп. «Объем контроля» каждого из членов руководящей группы должен заключать в себе конкретную область деятельности, а руководитель организации должен контролировать их работу, исходя их своего «объема контроля». Этим и определяются дальнейшие действия, связанные с развитием организации, так как постепенно происходит кризис автономии.

Делегирование. На данной ступени развитие организации идет посредством делегирования полномочий. Происходит децентрализация, передача ответственности. Централизованное управление сосредотачивается только на выработке стратегии в целом. Все это приводит к кризису управления и контроля.

Координация. На данной ступени развитие организации идет посредством координации. На этапе крутого перелома этой стадии наступает кризис бюрократического аппарата. Центр сосредотачивает у себя только технические функции (данные и т.д.).

Сотрудничество. На данной стадии развитие организации идет посредством сотрудничества, через решение проблем с помощью команд-групп, создаются группы для решения определенных задач. Центр, фактически не нужен. На этапе крутого перелома данной стадии происходит кризис, связанный с психологической отработкой менеджеров.

Теория вторая. Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса.

Данная теория рассматривает следующие этапы развития организации и ее ресурсов:

Становление

Выживание

Успех, который включает в себя свободу действий и дальнейший рост организации

Взлет

Зрелость ресурсов

При этом данная теория рассматривает развитие организации с точки зрения изменений во времени следующих факторов: стратегии, формальных систем управления и стиля руководства, влияния руководителя на организацию и организационную структуру.

Основными факторами менеджмента по данной модели становятся следующие:

Факторы, относящиеся к самой организации – ресурсы персонала, системные ресурсы, финансовые ресурсы, ресурсы деловой активности.

Факторы, относящиеся к руководителю организации как развивающемуся менеджеру – правильная постановка целей и определение приоритетов, быстрота принятия решений, управленческие способности, стратегические возможности.

Большинство теорий управления, связанных с развитием организации и ее ресурсов, особое внимание уделяют рассмотрению так называемых факторов «незапланированного роста». К таким факторам они относят в первую очередь «фактор времени»: на все уходит больше времени, чем было запланировано. При этом ключом к управлению временем являются: расстановка приоритетов и овладение ситуацией, а также правильное определение обязанностей руководителя и обязанностей персонала. Следующий фактор «незапланированного роста» - финансовые проблемы, обычно считается, что количество финансовых ресурсов должно быть адекватно объемам работы организации. Самым главным фактором «незапланированного роста» организации часто становятся кадровые проблемы, которые более подробно будут рассмотрены в дальнейшем.


^ Этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами
Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф.Тейлора –«Человек –элемент системы». Стратегия – жесткая регламентация физических работ. Основные принципы - «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал.

20-е гг. ХХ в. Концепция административного управления – «Экономический человек». Стратегия – отсутствие прав наемных работников. Основные принципы – минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.

50-е гг. ХХ в. Концепция человеческих отношений – «Психологический человек». Стратегия – ориентация на малые группы. Основные принципы – снятие напряженности, устранение конфликтов, коллективизм, лояльность, участие в принятии решений. В стиле руководства происходит ориентация на человека и задачи. В функциях добавляются социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации

60-70-е гг. ХХ в. Концепция социализации – «Профессиональный человек». Стратегия – профессионализация, специализация функций управления персоналом. Основные принципы – работа в группах, ослабление действий иерархической структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка, формирование резерва.

80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды – «Социальный человек». Стратегия – возрастание роли и значения знаний. Принципы – повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), партнерство. Стиль руководства - кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

90-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации –«Развивающийся человек». Стратегия – мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы – самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.

2000 г^ . Концепция приоритета управления персоналом – «Предприимчивый человек^ Области планирования персонала
Структурно-определенное планирование: в рамках организованного на принципе разделения труда производственного процесса определяются основные положения по применению рабочей силы: как образуются отдельные рабочие места/должности, какие поступают заявки (на отдельного сотрудника), как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование: планирование карьеры отдельного сотрудника. При этом необходимо учитывать, что идеальное развитие карьерного процесса предполагает непрерывное и устойчивое продвижение индивидов по иерархической лестнице значимых для него статусов. Основными участниками карьерного процесса являются организация и индивидуумы. В процессе их взаимодействия формируются отношения, в основе которых лежит способ выполнения должностных обязанностей. Отношения развиваются по горизонтали (в соответствии со специализацией способа действия), когда происходит профессионально – квалификационное развитие и по вертикали (линия руководства и лидерства), когда осуществляется профессионально-должностное развитие. Поэтому выделяется карьера профессиональная (профессиональный идеал) и организационная (должностная). Специалисты выделяют также движение к ядру, руководству организации, когда сотрудника приглашают на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, проявляют к нему доверительное отношение, поручают отдельные важные дела. Факторами карьеры, при всех возможных вариантах всегда выступают: внутренние – мотивация, самооценка, состояние здоровья, притязания, вызов и внешние – социальная среда, профессиональная среда, удача. При планировании карьеры следует учитывать факторы, вызывающие отклонения в карьерном процессе и влияющие негативно на персонал организации:

функциональные отклонения – естественные «рабочие» перепады соотношения активности и сопротивления в процессе деятельности, так называемые, временные задержки в совершенствовании способа деятельности, торможение должностного продвижения, существенно не нарушающие стратегической линии карьеры (болезнь, перегрузка, неформальные связи)

дезаптационные отклонения – противоречия между субъектом карьеры и служебной средой, когда индивидуум не может приспособиться к новым условиям деятельности организации

кризисные отклонения – стойкий перерыв в карьерном движении с угрозой полной его остановки (немолодой индивидуум, исключенный из резерва на повышение)

карьерный сброс – остановка карьеры, снижение статуса.

Коллективное планирование: общая численность всех сотрудников, либо отдельных групп сотрудников, которое проходит в три этапа:

планирование потребности в персонале – спрос на человеческие ресурсы, сбор и обработка информации о качественной, количественной потребности с учетом фактора времени и финансов;

планирование обеспечения (наличия) персоналом – предложение человеческих ресурсов, установление фактического наличия персонала с учетом качественных, количественных характеристик, временного и финансового аспектов;

планирование использования персонала – планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия человеческих ресурсов, выяснение недостатка или избытка персонала с учетом временного фактора и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению, повышению квалификации.


^ Спрос на человеческие ресурсы
Будущий спрос на человеческие ресурсы, на людей – центральный вопрос планирования занятости в организации. Необходимо учитывать при этом влияние на спрос таких факторов как изменения окружающей среды, изменения в организации, изменения в самой рабочей силе. Наиболее сложно организации предугадать изменение обстоятельств, связанных с внешней средой. Сложно рассчитать и долгосрочное воздействие, которое окажут эти обстоятельства. Центральное правительство может изменить направление своей политики, могут возрасти налоги, уровень безработицы может, как подняться, так и снизиться, может измениться продолжительность жизни людей, люди могут пожелать выходить на пенсию раньше или продолжать работать дольше. В то же время, современные технологические процессы способствуют снижению спроса на людей с определенными навыками.

Из стратегического плана организации вытекают обстоятельства, связанные с самой организацией. План мобилизует организацию сосредоточиться на долгосрочных целях, в том числе – уровень роста, предложение новых услуг, маркетинг фирмы и рабочих мест среди того, кого нанимают, маркетинг карьеры среди сотрудников организации, анализ маркетинга рабочей силы среди работодателей. Рабочие места могут получить в связи с этим новое наполнение и содержание, более рационально станут использоваться финансовые ресурсы. Все это оказывает влияние на спрос на людей. Изменения в самой рабочей силе обычно сводятся к следующему: уходам на пенсию, увольнениям, длительным заболеваниям, изменениям в облике рабочей силе – по возрасту, полу, навыкам, оплате, морали, мотивации.

Характеристики спроса на человеческие ресурсы:

Количество – объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в запланированные сроки.

Качество – потенциал эффективности рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей (в соответствии с иерархией потребностей по Маслоу) - потенциал, необходимый для выполнения конкретных приказов по заданному (выживание); потенциал, достаточный для решения поставленных администрацией локальных задач (безопасность, защищенность); подержание конкурентоспособности фирмы/организации в пределах занятого места и роли (принадлежность к социальной группе, выполнение социальной роли); потенциал для наращивания позитивного имиджа фирмы/организации (признание); потенциал для саморазвития коллектива (рост и удовлетворение амбиций).

Время – режим и длительность адаптации персонала и его функционирования: профессиональная адаптация- освоение квалификационных требований должности, совершенствование профессиональных навыков, получение дополнительных знаний; организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса должности в структуре организации; социально-психологическая и психофизиологическая адаптация – освоение этики взаимоотношений в коллективе, норм поведения с приспособлением к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям трудовой деятельности.

Издержки – финансовые ресурсы, необходимые для привлечения, адаптации, функционирования и развития персонала.

При прогнозировании спроса обычно используются управленческие суждения оценочного характера (метод оценки). Этот метод может выполняться менеджерами высшего звена и затем предлагаться или вменяться в обязанности менеджерам низшего звена. Либо он может осуществляться менеджерами низшего звена и затем передаваться менеджерам высшего звена для утверждения или комментариев. Часто используют статистические приемы. Самый быстрый из них – выявить имеющиеся тенденции методом экстраполяции или индексации. Экстраполяция подразумевает перенесение прошлых темпов изменений в будущее. Индексация – оценка будущих потребностей занятости путем сопоставления роста занятости или спада с каким-то индексом, например, тенденция в выполнении определенных функций и их количество могут дать показатель необходимого количества людей для выполнения этих функций. Применяются также компьютерные модели, которые основываются на сложных математических соотношениях между переменными, такими как, например, возраст оборудования, возрастное распределение рабочей силы, квалификация управления, размер получаемых финансовых инвестиций, уровень инфляции и т.д. Могут быть полезны приемы измерения работы, когда можно рассчитать, сколько должно длиться определенное действие, выполняемое непосредственным работником для того, чтобы рассчитать число необходимых опосредованных работников путем индексации.


Прогнозирование предложения

Прогнозирование предложения делает расчет количества и качества рабочей силы, которая будет в наличии внутри организации или вне ее. Оно учитывает рабочую силу, используемую в настоящее время, потенциальные потери за счет текучести кадров, потенциальные продвижения по службе, служебные переводы, понижения в должности, возможные изменения в характере работы, источники предложения внутри организации, источники предложения извне. Типичный анализ рабочей силы классифицирует служащих по функциям, по подразделению, роду деятельности, уровню навыков и статусу. Определяется возрастное распределение, характерное для различных разрядов персонала, отмечается длительность нахождения персонала на службе, оценивается соответствие или несоответствие персонала продвижению по службе. Текучесть кадров обычно также прогнозируется (в среднем она должна составлять 10% в год). Для этого необходим тщательный анализ такой текучести, а также выявление основных тенденций. Наиболее надежным индексом при этом выступает индекс стабильности рабочей силы. Можно использовать индекс длительности службы.

Но не все будущие вакансии можно заполнить имеющимися служащими. Иногда вакансия закрывается путем привлечения того, кто работает на другую организацию. Наиболее приемлемым в таком случае становится лизинг персонала – подбор кадров на временные рабочие места или объявление открытого конкурса.

Отдел кадров должен проанализировать возможные источники предложения, знать какие навыки вновь нанятых на работу, вероятно, будут в распоряжении организации, а какие навыки, вероятно, будет сложно подыскать.

Соотнесение прогноза спроса и прогноза предложения обнаруживает либо дефицит, либо избыток рабочей силы в будущем. От этого зависят показатели о количестве персонала, который необходимо принять на работу или сократить. Такое соотнесение – основа плана рабочей силы, который определяет служебные переводы рабочей силы, реорганизацию работы, программы обучения и повышения квалификации кампаний по найму, краткосрочную работу, увольнение, сокращение.

Человеческий ресурс – наиболее сложный фактор среди фундаментальных факторов организации. Люди отличаются друг от друга по физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретных людях, выполняющих конкретные функции, наделенных необходимыми для организации навыками и способностями. Когда имеется избыток человеческих ресурсов, он может стать причиной снижения эффективности деятельности организации. Слишком много людей – нежелательные расходы. Так как эффективность и производительность любой организации зависит о наличия правильного баланса людей, то планирование человеческих ресурсов становится наиболее важной функцией управления. У человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди могут быть неспособными выполнить определенную работу или отказаться выполнять определенный вид работы, они могут не приветствовать изменения и перемены и уйти из организации. С другой стороны люди генерируют новые идеи, инициируют события, совершенствуют себя и позволяют себя совершенствовать. Для успешного функционировании организации необходимо использовать эти преимущества людей, чтобы персонал работал творчески и новаторски.

^ Раздел 5. Оценка персонала и его деятельности.

Оценка – результат соизмерения, сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, то есть, известного, познанного или представляемого человеком. Это процесс установления качества предмета или объекта оценки.

Система оценки включает в себя субъекты и объекты оценки, а также методы и средства предоставления информации о предмете или объекте оценки.

^ Субъекты оценки. В зависимости от того, кто проводит оценку, выделяют: индивидуальную, групповую, экспертную оценку, а также самооценку.

Объект /предмет оценки. В зависимости от того, кто или что подлежит оценке, выделяют оценку личностных характеристик, процесса и результатов деятельности.

^ Средства предоставления информации о предмете или объекте оценки могут быть вербальные (словесные – письменная характеристика), знаковые и графические, комбинированные.

Система оценки персонала оформляется в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем организации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу с персоналом. В этом документе излагаются организационные и методологические основы работы по оценке персонала.


Задачи, решаемые с помощью оценки персонала:

оценка кандидатов при приеме на работу

соответствие работников требованиям рабочего места, должности

эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования

оценка сотрудников для формирования резерва и планирования профессионально – квалификационного продвижения, карьеры

оценка лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении предприятием

оценка профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутриорганизационного обучения

оценка качества работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентации производства и высвобождением персонала.



^ Теория «Равных возможностей»
Оценка персонала и его деятельности тесным образом связана с разработанной в 1989 г. теорией «Равных возможностей» и действует в соответствии с построенной на основе этой теории модели, определяющей равную возможность на трех уровнях:

Уровень 1. Равная возможность как равный шанс.

Действует на этапе найма и отбора кандидатов и означает, что каждый должен иметь равные возможности подать заявление и рассматриваться на соответствие открывающимся вакансиям. Теоретически, все имеют равные возможности, но в реальности возможна дискриминация по полу, возрасту, национальности, религиозной принадлежности, внешности и т.д. (дискриминация не связана с требованиями и критериями, которые выдвигаются при оценке и отборе кандидатов для того, чтобы принять на работу людей, наделенных необходимыми для организации навыками и способностями в данное время и ограничить доступ случайных людей).

Уровень 2. Равная возможность как равный доступ.

Если удается устранить дискриминацию на стадии найма и отбора кандидатов, останутся другие нежелательные преграды, которые мешают проявлению принципа равных возможностей тогда, когда человек уже работает в организации – продвижение по службе, обучение и т.д.

Уровень 3. Равная возможность как равная доля.

Это – идеальное представительство всех групп на каждом уровне в иерархии организации. На идеальном уровне для принятия решений по найму, отбору, повышению в должности используются только законные, оправданные и необходимые критерии.

^ Процесс найма и отбора
При решении вопросов, связанных с процессом найма и отбора могут возникнуть два фактора «незапланированного роста» - соблазн нанять людей, соответствующих субъективным представлениям руководителя и соблазн пойти на компромисс по ключевым должностям.

Особенно опасна субъективная зависимость качества найма и отбора от того, кто его делает, особенно личное убеждение руководителя.

При этом возможно приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей (проекция); перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере на иную профессиональную среду, в которой у него не было опыта работы (эхо); подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченного у другого человека (атрибуция); определение качеств кандидата на основе сравнения его с предыдущими кандидатами (контраст); уверенность в том, что первое впечатление всегда верное (первый взгляд).

Для того чтобы в результате процесса найма и отбора организация получила человека, действительно необходимого ей с точки зрения его навыков и способностей, следует правильно выстраивать всю программу действий, связанных с данным процессом.

Отбор персонала - идентификация, сопоставление, соотнесение требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности персонала с характеристиками отдельного, конкретного человека. В процессе отбора происходит поиск людей (подбор кандидатов, который является основой для отбора будущих сотрудников организации) на определенные должности с учетом установленных требований организации или видов деятельности. Профессиональный отбор – процесс, когда человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровню и профилю образования. При процессе найма, наряду с подбором и отбором персонала, может происходить подбор должности под способности и опыт человека, необходимого организации. В этом случае осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж, способности.

Критерии отбора:

формальные – требования к перечню документов, которые кандидат представляет в отборочную комиссию (заявление, трудовая книжка и т.д.)

социальные – возраст, состояние здоровья (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению), семейное, имущественное положение, наличие гражданства и т.д.

профессионально – квалификационные – совокупность требований к профилю,