Реферат: Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал»

Электронное научное издание «Труды МЭЛИ: электронный журнал»

Тубин П.А., аспирант МЭЛИ Обобщение, анализ и классификация методов повышения эффективности бизнеса Аннотация
Проблема повышения эффективности бизнеса и развития организации является одной из основных в современном менеджменте. Многие компании, не ощущавшие на себе давление конкурентов в течение долгого времени, сталкиваются с все более жесткой конкуренцией и необходимостью осуществлять изменения для того, чтобы не потерять позиции. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что они уже перестали восприниматься как исключительное явление [1]. В данной статье даётся обзор методов развития организации и предлагается их классификация.

^ Ключевые слова:

организационное развитие, консультирование, эффективность бизнеса, методология, технология, метод, классификация, методы развития организации.
^ Понятие повышения эффективности бизнеса
Понятие повышения эффективности бизнеса не имеет чётко зафиксированного определения и варьируется в зависимости от источника. В узком смысле данное понятие трактуется как повышение операционной эффективности бизнеса, то есть эффективности операционного ядра бизнеса.

При рассмотрении понятия повышения эффективности бизнеса с точки зрения системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) речь идёт о взаимосвязи следующих компонентов [2]:

этики результативности - организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов,

системы контроля и управления результатами бизнеса - систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения,

систем управления эффективностью персонала - процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

В широком смысле повышение эффективности бизнеса трактуется как организационное развитие. Определение организационного развития было дано Ричардом Бекхардом (Richard Beckhard): «Organization development - a planned effort, organization-wide, managed from the top, to increase organization effectiveness and health, through planned interventions in the organization's 'processes', using behavioral science knowledge» [3]. Организационное развитие включает в себя множество методов из различных областей знаний, в том числе из области операционного менеджмента, стратегического управления, управления человеческими ресурсами и т.д.
^ Организационное развитие в России
В развитых экономиках средний и малый бизнес составляет основу благосостояния общества. По данным Ресурсного центра малого предпринимательства (www.rcsme.ru), вклад малых и средних предприятий (МСП) с численностью занятых менее 250 человек в экономику по отношению к соответствующей суммарной величине по России составил:



Вклад предприятий с численностью занятых менее 500 человек по отношению к суммарной величине по России составил:



Вопрос повышения эффективности института, генерирующего более половины выручки экономики страны, становится одним из основных в экономике.

В России малые и средние предприятия, сформированные в начале 90-х годов ХХ века, а также перешедшие в результате институциональных преобразований в собственность частных лиц, в большинстве своём нуждаются в модернизации системы управления. Это, прежде всего, связано с тем, что инструменты и методы менеджмента таких предприятий являются либо унаследованными от государственных структур – бывших владельцев, либо были сформированы собственниками - частными лицами без должного менеджериального и экономического образования. Данные структуры позволяли получать прибыль в условиях развивающегося рынка в России, тем не менее, их низкая эффективность и становление рыночной экономики заставляет владельцев прибегать к профессиональным услугам по совершенствованию организаций, консалтинговым услугам.

Одно из наиболее удачных определений консультирования было дано братьями Липпиттами [4]: «Консультирование - это двусторонний процесс, включающий поиск, оказание и получение помощи. Целью консультирования является оказание помощи отдельным лицам, группам, организациям или более крупной системе в мобилизации ресурсов для решения проблем, ведения конкурентной борьбы и осуществления изменений».

Консалтинговые услуги продолжают набирать популярность - как глобальный, так и национальный рынок консалтинга растёт. Согласно исследованию «Коммерсант Деньги», рынок консалтинговых услуг в России показал в 2005 г. почти двукратный рост, составив 31,49 млрд. руб. против 17,72 млрд. руб. в 2004 г. Агентство «Эксперт РА» приводит сопоставимые цифры: 37 млрд. руб. в 2005 г. против 24 млрд. руб. в 2004 г., т.е. рост равен 54% (http://www.stepconsulting.ru/publ/cir.shtml). В данном случае подразумевается внешнее консультирование, но не стоит также забывать о внутреннем консультировании без привлечения внешних специалистов, которое имеет ряд плюсов и минусов по сравнению с внешним.

Почему собственники всё больше обращаются за помощью к консультантам? Основными причинами являются [5]:

Рост скорости изменений среды влечет потребность в новых идеях. В то же время, ведение текущего бизнеса не даёт возможности руководству компании заниматься их поиском.

Потребность в узких специалистах (по построению организационных структур, анализу бизнес-процессов и т.д.) подталкивает компании к использованию консультантов с соответствующими компетенциями.

Ощущение важности структурированной методологии развития бизнеса возникает в организации при завершении этапа быстрого роста, когда у компании появляется возможность выбора дальнейшего пути.

Необходимость формирования социальных сетей, в которых консультант может выступать связующим звеном.

В России - острая нехватка профессиональных менеджеров, которых можно было бы привлечь на постоянную работу.
^ Процесс консультирования
Консалтинговая деятельность организационно осуществляется с применением проектного подхода. Изменения в организации могут быть инициированы «сверху» (руководством), «снизу» (сотрудниками) и «извне» (внешними экспертами). У каждого из подходов есть свои сильные и слабые стороны, но их рассмотрение выходит за рамки данной работы. Каждый консультационный проект в общем случае проходит через следующие стадии [1, 5]:

Получение задания.

Сбор данных, диагностика.

Анализ и подготовка рекомендаций

Сообщение выводов и решений.

Реализация решений.

Завершение проекта.

Методы развития организации, релевантные конкретному проекту, определяются и используются на всех этапах - от диагностики до завершения проекта. Но так как организационное развитие во многом имеет дело с «мягкими» компонентами менеджмента, то некорректно было бы утверждать, что какой-либо проект основывается лишь на заранее определенных и отобранных, «жестких» методах и технологиях. Например, Хаммер и Чампи, родоначальники идеи реинжиниринга бизнес-процессов [6], сами впоследствии признали, что при разработке данного инструмента недооценили влияние человеческого фактора, ведь реинжиниринг в теории имеет дело лишь с рациональной компонентой организации [7]. Соответственно при работе с организацией консультант вынужден каждый раз подходить к анализу ситуации индивидуально и подбирать соответствующие ситуации методы и технологии.

Существует несколько подходов к анализу организации как объекта управления [7]:

Механистический (рациональный) подход.

Органический (поведенческий) подход.

Структурный подход.

Ресурсный подход.

Процессный подход.

Системный подход.

Ситуационный подход.

Концепция реинжиниринга, например, развивается в рамках процессного подхода к организации. В рамках системного подхода Трист и Эмери предлагают теорию, согласно которой организация рассматривается как открытая социотехническая система. Этот подход исключает фокусировку только на процессах организации и требует индивидуального системного подхода при работе с каждой организацией. Пригожин А.И., в свою очередь, говорит об ограниченности системного подхода, по крайней мере, по трем параметрам:

Системность означает определенность, но поведение организаций и среды не может быть до конца определенным.

Системность означает непротиворечивость, но, к примеру, действия или ориентиры в рамках организации зачастую противоречивы.

Системность означает целостность, но многие объекты в рамках организации такой характеристикой не обладают.

Пригожин предлагает перейти от понятия «организационная система» к понятию «организационная среда», включающему различные системы как часть [8].

Столь разные теоретические взгляды на организацию, разнообразие бизнесов и специфика конкретных организаций порождают различные консультационные методологии. По определению Пригожина, методология - набор концептуальных принципов работы с организациями, отражающий ценности и взгляды их сторонников, технология - совокупность взаимосвязанных методов работы в организации, направленных на решение определенного класса задач, метод - регламентируемые действия по решению частных консультационных задач [8]. Технологии и методы, которые рассматриваются в данной работе, являются подмножеством методологий: если, рассуждая о методологии, мы говорим о некотором универсальном процессе, то, спускаясь на уровень ниже, мы оперируем совокупностью действий (рис. 1). По мнению Пригожина, «консультационные технологии – ценнейшее достояние консультанта по управлению, важнейшая составляющая его профессионализма».



Рис. 1. Соотношение методологии, технологии и метода.
^ Классификационный метод
Рассмотрим теоретический аспект построения классификаций. Классификационный метод в общем случае состоит из следующих этапов [9]:

Выбор факторов.

К данному этапу предъявляются следующие требования:

фактор оказывает максимальное влияние,

свойства объектов в подмножествах должны быть близки,

между группами должны быть максимальные отличия.

Построение шкал.

На данном этапе характерен формальный подход. Основное требование – число объектов в подмножествах должно быть соизмеримо.

Построение зон.

Обычно производится формально.

К недостаткам данного метода можно отнести то, что зоны могут не содержать изучаемых объектов, содержать отличающиеся группы, делить однотипные объекты.

Построение классификации методов повышения эффективности бизнеса может представлять интерес со следующих точек зрения:

академической, когда подобная классификация позволяет сформировать целостный и системный взгляд на область знания;

практической, когда агент изменений в организации (внешний консультант или внутренний сотрудник) имеет возможность использовать подобную классификацию как справочник, выбрать необходимые технологии и методы из соответствующей зоны для дальнейшего исследования и применения.
^ Построение классификации методов развития организации
Для построения классификации необходимо определить множество методов, которые будут в дальнейшем классифицироваться, а также зафиксировать факторы, по которым эта классификация будет строиться. Для этого необходимо в некоторой степени обобщить эти методы.

Говоря об экономике и управлении, а именно о той части, которая касается организационных изменений и совершенствования организации, мы часто имеем дело с многообразием «нежёстких» теорий. По этой причине отнесение методов и технологий к какой-либо конкретной методологии является зачастую субъективным и неоднозначным.

При работе по какой-либо методологии специалист на практике обращается к тем или иным технологиям и методам по мере необходимости, по сути, выходя за рамки методологии (вне зависимости от шагов процесса выбор технологий и методов зависит от агента изменений). На практике:

один и тот же метод может использоваться в рамках различных методологий, однозначного соответствия метода и методологии может не быть;

при решении задач интерес для специалиста представляют методы, не характерные для используемой методологии, позволяющие получить качественно новое решение.

Соответственно возникает ситуация, изображенная на рис. 2, когда один и тот же метод или технология используется в рамках различных методологий, следовательно, классифицировать методы по признаку «родительской» методологии не представляется целесообразным.

При построении классификации необходимо учитывать тот факт, что организационное развитие базируется во многом на поведенческих науках, и, следовательно, ряд методов организационного развития нельзя отнести к какой-либо части организации как технической системы. Необходимо также учитывать, что некоторые из рассматриваемых методов применяются на этапе сбора данных и диагностики, другие - на этапе анализа и реализации решений. Соответственно, классификация должна покрывать как те, так и другие методы и технологии.



Рис. 2 Использование метода в различных методологиях.

^ Выбор факторов

Выбор факторов является важнейшим этапом в процессе классификации объектов. В данный момент не существует общей классификации методов развития организации; существующие частные классификации обычно строятся на основании двух факторов. Такие классификации чаще всего представляются в виде двумерных матриц, количество ячеек в которых зависит от детализации шкал.

Филонович С.Р. предлагает в своей работе трёхмерную «карту» теорий лидерства [10]. Классификация в данной работе строится в виде «мишени», когда на две перпендикулярные оси накладываются концентрические кольца, представляющие третье измерение. Именно такой подход был, в конечном итоге, взят за основу при разработке данной классификации.

В качестве классификационных факторов после анализа были выбраны:

уровень управления («стратегическая перспектива» – «операционная перспектива»),

свойства метода («дескриптивная модель» – «нормативная модель»),

подсистема организации («лидерство» - «организация» - «финансы» - «создание ценности»).

Полученная классификация методов развития организации представлена на рис. 3.




Рис 3. Структура для классификации методов развития организации.

В данной классификации в зону «стратегическая перспектива» попадают технологии, методы и модели, используемые в стратегическом управлении, в зону «операционная перспектива» - используемые в операционной деятельности. В зону «дескриптивная модель» попадают технологии, методы и модели, используемые чаще всего при анализе и позволяющие сделать определенные выводы, но не дающие указаний к действию, в зону «нормативная модель» - используемые на этапах анализа и реализации, регламентирующие в каком-либо виде последовательность или направление действий. В зону «лидерство» попадают теории и методы, связанные с лидерством и отношениями в организации, в зону «организация» - технологии, модели и методы, связанные со структурой и процессами организации, в зону «финансы» - модели и методы, связанные с оценкой, финансовыми показателями и финансовыми аспектами деятельности организации, в зону «создание ценности» - теории, технологии, модели и методы, связанные с разработкой и оценкой стратегии, конкуренцией, и с долгосрочным созданием ценности.

При выборе данных факторов были проанализированы также другие подходы, например: классифицирование по функциональным подразделениям организации, по функциям менеджмента, по различным моделям организации (модель шести ячеек М. Вайсборда, модель организационной структуры Г. Минцберга). Все эти попытки классификации давали либо менее полное покрытие множества технологий и методов, либо большую неопределенность при попытке отнесении метода к конкретной зоне, появлялись практически пустые зоны, а однородные методы были зачастую разделены.

Для анализа предложенной классификации было рассмотрено порядка двухсот теорий, технологий, методов и моделей. Анализ показал сравнительно высокое качество распределения данных объектов по секторам как с точки зрения существования объектов во всех секторах, так и с точки зрения деления однородных объектов секторами.
Литература
Мильнер Б.З. Теория организации.- М.- ИНФРА-М.- 2007.

Бугров Д. Метрика эффективности. // -"Вестник McKinsey", №3.

Beckhard, R. Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.- 1969.

Lippitt G., Lippitt R. The Consulting Process in Action. San Diego. -1986.

Филонович С.Р. Консультирование как жанр управленческой деятельности // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование.- М.- Независимый институт гражданского общества.- 2004.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе.- М.- Манн, Иванов и Фербер.- 2006.

Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии.-М.- Альпина Бизнес Букс.- 2007.

Пригожин А.И. Методы развития организации.- М.- МЦФЭР. -2003.

Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений. - М.- ГУ-ВШЭ, ИППС.- 2001.

Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. // Российский журнал менеджмента, №2.- 2003.





Тубин П.А. Обобщение, анализ и классификация методов повышения эффективности бизнеса