Реферат: И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие

Российская академия предпринимательства

Новосибирский филиал





И.Г. Мосина


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Принципы и методы


Учебное пособие


Новосибирск 2007


ББК 65.050я73

М79


Мосина И.Г.

М79 Стратегический менеджмент. Принципы и методы: Учебное пособие. Новосибирск: НФ РАП, 2007 г.


Рецензент: к.э.н., доцент Н.М. Ломова.


Утверждено к изучению на заседании кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин, Протокол № 3 от 15 января 2007 г.


Рекомендовано к изданию Ученым советом НФ РАП, протокол № 3 от 27 января 2007 г.


В настоящем учебном пособии излагаются теоретические вопросы и рассматриваются практические проблемы стратегического управления предприятиями. Пособие содержит описание методов принятия управленческих решений в соответствии с возможными рыночными ситуациями, применение которых поможет осуществить эффективное стратегическое руководство.

Данное учебное пособие описывает всю цепочку стратегического управления – от возникновения идеи до ее реализации. Для большей наглядности иллюстрировано структурно-логическими схемами по каждому разделу курса и таблицами, которые используются при стратегическом планировании деятельности предприятий.


ББК 65.050я73

М79


 И.Г. Мосина, 2007

НФ РАП, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………….

5

ТЕМА 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………..

1.1. Место и значение стратегии для развития организации…………………………

1.2. Пять задач стратегического менеджмента………………………………………..

1.3. Характерные черты процесса стратегического управления……………………..

1.4. Участники стратегического управления…………………………………………..

1.5. Преимущества стратегического подхода к управлению………………………...

1.6. Модель процесса стратегического менеджмента………………………………...

ТЕМА 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ……………………………………..

2.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы………………………….

2.2 Установление целей………………………………………………………………..

2.3. Разработка стратегии……………………………………………………………….

2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды………………………………………….

2.3.2. Объединение усилий по разработке стратегии……………………………….……

2.3.3. Факторы формирования стратегии…………………………………………………

2.3.4. Критерии победной стратегии………………………………………………………

2.3.5. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии………………………...

ТЕМА 3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ……..

3.1. Методологические особенности исследования отрасли…………………………

3.2. Анализ общей ситуации в отрасли………………………………………………..

3.3. Методы ситуационного анализа отрасли и конкуренции в ней…………………

ТЕМА 4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ………………………………………..

4.1. Оценка уровня развития стратегического управления и эффективности действующей стратегии……………………………………………………………………

4.2. Оценка сильных и слабых сторон компании. SWOT-анализ……………………….

4.3. Оценка конкурентоспособности издержек компании и цен.……………………….

4.4. Оценка конкурентных позиций компании…………………………………………..

4.5. Стратегические проблемы компании………………………………………………...

ТЕМА 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР И ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА…………………………………………………………………..…….

5.1. Характеристика пяти общих стратегий конкуренции……………………………...

• стратегии низких издержек…………………………………………….……...…….

• стратегии дифференциации……………………………………………..…………...

• стратегии оптимальных издержек…………………………………….…………….

• сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.……………..

5.2. Типы наступательных стратегий……………………………………..……………….

5.3. Основные подходы оборонительной стратегии……………………..………………

5.4. Стратегия вертикальной интеграции………………………….……………………..

ТЕМА 6. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ СИТУАЦИИ СЛОЖИВШЕЙСЯ В ОТРАСЛИ……….………………….

6.1. Стратегия маркетинга как важнейшая составляющая связи фирмы с внешней средой………………………………………………………………………………………

6.2. Виды стратегий конкуренции в зависимости от ситуации в отрасли……………..

6.2.1. Стратегии конкуренции в новых и быстроразвивающихся отраслях…………...

6.2.2. Стратегии конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости…………..

6.2.3.Стратегия конкуренции в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада………………………………………………………………………………….

6.2.4.Стратегии конкуренции в раздробленных отраслях………………………………

6.2.5.Стратегии конкуренции на международных рынках……………………………...

6.3. Фирмы – лидеры на рынке……………………………………………………………

6.4. Фирмы, находящиеся на вторых ролях……………………………………………...

6.5. Фирмы слабые…………………………………………………………………………

6.6. Стратегия восстановления кризисных ситуаций……………………………………

6.7. Заповеди для разработки успешных деловых стратегий…………………………...

ТЕМА 7. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА КАК ЧАСТЬ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА……………………………………………………………………………..

7.1. Основы принятия решений по маркетингу…………………………………………..

7.2. Анализ ситуаций в маркетинге……………………………………………………….

7.2.1. Анализ шансов и рисков…………………………………………………………...

7.2.2. Анализ ресурсов……………………………………………………………………..

7.2.3. Анализ жизненного цикла товара………………………………………………….

7.3. Стратегический маркетинг и оперативные инструменты маркетинга……………..

7.3.1. Сегментирование рынка…………………………………………………………….

7.3.2. Оперативные цели маркетинга……………………………………………………..

7.3.3. Инструменты маркетинга и маркетинг-микс………………………………………

ТЕМА 8. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ………………….

8.1. Основы выбора между узкой специализацией и диверсификацией……………….

8.2. Общая модель стратегий диверсификации и моделирование стратегии диверсификации……………………………………………………………………………

8.2.1. Стратегии вхождения в новую отрасль…………………………………………….

8.2.2. Диверсификация в родственные отрасли…………………………………………..

8.2.3. Диверсификация в неродственные отрасли………………………………………..

8.2.4. Стратегии ликвидации или продажи бизнеса……………………………………...

8.2.5. Стратегии восстановления бизнеса………………………………………………...

8.2.6. Стратегии транснациональной диверсификации………………………………….

8.2.7. Комбинированные стратегии диверсификации……………………………………

ТЕМА 9. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ…………………………………………………….

9.1. Основные этапы стратегического анализа деятельности диверсифицированной компании……………………………………………………………………………………

Характеристика отдельных этапов процедуры стратегического анализа………….

9.2.1. Анализ текущей стратегии компании………………………………………………

9.2.2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа………………………………………………………………………………………

9.2.3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании………………………………………………………………………...

9.2.4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений…………………………………………………………….

9.2.5. Анализ стратегического соответствия……………………………………………..

9.2.6. Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету………………………………………………………………………………….

9.2.7. Использование результатов предшествующего анализа для последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом…………..

ТЕМА 10. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ………………………………………………..

10.1. Основные задачи, приоритеты и руководство процессом выполнения стратегии…………………………………………………………………………………….

10.2. Создание жизнеспособной организации……………………………………………

10.3. Создание мероприятий, поддерживающих стратегию……………………………

10.4. Создание соответствующей корпоративной культуры…………………………….

10.5. Осуществление стратегического лидерства………………………………………...


7

7

7

8

8

9

9

11

11

13

16

16

19

19

19

20

23

23

25

26

44


44

47

50

58

60


63

63

65

67

71

71

73

78

80


84


84

85

85

87


90

91

93

99

101

104

105

108


110

110

112

113

113

114

115

115

116

116

118

118


121

121

123

124

125

125

126

127


129


129

130

130


130


139


140

141


142


142

145


145

147

152

156

161



Введение


^ Выписка из образовательного стандарта

по учебной дисциплине


Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности, стратегия предприятия, стратегическое управление, стратегический маркетинг, ситуационный анализ, формирование стратегических целей и стратегии предприятия, стратегия и техническая политика предприятия, стратегия внешнеэкономической деятельности, стратегия и организационная структура, стратегический потенциал организации, проектирование систем управления.


^ Целью изучения дисциплины является:


определение сущности стратегического менеджмента на уровне предприятия, значение стратегии как условия устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочном периоде.


^ Задачи дисциплины:


– сформировать концептуальное видение, позволяющее объединить ранее изученные проблемы управления предприятием;

– рассмотреть методики стратегического анализа;

– дать обзор отраслевой специфики стратегического менеджмента;

– рассмотреть процессы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности;

– представить проблемы реализации стратегических решений;

– описать стохастические сетевые модели, как возможный инструментарий стратегического менеджмента.


^ Связь с другими дисциплинами


Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, экономика предприятия, маркетинг, финансовый менеджмент, информационные технологии.


^ Требования к уровню освоения дисциплины


По окончанию изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» студент должен:

– знать стратегические проблемы развития; процесс планирования стратегии, управление реализацией стратегии;

– уметь проводить стратегический анализ и формировать цели предприятия, анализировать альтернативы и выбирать стратегию, разрабатывать стратегические изменения в организации, определять стратегический потенциал организации.


^ ТЕМА 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ


1.1. Место и значение стратегии для развития организации.

1.2. Пять задач стратегического менеджмента.

1.3. Характерные черты процесса стратегического управления.

1.4. Участники стратегического управления.

1.5. Преимущества стратегического подхода к управлению.

1.6. Модель процесса стратегического менеджмента.


1.1. Место и значение стратегии для развития организации.


Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Сделать стратегический выбор – это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия в единый узел.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Блестящее выполнение блестящей стратегии – это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.


^ 1.2. Пять задач стратегического менеджмента


Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5


Постановка стратегических целей

Формулирование стратегии


Определение сферы деятельности фирмы

Реализация

стратегического

плана

Оценка результатов

деятельности






















Стратегия – совокупность всех действий, управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована, а частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

^ Формулирование стратегии – функция управления, заключающаяся в формулировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулирования стратегии является стратегический план.

^ Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.


Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внешние факторы и внутреннее состояние фирмы.

Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем.

Стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос «как»:

Как развито дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как обогнать конкурентов?

Как ответить на изменяющиеся рыночные условия?

Как управлять отдельным функциональным звеном предприятия?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Осуществление стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании.

Оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии – естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления.


^ 1. 3. Характерные черты процесса управления


Все пять задач стратегического менеджмента не являются изолированными, а очень тесно взаимосвязаны между собой.

Процесс их осуществления также ведется не изолированно от текущей управленческой деятельности.

Разработка и реализация стратегии – процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных видов затрат и развивает в них потребность постоянно уделять достаточно времени процессу стратегического менеджмента.


^ 1.4. Исполнители пяти задач стратегического менеджмента


Генеральный директор на фирме, как капитан корабля, является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит именно на нем.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии.

^ Функциональные руководители принимают деятельное участие в предложении, в разработке ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана.

^ Собственники компании также принимают участие в обсуждении и утверждении стратегического плана.

Все менеджеры участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

В крупных компаниях существует, как правило, отдел стратегического планирования. Роль и задача его состоят, главным образом, в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии.

^ Роль Совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или улучшении деталей стратегии.


^ 1.5. Преимущества стратегического подхода к управлению


Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия рынка.

Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления являются:

1) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы будем делать и чего добиваемся?»;

2) необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и размещения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией для достижения общей цели;

5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.


^ 1.6. Модель процесса стратегического менеджмента


Модель процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 1.2. Из нее видна особая роль стратегического анализа, который предшествует началу работ по разработке стратегии. Чем более глубоко и системно проводится анализ, тем больше у менеджеров появляется информации, тем на более высокий уровень поднимается общее осмысление ситуации.

Только на основе углубленного стратегического анализа, проводимого специалистами-аналитиками, владеющими системными подходами, как работающими на самом предприятии, так и приглашенными со стороны, начинает развиваться дальнейший процесс стратегического менеджмента.


^ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ


Можно ли управлять фирмой без стратегического планирования?

В чем основные преимущества стратегического управления?

Какие из выделенных пяти задач стратегического менеджмента будут составлять наибольшую сложность в их решении?

Могут ли взаимозаменяться миссия и стратегическое видение?

Почему стратегическому анализу уделяется большое внимание?


ЛИТЕРАТУРА


Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

В.В. Кулибанова, Прикладной маркетинг.– СПб.: ИД «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2002. – 272 с.

Виханский О.С., Стратегическое управление: Учебник;– М.: Изд-во МГУ, 1995 – 252 с.



Рис. 1.2. Основные этапы стратегического менеджмента


Стратегический анализ
I этап













II этап


Формирование стратегического видения

и миссии









III этап

Установление целей









IV этап

Разработка стратегии






V этап

Выполнение стратегии







VI этап


Оценка деятельности, анализ новых направлений деятельности и внесений корректировок



^ ТЕМА 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ


Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти.

Дж. Росс, М. Ками


2.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы.

2.2 Установление целей.

2.3. Разработка стратегии.

2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды.

2.3.2. Объединение усилий по разработке стратегии.

2.3.3. Факторы формирования стратегии.

2.3.4. Критерии победной стратегии.

2.3.5. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии.


^ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ И МИССИИ ФИРМЫ


Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления и развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.


Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на то, как она собирается это делать, составляют стратегическое видение.

Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития.

Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.


Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?» Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.


Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Они как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Существуют три аспекта формирования хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:

понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;

объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно;

своевременное решение, когда изменить стратегический курс и миссию компании.

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов:

1) потребности покупателя, или что надо производить;

2) группы покупателей, или для кого производятся товары;

3) технологическое и функциональное исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Продукты и услуги сами по себе не важны для покупателей, они становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса.

Покупательские группы имеют значение, т.к. показывают, какие охватывать географические территории и на какие планы покупателей ориентируется фирма.

Технологическое и функциональное исполнение показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство – распределение».


Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение, определения сферы деятельности и миссии компании должны достаточно четко обрисовывать реальную область деловых интересов компании.

При определении миссии необходимо принять во внимание пять основных элементов:

Историю: у каждой есть история ее целей, политики, достижений, она не должна резко рвать прошлым.

Существующие предпочтения владельцев и управляющих.

Рыночную среду: если цель компании остается неизменной в течение десятилетий, то вряд ли такая компания сможет рассчитывать на дальнейший успех.

Ресурсы, которые определяют предполагаемую миссию, так как необходимо основываться на реальных возможностях.

Определенные деловые возможности и способности: цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.


Стратегическое видение и миссия должны иметь одинаково важное решающее воздействие на всех других участников бизнеса: акционеров, партнеров, общественность, а их частое повторение заставит их всех повернуть голову в сторону намеченного плана и поддержать его.

Разработчикам стратегии необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и на основе этого принять правильные решения, раскрывающие будущее для компании.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность за счет того, что она:

1) формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.


^ 2.2. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ


Задача предпринимателя при определении миссии фирмы состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.

Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса компании.


^ Цель предприятия – это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.


Цель должна удовлетворять трем условиям. Она должна быть:

1. Фиксирована во времени. Она должна быть достигнута к четко определенному сроку. Цель без временных ограничений – всего лишь лозунг.

2. Однозначна по содержанию. Содержание должно быть сформулировано ясно, так, что бы не было места для разночтений.

3. Выражена количественно. Только так можно будет определить, достигнута она или нет к намеченному сроку.

Различают два типа целей: финансовые и стратегические. ^ Первые – обязательны, т.к. при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста и продвижения. Вторые – направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке.

Финансовые цели – намеченные руководством цели, которые организация должна достичь в финансовой сфере.

^ Стратегические цели – намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Точное определение целей наряду с персональной ответственностью менеджеров за достижение установленных показателей заменяют бесцельные действия и неразбериху в реализации стратегических решений, а также дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели успеха.

Существуют два типа ключевых результатов:

– те, которые относятся к финансовой деятельности;

– те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании.

Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой либо конкретной сфере деятельности.

Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.


^ Финансовые цели

♦ более быстрый рост доходов;

♦ более быстрый рост денежных поступлений;

♦ более широкие пределы получения прибыли;

♦ увеличение прибыли на вложенный капитал;

♦ повышение цены акций;

♦ признание прочного финансового положения фирмы;

♦ более диверсифицированная база для получения прибыли;

♦ стабильный доход в периоды экономического спада.


^ Стратегические цели

♦ увеличение доли рынка;

♦ более высокое и надежное положение в отрасли;

♦ повышение качества продукции;

♦ снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

♦ расширение и улучшение номенклатуры продукции;

♦ повышение репутации фирмы среди клиентов;

♦ улучшение обслуживания клиентов;

♦ признание компании лидером в области технологий и / или инноваций;

♦ увеличение возможностей роста;

♦ полное удовлетворение запросов клиентов.


И финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет за счет их направленности на достижение ключевых результатов.

Сравнение возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочнению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Компания, которая постоянно упускает возможности упрочнения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке.

Стратегические цели важны еще и потому, что они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долгосрочную перспективу. Стратегическое намерение компании часто служит вдохновляющим призывом для менеджеров и служащих приложить все свои силы для достижения намеченных целей.


Компания выражает стратегическое намерение, когда она следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижении этих целей.


Стремление к победе – занять место лидера в отрасли, остаться лидером отрасли или добиться большего доминирования на рынке или увеличить шансы на занятие более прочной позиции в бизнесе – вот основа стратегических намерений успешно действующих фирм.

Умело управляемая компания, чьи стратегические цели намного превышают текущие возможности, потенциально является более серьезным конкурентом, чем компании со скромными стратегическими намерениями.

Цели должны обладать рядом характеристик.

Эти характеристики таковы:

конкретность (сформулированный конечный результат);

обозримость (срок выполнения);

реальность, реализуемость (достижимость);

количественная определенность;

логичность (одна не противоречит другой);

эффективность (результативность и прибыльность);

построение по иерархическому принципу.

Цели можно классифицировать по трем основным признакам:

По времени достижения результата:

долгосрочные, стратегические цели (5–10 лет);

среднесрочные, тактические цели (1–5 лет);

краткосрочные, оперативные цели в пределах одного года.

По исполнению:

корпоративные – общие цели организации (миссия);

цели стратегических бизнес-подразделений;

функциональные цели.

По виду измерения:

качественные (финансовые);

количественные (сбытовые).


Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели служат решению двух задач.

1. Планирование производственных показателей на 5 и более лет вперед, что дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь задуманного.

2. Четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Они определяют скорость, с которой компания будет развиваться, и уровень показателей деятельности, запланированный на ближайшее время.

Краткосрочные цели служат своего рода ступенями на пути достижения конечной цели.


Стратегические решения также в значительной степени зависят от финансовых целей, намеченных организацией, которые должны быть достаточно выполнимыми, чтобы:

обеспечить выполнение выбранной стратегии;

позволить осуществить другие необходимые проекты;

понравиться инвесторам и финансовым кругам.

Для развития стратегического мышления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель (от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня) отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно делать.

Такой подход к установлению плановых показателей сверху вниз:

является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители;

обеспечивает объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии;

позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей намеченных для всего предприятия.


Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.

Установление целей – процесс, проходящий сверху вниз в корпорации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей корпорации.


^ 2.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ


Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса «как?»:

Как достичь целей?

Как установить конкурентов?

Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?

Как усилить долгосрочные позиции фирмы?

Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью?

Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами идей.


^ Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться


Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши.


^ 2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды


Выстраивание та