Реферат: Проект совершенстования организационой структуры предприятия на примере ООО «профиль-шаг»

ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОНОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОФИЛЬ-ШАГ»)


М.К. Миронова

В.Н. Асташов, научный руководитель, кандидат филос. наук, профессор

Вологодский государственный технический университет

г. Вологда


Актуальность данного проекта обусловлена необходимостью серьезного преобразования организационной структуры управления (ОСУ) вологодской фирмы по производству металлопластиковых изделий ООО «Профиль-ШАГ», которая функционирует на рынке с 1995 г. За время своего существования представленная организация существенно расширила границы рынка сбыта своей продукции, однако ОСУ предприятия (функциональная структура бюрократического типа), созданная еще в середине 90-х годов прошлого века, продолжает функционировать и в настоящее время.

^ Цель проекта - разработка новой ОСУ комбинированного типа с оптимизированными по численности структурными подразделениями, а так же с измененными связями соподчинения, что позволит добиться положительного социально-экономического эффекта, который будет состоять в повышении эффективности и адаптивности организационной структуры в целом.

^ Задачами являются: анализ действующей в настоящее время организационной структуры ООО «Профиль-ШАГ», выявление основных проблем, присущих данной структуре, разработка мероприятий проекта по ее совершенствованию с составлением бюджета проекта и расчетом его социальной и экономической эффективности; определение рисков проекта.

Анализ действующей оргструктуры был проведен с использованием метода анализа документов, статистических методов, а при определении проблем и разработке мероприятий проекта использовались метод дерева целей (построение проблемно-целевого ромба), экспертно-аналитические методы (построение матрицы экспертных оценок, метод Дельфи) [1], [2].

^ Выявленные проблемы действующей ОСУ (6 отделов и 5 функциональных заместителей):

1. Степень централизации функций управления составляет 74%. Следствие - большая загруженность управленцев высшего и среднего звена и отсутствие связей между отделами среднего и нижнего уровней управления.

2. Дублирование указаний на среднем и нижнем уровнях управления в отделе сбыта (бригадиры находятся в подчинении как заместителя директора по снабжению и сбыту, так и у менеджеров-технологов, следствием чего является снижение ответственности бригадиров и увеличение количества жалоб и претензий заказчиков);

3. Неоптимальная численность отделов организации. На 1 марта 2011 г. – 113 человек (численность по проекту - 110 человек). Следствие – наличие в организации нерентабельных, но затратных отделов (пример: отдел маркетинга – 31 % рентабельности (6-е место из 6-ти) при 6,5% затрат на содержание (4-е из 6); действующий состав – 3 человека, оптимальный – 1 человек).

4. Общая эффективность ОСУ равна 42% (для сравнения в 2009 г. – 57%).

Как одна из причин - высокие расходы на транспортировку заказов в отдаленные города области (Вытегра, Кириллов) и как следствие – высокие цены на изделия (30% от стоимости заказа – транспортные расходы).

^ Конкретные мероприятия (при бюджете проекта в 903,3 тыс. рублей и сроках реализации – октябрь 2011г. - ноябрь 2012 г.):

1. Введение ряда новых должностей в штатное расписание фирмы (с подготовкой и переоборудованием рабочих мест, корректировкой должностных инструкций), а так же проведение ряда сокращений и перемещений работников (по итогам аттестации) – элементы линейной структуры, изменение ряда должностных инструкций менеджеров-технологов.

2. Налаживание горизонтальных связей между отделами снабжения и сбыта (проведение совместных тренингов, семинаров, корректировка должностных инструкций);

3. Создание в Вытегре и Кириллове самостоятельных бригад монтажников, работающих и проживающих (по месяцу) в данных городах (с поиском и съемом квартир для них). Элементы дивизиональной структуры в ОСУ.

^ Социальная эффективность проекта заключается в улучшении социально-психологического климата в коллективе (изменении эмоционального состояния работников, снижении вероятности возникновения конфликтных ситуаций, повышение степени сплоченности коллектива), в изменение стиля руководства организацией в сторону его демократизации (повышение степени делегирования полномочий), в повышении уровня профессионализма и квалификации работников организации.

^ Экономическая эффективность проекта в полной мере будет проявлена через 5 лет после реализации и будет состоять в следующем: расходы на оплату труда работников сократятся на 12 %; степень централизации управления будет снижена на 24 %; разница между оптимальной и реальной степенью загруженности управленцев высшего и среднего звена сократиться более чем в 2 раза; стоимость транспортировки изделий для заказчиков в отдаленных городах области снизиться на 22 %. Коэффициент эффективности новой ОСУ – 58 % (на 1,7 % больше, чем в 2009 г. и на 38% - чем в 2010). Т.е. даже при расширении рынка сбыта ОСУ не только не потеряет своей относительной эффективности, но и станет более гибкой и сможет в более короткие сроки приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

Один из рисков проекта – отказ руководства организации принять проект к практической реализации. Уменьшить степень риска можно следующим аргументом: бюджет проекта - всего 1 % от размера годовой прибыли ООО «Профиль-ШАГ». А социально-экономическая эффективность мероприятий проекта исчисляется понижением нежелательных или увеличением необходимых показателей и коэффициентов эффективности как деятельности отдельных подразделений, так и организации в целом примерно на 20%.

Луков, В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В.А.Луков. – М.: Изд-во Московского государственного университета: Флинта, 2004. – 240с.

Малютин, А.С. Основы проектирования системы управления на предприятии // Управление экономическими системами. – 2009. - №4. – С.24-26