Реферат: План текучесть кадров. Как работать с причинами текучести. Как управлять процессом движения персонала

Белгородский ОПС

Старооскольский кооперативный техникум


ПИСЬМЕННАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ

для студентов очного и заочного отделений

специальности 080501 Менеджмент

по дисциплине “Управление персоналом”


тема “Текучесть кадров и меры ее снижения”


Разработана преподавателем

_____________ Стояновой Л.А.


Рассмотрена на заседании

цикловой комиссии

экономических дисциплин и

менеджмента

Протокол № ____ от ____________

Председатель

______________Л.И. Бакланова


ПЛАН


Текучесть кадров.

Как работать с причинами текучести.

Как управлять процессом движения персонала.



^ Текучесть кадров
Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

^ Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

для планового периода (F):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.


Для среднего периода (F1):

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.


Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

^ Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом,

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

нестабильные заработки;

продолжительные или неудобные часы работы;

плохие условия труда;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
^ Как работать с причинами текучести. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
Неконкурентоспособные ставки оплаты:

проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия; пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

Несправедливая структура оплаты труда:

пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок»;

если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

Нестабильные заработки:

проведите анализ причин нестабильности заработков; их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

Плохие условия труда:

сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь; разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса;

проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников; вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Деспотичное или неприятное руководство:

каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности; они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации, причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;

проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она; возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать; займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

Работа, в которой нет особой нужды:

возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия; попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;

проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов:

для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке; проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Неадекватные меры по введению в должность:

по кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании; именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда; проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается; особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

^ Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании):

«выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов; поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете);

такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала; подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

Имидж компании:

просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать);

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию:

найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
^ Как управлять процессом движения персонала?
Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес. Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

разработайте систему отбора и адаптации персонала;

сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;

используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).

Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.

участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».

используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

ЛИТЕРАТУРА



Карпов Э.А., Организация производства и менеджмента. Старый Оскол: ООО «ТНТ», 2005.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. , Управление персоналом, оценка эффективности. – М. Издательство «Экзамен», 2004.

Скавитин А.В., Методические подходы к управлению текучести кадров. Иркутск, Иркутская государственная экономическая академия, 2005.

Саакян А.В., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В., Управление персоналом в организации. СПб: Питер, 2002.