Реферат: Единоначалия
1.ЛИНЕЙНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - четкая система единоначалия;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкое обеспечение согласованности действий.
«-» - отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием; оперативная работа («текучка») доминирует;
- тенденция к волоките, перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решения;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личностных и деловых качеств высших управленцев;
- формализация оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности.
Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия решения руководителем, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетентность. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства. Применяется на низовых уровнях управления.
2.ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - более глубокая проработка стратегических вопросов за счет создания специализированных подразделений (штабов), которые призваны помогать руководителю в выполнении отдельных функций;
- разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов;
«-» - недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении;
- тенденция к чрезмерной централизации управления;
Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе к более эффективным структурам (органического типа).
3.ДИВИЗИОННАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами прибыли», активно работают по повышению эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
«-» - разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
- большое количество «этажей» управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления; между рабочими и управляющими компанией – пять и более;
- основные связи – вертикальные, поэтому остаются недостатки иерархических структур: волокита, перегруженность руководителей, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческого аппарата.
Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие отделения (дивизионы), а на руководители функциональных служб. Достоинства этих структур перевешивают недостатки только в периоды стабильности.
4.БРИГАДНАЯ (КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
«-» - усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Тип структуры противоположен иерархическому: автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений группами и координация деятельности по горизонтали, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Структура близка к матричной, если имеются функциональные подразделения и имеет место, соответственно, двойное подчинение. Если отсутствуют функциональные службы (организация как бригада), то эта структура может эффективно использоваться в организации управления по проектам в сочетании с высокой квалификацией и техническим оснащением.
5.ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала;
«-» -очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителей проекта, который должен учитывать стадии жизненного цикла проекта и место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет свое фиксированное начало и окончание. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя цели, план, оргструктуру, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты , включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (аутстаффинг – лизинг персонала).
6.МАТРИЧНАЯ (ПРОГРАММНО - ЦЕЛЕВАЯ) ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее планирование, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала (знаний , компетентности);
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
«-» -трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением, выделяемых ресурсов по подразделениям и по программам;
- высокие требования квалификации, личным и деловым качествам работников, работающим в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями проектов и подразделений;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает высокий эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация. (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). При такой организации (сетевая) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных6 с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.
еще рефераты
Еще работы по разное
Реферат по разное
Особенности управления качеством условия для управления качеством
17 Сентября 2013
Реферат по разное
О подготовке предприятий жилищно-коммунального хозяйства области к работе в осенне-зимний период 2008-2009 годов Уважаемый Юрий Егорович, члены коллегии, приглашенные!
17 Сентября 2013
Реферат по разное
План: "Сон в летнюю ночь" Петр III. Переворот. Философ на троне. Просвещенный абсолютизм
17 Сентября 2013
Реферат по разное
Требования к уровню освоения содержания дисциплины
17 Сентября 2013