Реферат: М етод оценки на основе моделей компетентности

МЕТОД ОЦЕНКИ НА ОСНОВЕ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Рассматриваемые вопросы: понятие и определение компетенций, управление компетенциями, методы, используемые при оценках компетенций, уровни компетенций,

оценка сотрудников по ключевым компетенциям, принципы развития компетенций персонала (Л.В. Лабунский), типичные ошибки при применении метода ключевых компетенций, стержневые компетенции организации.



В последнее время в специальной литературе все чаще» встречается термин «управление компетенцией».

Под компетенцией подразумеваются все знания, навыки и виды поведения, необходимые для эффективной и успешной реализации задач деятельности (результатов, ожидаемых руководством компании).


^ Управление компетенцией - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами. Потребность организации - это необходимый количественный и качественный состав персонала в соответствии с выбранной стратегией развития организации. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, их желаниями, мотивами, устремлениями. В результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут произойти перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д. может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне отдельной личности. На уровне организации Управление компетенцией включает: оценку имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), оценку возможностей, знаний, навыков персонала (явных и скрытых, которые можно при необходимости развить); оценку потребности организации в персонале в соответствии с целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы; знание требований должностей (по содержанию и по структуре); сопоставление ресурсов. В результате определяется: какое количество персонала соответствует выбранной стратегии; какое количество персонала надо переучить (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы; работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач. Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. После этого индивид активизирует полученные им ранее знания, навыки, информацию. Формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: его компетенция полностью соответствует требованиям должности или требуется обучение.

При любом наборе методов оценки желательно проводить данную работу в три этапа. На первом этапе заказчиком определяются задачи оценки и набор компетенций, а затем, совместно с экспертами, способ их исследования. На втором этапе при непосредственном участии Human Factors и руководства организации реализуется программа оценки. На третьем этапе реализуется программа развития, базирующаяся на результатах оценки. Методы, используемые при оценках компетенций:

^ Структурированное интервью

Во время структурированного интервью аттестуемые отвечают на заранее разработанные вопросы.

Анкетирование, заполнение опросных листов

Руководителями и сотрудниками заполняются опросные листы, в которых отражается степень использования тех или иных компетенций на практике.

^ Экспертные оценки

В соответствии с целями и задачами оценки разрабатывается структурированный опросник. Назначенные эксперты из числа сотрудников или руководителей компании заказчика оценивают аттестуемого, используя этот структурированный опросник.

^ 360-градусная обратная связь (для руководителей)

Аттестуемого анонимно оценивают его руководители, его подчиненные, а также равные по положению сотрудники. Полученные таким образом оценки сравниваются с оценками аттестуемого себя самого.

^ Психологическое тестирование

Тестирование проводится с использованием комплекса надежных и валидных тестов и является важным компонентом для оценки возможности к развитию. Тестирование является ценным дополнением к основной процедуре оценки, обеспечивая объективное, независимое представление о личности аттестуемого.

^ Серия деловых игр и практических заданий

Проводится серия деловых игр, упражнений и практических заданий, с помощью которых оценивается реальное поведение аттестуемого.

Разработка и внедрение системы управления компетенциями позволяет:

Поддерживать всеобщую инвентаризацию видов рабочей деятельности и компетенций (знания, навыки и поведение) в организации;

Четко связать инвестиции в обучение и развитие с целями бизнеса;

Определять и планировать будущие требования к компетенции, базируясь на текущих и будущих направлениях бизнеса;

Оптимизировать распределение человеческих способностей в организации благодаря употреблению общего языка и пониманию компетенции;

Создать объективные средства оценки уровня знаний, навыков и поведения персонала;

Отбирать именно тех сотрудников, которые необходимы.

Данный подход предоставляет возможность создания целостной системы
эффективного управления человеческими ресурсами.


 ^ Уровни компетенций

Внимание к деталям: Обращает внимание на мелкие детали, чтобы гарантировать их правильность. 

Очень низкий: Показывает низкую заинтересованность в гарантии правильности деталей.

Низкий: Замечает, когда сделаны ошибки, но не прилагает усилия, чтобы исправить их.

Средний: Проявляет тщательность в работе и уделяет внимание проверке правильности деталей.

Высокий: Проявляет большую тщательность в работе, сверяет конечный результат, прилагает дополнительные усилия, переделывая работу, если она не соответствует личным стандартам.

^ Очень высокий: Создает системы, которые постоянно контролируют соответствие стандартам качества.

 Оценка кандидатов во время интервью при приеме на работу

  Наиболее важное использование компетенций - при проведении отборочного интервью. Обычно интервьюеры накануне выбирают от 3 до 8 компетенций, которые они будут оценивать, имея под рукой их определения.  Даже для интервьюеров, опытных в вопросе компетенций, в ходе интервью оказывается достаточно трудно оценить уровень большого количества компетенций. Вместо оценок от 1 до 5 или баллов от 1 до 10, интервьюеры, стараются пользоваться простыми формулировками:

Превышает уровень требований

Соответствует требованиям

Не достигает уровня требований

 

Это быстрый и управляемый способ отобрать самых подходящих кандидатов.

 Люди с техническим складом ума предпочитают создавать таблицы, располагая в ней кандидатов.

  

Jose

Zainal

Mary

Компетенция 1

Превышает уровень (2 балла)

Соответствует требованиям (1 балл)

Превышает уровень (2 балла)

Компетенция 2

Не достаточный уровень (0 баллов)

Соответствует требованиям (1 балл)

Не достаточный уровень (0 баллов)

Компетенция 3

Нет данных

Соответствует требованиям (1 балл)

Соответствует требованиям (1 балл)

Компетенция 4

Соответствует требованиям (1 балл)

Соответствует требованиям (1 балл)

Соответствует требованиям (1 балл)

Всего

3

4

5

 

  Этот способ удобен для подведения итогов и годится до тех пор, пока вы не воспринимаете его результаты слишком серьезно. Например, Mary, которая набрала 5 баллов, вряд ли окажется лучше, чем Zainal с 4 баллами, так как Mary не обладает одной требуемой компетенцией. И еще, оценка по баллам очень приблизительна, следовательно, кто-то может отнестись к ней с недоверием.

 Становится понятно, что, несмотря на то, что таблица оценки по компетенциям достаточно полезна, она не дает окончательного «ответа».  Остаются непревзойденными преимущества метода определения соответствия компетенциям в интервью. Мы заранее обдумываем те качества, которые нам нужны, и во время интервью стараемся получить рассказы кандидатов об их реальном поведении. Два этих фактора делают оценку по компетенциям пригодной к использованию, и пригодность эта обоснована в исследованиях.  

Однако оценка компетенций в интервью – это их обдумывание, на основе полученной информации, и их обсуждение, а не оценка по баллам. Баллы здесь являются всего лишь пометками для организации записей и проведения обсуждения.

 
^ Оценка сотрудников по ключевым компетенциям *
 

При оценке компанией компетенций своих сотрудников руководители должны наблюдать за поведением сотрудников в течение всего года и документировать свои наблюдения тщательным образом. Но на самом деле так происходит нечасто. Руководители, которые сталкивались с балльной оценкой компетенций, полностью осуждают то, каким образом им приходилось это делать. По всей видимости, такой способ оценки является не достаточным (как показали исследования, оценка имеет тенденцию к предвзятости и неточности) и в любом случае такую оценку трудно отстоять.

  Представьте: вам нужно убедить сотрудников в том, что они выполняли работу «тщательно» (средний уровень компетенции Внимание к деталям), а не «очень тщательно» (высокий уровень). Тем не менее, положительным моментом остается то, что оценка компетенций сотрудников по баллам дает руководителю своего рода «настроечный» фактор (то есть произвольно применяемый для получения нужного результата) с тем, чтобы сотрудники в зависимости от моделей поведения могли получить либо одобрение и признание, либо неодобрение и наказание. Это говорит о том, что важны модели поведения, а не только результаты оценки.

  Другого рода проблемы встречаются тогда, когда сотрудник очень усердно работает, чтобы повысить уровень своей компетенции, например, перейти от 3-ки к 4-ке. Или сотрудники добиваются успеха, и руководители в этом случае поддерживают каждого, кто движется к повышению уровня компетенций, или они терпят неудачу, и руководителям приходится год за годом объяснять, почему сотрудник все еще не на 4-ке и что ему нужно сделать, чтобы преодолеть барьер. Почти при любом виде балльной оценки присутствует чувство неудовлетворенности и оценка компетенций не исключение. HR не могут сделать оценку компетенций легким и точным процессом, и руководителям приходится прилагать максимум усилий, работая по существующему методу. 

По мнению Дэвида Крилмана, сама мысль о том, что компетенции являются инструментами измерения – нонсенс. Определения (или «структурные компоненты») на практике слишком расплывчаты, чтобы присваивать им числовое значение. Проблема не в том, что определения плохо написаны (хотя, правда и то, что многие определения компетенций очень плохо сформулированы, но это уже отдельная тема для разговора), а в том, что сама попытка придать комплексному человеческому поведению числовое значение – изначально поверхностна.

* По материалам сайта http://www.rocket-hire.com

 

 Примеры ключевых компетенций: управленческих, HR специалистов, этических компетенций, базовая структура компетенций компании SHL


^ Новая модель компетенций для специалистов в области HR*

Новая модель компетенций для специалистов в области HR основана на большой базе данных, собранных от 25000 респондентов в течение более 15 лет работы. Модель содержит пять основных категорий, составляющих суть деятельности HR: Стратегический вклад (Strategic Contribution), Персональная дееспособность (Personal Credibility), Практические навыки (HR Delivery), Знание бизнеса (Business Knowledge) и Владение технологиями (HR Technology).



*http://www.shrm.org/competencies/order_form.pdf


Список управленческих компетенций*


А. Личные компетенции

1. Управление собой, изнутри (отражение, стратегическое мышление +)

2. Управление собой, снаружи (время, информация, стресс, карьера +)

В. Внутри личностные компетенции

1. Быть лидером у индивидуумов (отбирая, обучая / направляя/ тренируя, вдохновляя, работая с экспертами +)

2. Быть лидером у групп (построение команд, разрешение конфликтов /посредничество, облегчение процессов, ведение встреч +)

3. Быть лидером организации / подразделения (организация работы, слияние, построение корпоративной культуры, управление изменениями +)

4. Связывая организацию / подразделение (соединяя, представляя, совмещая, продвигая / лоббируя, ведя переговоры / заключая сделки, занимаясь политической деятельностью, защищая / смягчая +)

С. Информационные компетенции

1. Общаясь вербально ( слушая, интервьюируя, разговаривая/ представляя/ инструктируя, записывая, собирая информацию распространяя информацию +)

2. Общаясь невербально (зрение, визуальная способность, осязание [висцеральная способность] +)

3. Анализируя ( обрабатывая данные, моделируя, измеряя, оценивая +)

D. Практические компетенции

1. Составляя расписание (начиная, выставляя приоритеты, составляя повестку дня, вводя в заблуждение, согласуя во времени +)

2. Администрируя (размещая ресурсы, передавая полномочия, санкционируя, систематизируя, ставя цели, оценивая выполнение +)

3. Проектируя ( планируя, создавая, визуализируя +)

4. Мобилизируя (борясь с трудностями, управляя проектами +)

*Примечание. Эта таблица происходит из модели, развитой из управленческой работы

( Mintzberg 1994) вместе с обзором многих других списков, взятых из опубликованных и личных ресурсов компании. Многие из них – смешивают в странной форме навыки, ценности, характерные черты и даже желания (например, из списка одной компании: тренировка, ориентация на потребителя, приверженность; или из известной книги : финансовый менеджмент, упорная работа, ясное мышление, уважение).


^ Компетенция: Этика (Чарльз Хэндлер, Ph.D)*

Определение: Способность понимать и практиковать честность, справедливость, доверие, уважение и ответственное участие во всех аспектах личной и профессиональной жизни. Способность и желание подавать пример компании в том, как нужно себя вести в рабочих ситуациях, в работе с информацией, во время общения с внутренними сотрудниками и внешними клиентами и партнерами, с людьми, в том числе и при потенциальном конфликте интересов. Способность сохранять доверие общества к компании.

*По материалам сайта http://www.rocket-hire.com


 Базовая структура компетенций компании SHL*

  Единая базовая структура компетенций компании SHL, наконец, дает возможность HR сообществу прийти к стандартизованной терминологии, которая должна облегчить определение, формулирование и разработку компетенций, требуемых их организациями.

Новая базовая структура компетенций построена в виде иерархии, что позволяет пользователям проследить взаимоотношения между компетенциями, необходимыми для той или иной должности, по всей организации и сформировать команду по тем же правилам, что и компетенции для индивидуальной должности.

«Большая восьмерка» компетенций компании SHL

         Лидерство и Принятие решений Потребность во власти и контроле

         ^ Поддержка и Кооперация Потребность в согласии

         Взаимодействие и Презентация Экстраверсия

         Анализ и Интерпретация Общий интеллект

         Творчество и Концептуализм Открытость новому

         ^ Организованность и Исполнительность Обязательность

         Адаптивность и Совладание Эмоциональная стабильность

         Предприимчивость и Качество Мотивация достижений

Более подробная информация по разработке и использованию Универсальной базовой структуры компетенций компании SHL представлена на интернет сайте www.shl.com, где также вы сможете найти онлайн и оффлайн инструменты по внедрению этой Структуры.

 ^ О компании SHL Group PLC 

Компания SHL насчитывает более 5 500 компаний-клиентов, в том числе многие компании из 1000 лучших мировых компаний нашего времени (Global and Times Top 1000). SHL признана лучшей компанией в мире, предоставляющей продукты для проведения объективного ассессмента. Более подробная информация представлена здесь:


* www.shl.ru

 

^ Оценка компетенции персонала*


Здесь необходимо развеять миф о сложности работы с компетенциями, сложность заключается только в составлении этих компетенций, а не в работе сними. Внедрение работы с составленными компетенциями не требует значительных усилий. Необходимо добиться понимания со стороны менеджеров и сотрудников компании преимуществ данной технологии. В первую очередь, это возможность говорить на одном языке, увеличить эффективность обсуждения вопросов, связанных с планами развития. Компетенции должны стать частью ежедневного общения менеджера с сотрудником, быть единым стандартом оценки работы каждого. С другой стороны, использование компетенций помогает сконцентрироваться на развитии приоритетных направлениях компании.

Компетенция - это сочетание навыков, знаний, отношения человека к работе и его поведенческих особенностей человека, которые отличают высшие достижения от средних. Все, что лежит в этой области и называется английским словом «competencies». Другими словами - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает. На примере значение понятия "компетенция" можно проиллюстрировать следующим образом. В некой гипотетической компании минимальный объем продаж на одного сотрудника в год составляет $40000, в среднем каждый сотрудник осуществляет продажи на сумму не менее $120000. Людей, приносящих компании лишь $40000 в год, как правило, не много, и они постепенно должны уходить из компании. Большую часть персонала составляют люди, средние продажи которых эквивалентны $120000. При этом в компании работают несколько сотрудников, объем продаж которых равен $240000 в год. Факторы, которые обуславливают столь значительную разницу в объеме продаж, и являются компетенциями.

Компетенции формируются из трех составляющих: короткого названия, расширенного определения и примера поведения в рабочей ситуации, которые определяют соответствие или несоответствие этой компетенции.

^ Построение компетенций - задача непростая и трудоемкая, поэтому большинство компаний предпочитают в этом вопросе прибегнуть к помощи внешних специалистов. Определение компетенций осуществляется в четырех направлениях. Прежде всего, необходимо понять характерные управленческие черты, которые ведут к успеху компании в целом. Для этого необходимо провести интервью с топ менеджерами компании, чтобы определить эти качества и навыки. Сделать это может только специалист. Далее необходимо сопоставить навыки человека с потребностями бизнеса. Из этого вытекает потребность выделить критичные навыки для развития бизнеса. Затем необходимо выявить характерные черты, необходимые для управления компанией в будущем, поскольку формирование компетенций предполагает ориентацию на долгосрочную перспективу.

Предположим, необходимо выявить компетенцию лидерства человека, который является начальником отдела. Необходимо продумать список вопросов для интервью. Для этого нужно мысленно представить всех менеджеров, с которыми Вам приходилось работать и выделить из них человека, по-вашему, мнению, лучшего в управлении людьми. Несомненно, он хорошо и последовательно умел изложить свои идеи, объяснить планы так, что это приводило к сплоченной работе команды. Таким образом, выделяются определенные поведенческие характеристики, которые можно оценить. В качестве следующего шага выделяются поведенческие характеристики менеджера, наименее успешного в управлении. После группировки положительных и отрицательных характеристик составляется таблица компетенции, в которой определена ее область и положительные и отрицательные поведенческие примеры. Например, область «Контроль за исполнением и информацией». Положительный пример поведения: ежемесячно проводит совещания для проверки исполнения заданий в соответствии с поставленными целями. Отрицательный: он проводит совещания время от времени без четко обозначенной цели.

Пример составленной шкалы оценки по компетенциям представлен в Таблице 2.

Для оценки компетенций используется шкала, состоящая из трех характеристик: нуждается в развитии, эффективна и высоко эффективна.

Что означает "нуждается в развитии"? Это значит, что исполнение еще не достигло стандартов. Видимо человеку, только поручили новые обязанности, которые требуют данной компетенции. Если нет, то недостаток данной компетенции может привести к трудности в выполнении настоящей работы. "Компетенция эффективна" - значит, что исполнение эффективно, оно удовлетворяет стандартам компании. Такое исполнение ожидается от «среднего сотрудника» компании. «Высоко эффективная компетенция» подразумевает образцовую работу. Сотрудник, получающий такую оценку компетенции, должен не только быть эталоном для остальных сотрудников, но и быть способным обучить и других также себя вести. Это достаточно высокая планка. Компетенции делятся на 2 вида:

технические и

управленческие.

Технические описывают работу на компьютере, знание бухгалтерской отчетности и т.д. Компетенции данной категории, как правило, легко развиваемы при желании со стороны сотрудника.

Управленческие компетенции сложнее развить, но они более важны для каждого сотрудника с точки зрения компании, поскольку людей мы развиваем в первую очередь для того, чтобы иметь замену руководителям. В нашей компании мы выделили несколько основополагающих управленческих компетенций, некоторые из которых следующие: достижение результата, работа в команде, анализ проблем и принятие решений, лидерство, развитие людей, концептуальное мышление, гибкость и искусство влияния.

Таблица 2.


Определение

Поведенческие примеры

^ Достижение результата:

Нуждается в развитии

Эффективно

Высоко эффективно

^ Демонстрирует заинтересованность в достижении результатов и поддерживает здоровую конкуренцию на уровне стандартов, установленных компанией

Является инициативным человеком, который генерирует идеи и берет на себя просчитанный риск

Четко ставит задачи и демонстрирует настойчивость в их реализации




Понимает стандарты, требуемые для выполнения работы, но не прилагает усилий для их совершенствования.

Делает только то, что с него потребуют.

Выражает неудовлетворенность текущей работой, но не предпринимает никаких шагов для улучшения ситуации

Перекладывает на других решение своих проблем

Откладывает завершения задания, если сталкивается с какими-либо трудностями.

Имеет склонность ожидать, когда скажут, что делать.

Достигает большего, чем требуется (быстрее, лучше, дешевле, лучшего качества)

Прилагает дополнительные усилия для достижения результатов - действует независимо для преодоления трудностей.

Устанавливает цели и стандарты, которые превышают требуемые, и стремится к их достижению.

Имеет свои собственные представления о «совершенном исполнении» и использует их для оценки достижений.

Стремится к принятию на себя полной ответственности в сфере своей деятельности. Не избегает и не боится трудностей.

Самостоятельно решает неотложные проблемы.

Повышает достижения путем внедрения новшеств в работу

Ставит «бросающие вызов» задачи, отражающие приоритеты Компании для поддержания «в тонусе» себя и других. Стремится быть лучшим

Принимает решения на основе определенного риска/анализа преимуществ

Требует соблюдения высоких стандартов и демонстрирует высокий уровень заинтересованности. Постоянно осуществляет обратную связь

Определяет возможности, которые обладают значительным потенциалом для достижения успехов Компании.

Предвидит и определяет препятствие и/или возможные последствия. «По ходу дела» изменяет соответствующие планы.



Процедура оценки развития компетенций идентична оценке исполнения. В начале периода, в апреле, менеджер и сотрудник заполняют форму, аргументируя оценку поведенческими примерами, ранжирует компетенции по трем группам в зависимости от уровня развития. На основании проведенной оценки формируется план развития. Управленческие компетенции едины для всех сотрудников компании и четко прописаны. Технические компетенции не требуют такой жесткой формализации, менеджеры описывают их самостоятельно.

По итогам оценки выполнения плана развития за предыдущий период формируется премиальная система. Лучшие сотрудники поощряются публично, и их результаты известны каждому. Однако в нашей компании информация, полученная в результате проведенной оценки используется только в целях управления и не распространяется среди всех сотрудников компании. Мы не видим необходимости создавать конкуренцию между сотрудниками или влиять на психологический климат в коллективе, знакомя всех сотрудников с результатами работы остальных.


*Технологии управления персоналом в России. М.: Кадровый клуб, «Книжный мир».2001, стр. .90-95


Типичные ошибки при применении метода ключевых компетенций*

1) ^ Пересекающиеся компетенции – Часто проблема заключается в том, что похожие индикаторы используются для определения различных компетенций. Например, между приведенными ниже индикаторами нет существенной разницы, но, тем не менее, одна организация использует их для определения трех различных компетенций

- «Советуется с людьми в процессе принятия решений»

- «Делится информацией при принятии решений»

- «Перекладывает на других принятие решений».

Компетенции, которые перекрывают друг друга, ведут к путанице при определении оценки и обратной связи; они нарушают правильность всех опросников по системе всесторонней обратной связи «360 градусов», достоверность оценки и экспертизы.

Чтобы быстро проверить, есть ли различие между двумя компетенциями, нужно подобрать такую пару людей, чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если вы сумели подобрать четыре или пять таких пар, то можно с твердостью сказать, что ваши компетенции не пересекаются и не перекрывают друг друга.

2) ^ Гибридные компетенции – это компетенции, которые определяются многословными, экстравагантными индикаторами. Например, что может следующий индикатор означать для компании:

- «Не запрещает другим регулировать процессы или системы, чтобы убедиться, что они анализируют причины происходящих событий и создают мощные, всеобъемлющие решения»?

Если индикатор имеет четкое, недвусмысленное значение, вы сможете сказать, какую компетенцию он определяет. Если же вы затрудняетесь ответить на вопрос, то каким образом сотрудники смогут работать с компетенциями? Если ваши компетенции учитывают уровень владения навыками или особенности менеджмента, то быстрая проверка будет заключаться в том, чтобы выяснить, какой уровень, и какая компетенция в данном случае определяются.

3) ^ Противоречивые компетенции – «противоречивая» компетенция содержит утверждения, обозначающие противоположные вещи. Например, следующие два утверждения были использованы для определения одной и той же компетенции лидерства, но многие руководители сильны в одной из них и не владеют второй. Как же в таком случае определять, в какой степени руководители владеют этой компетенцией?

- «Осуществляет жесткое управление и несет ответственность»

- «Доступный, легкий в общении, открытый»

Тест на противоречивость заключается в подборе человека, который владел бы одной составляющей компетенции (например, жесткое управление) и не обладал бы второй (например, таким качеством, как доступность). Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, она может нарушить обратную связь и оценивание.


4) ^ Компетенции, неправильно определяющие стандарты – например, «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?) Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку.

Проверьте, чтобы каждый индикатор определял стандарт – обратите внимание на наречия, определяющие то, каким образом осуществляется действие, например, наречия «эффективно», «точно», «быстро», «откровенно» и т.д.


5) ^ Компетенции, у которых отсутствует поддержка – Люди должны быть убеждены в том, что ваши компетенции значимы. Так, если вы много вложили в разработку компетенций, покажите исследование и статистические данные, чтобы подтвердить компетенции, их уровни и группы. Покажите значимость ваших компетенций по отношению к задачам именно вашей деятельности, не позволяйте людям считать, что компетенцией может считаться любой организационный навык.

6) ^ Результаты, а не действия – Некорректные индикаторы компетенций определяют итоги и результаты владения той или иной компетенцией, а не сами действия и поведения. Например …

- «Превосходит ожидания»

- «Действует согласно ролевой модели»

- «Приносит результаты».

Индикатор не должен указывать на итог, так как итог есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции. Если я и «превосхожу ожидания», так это потому, что я отлично владею несколькими компетенциями, а не одной. Или, может быть, мне просто повезло. Итог является результатом различных вещей, но только не компетенций!

Хорошей проверкой в данном случае будет подсчет количества индикаторов, указывающих на результат. Вы можете оставить один или два. Определить такие индикаторы можно, спросив себя: «Могу ли я научить кого-либо это делать?». Если вы не можете придумать четкий тренинг на этот индикатор, то, возможно, индикотор указывает на итог или результат.


7) ^ Пренебрежение исследованием – Сейчас много новых, надежных и эффективных исследований в Великобритании по изменениям и лидерству. И очень плохо, если вы, разрабатывая свои компетенции, не использовали знания, накопленные в них, если эти знания не отражаются в компетенциях вашей организации.


8) ^ Глупые компетенции! – Наверное, не честно называть какую-либо компетенцию глупой, но некоторые компетенции не захватывают и не возбуждают воображение. Важным моментом при разработке компетенций является их продвижение внутри организации и побуждение людей к изменениям.


9) ^ Запутанные компетенции – Индивидуальные индикаторы компетенций становятся неэффективными, когда в них употребляются определения или когда они слишком сложно сформулированы. В компетенциях одной компании слово «соответствующий» было использовано 16 раз. В компетенциях другой компании соединительный союз и предлог «и» использовались 62 раза. Возьмите за правило хороший слог в вашем вопроснике.


10) ^ Никому не «принадлежащие» компетенции – в случае, если компетенции кому-то «принадлежат», то высшее руководство, менеджеры и сотрудники, которые вносят свой вклад в их развитие, должны быть откровенными. Они могут излагать свое видение этих компетенций, то, как этому научиться, свои представления относительно использования этих компетенций. Это очень важный шаг на пути признания и принятия ваших компетенций.


*www.hrzone.co.uk


^ ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА

Л.В. Лабунский

Трудовые отношения, формируемые рыночной экономикой, определили новые подходы к развитию каждого работника и предприятия в целом. Персонификация субъекта предприятия как собственника труда установила его главную сущность - личную ответственность за сохранение и преумножение своего трудового статуса на предприятии, в обществе. В этой связи достаточно отчетливо прослеживается принципиальное отличие формирования и развития компетенции персонала в условиях рыночной и бюджетной экономики (табл.).

Таблица

Принципы развития компетенции персонала горнодобывающего предприятия



Базовым принципом, определяющим возможность и эффективность развития компетенции субъекта, являются его личные амбиции как необходимость и желание изменить свое состояние. Речь идет об амбициях собственника труда в лучшем понимании этого слова В.И. Далем: "...чувство чести, благородства, самолюбие, требование внешних знаков уважения, почета". Основным мотивом повышения уровня его компетенции становится неудовлетворенность собой как личности. Амбиции должны поддерживаться возможностями субъекта: психофизическими, интеллектуальными, материальными и др. (рис. 1).




Рис. 1. Матрица желаний и возможностей работника в повышении компетенции

Стремление работника к развитию собственных компетенции поддерживается балансом интересов и ответственности между основными субъектами горнодобывающего предприятия - собственниками капитала и труда. Сближение стратегий собственников капитала и труда позволяет продуктивно сочетать мотивы работника и адекватные стимулирующие воздействия работодателя (рис. 2).



Рис. 2. Баланс интересов собственников капитала и труда по отношению к развитию компетенции персонала


Стратегия собственника капитала, обеспечивающая медленное приращение стоимости бизнеса без изменения условий труда, предопределяет снижение активности работника в направлении развития компетенции. Трудно рассчитывать на развитие компетенции персонала, если собственник реализует стратегию, направленную на приращение стоимости бизнеса за счет износа основных фондов, изъятия ранее созданных запасов при недостаточном стимулировании развития.

Одним из ведущих принципов развития компетенции является технологически и экономически обоснованная декомпозиция целевой функции предприятия. В основе декомпозиции - передача одним из субъектов предприятия (собственником капитала) другому (собственнику труда) части задач, прав и ресурсов в виде полномочий с целью реализации персональной функции. Условием декомпозиции является четкое описание функций. Например, в должностной инструкции технического директора одной из шахт Кузбасса написано, что он отвечает за своевременную подготовку фронта очистных работ. Если это так, то не нужны начальники служб подготовки очистного фронта, горнокапитальных работ и директор по производству, в должностных инструкциях которых также указано на ответственность за подготовку очистного фронта. Персональная функция предполагает конкретную деятельность и личную ответственность, а декомпозиция целевой функции - разработку стандартов персональных функций и соответствующих им компетенции.

Практика свидетельствует о том, что несоответствие компетенции выполняемым функциям приводит к передаче работником части своей персональной функции на верхний уровень управления, что по имеющимся оценкам кратно превышает затраты времени и других ресурсов на реализацию функции. Эффективность реализации функции повышается, когда работник сам реализует порученную ему функцию, контролирует выполнение функции нижестоящего уровня, учится решать задачи вышестоящего уровня и понимает целевые функции верхних уровней управления.

Интересные данные получены на разрезах ОАО УК "Кузбассразрезуголь" при исследовании трудоемкости экскавации. Трудозатраты машиниста экскаватора, являющиеся следствием реализации компетенции машиниста и организаторов его труда, изменяются от 0,318 до 1,388 час./т, то есть отличаются в 4,3 раза; по отдельным процессам, например на вскрышных работах, это отличие достигает 12,8 раза. Расчеты показывают, что организация обеспечения минимальной трудоемкости по различным процессам на отдельных разрезах (например, разрез "Кедровский") позволит снизить общую численность персонала компании в 3,0 - 3,5 раза.

Личные амбиции собственника труда, достижение баланса инт