Реферат: Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В

Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут»

Б. В. Новіков, Г. Ф. Сініок, П. В. Круш


Основи

адміністративного менеджменту

Затверджено Методичною радою НТУУ «КПІ»

як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів



КИЇВ-2004

>>>2>>>

УДК658.012.4(075.8):651.4/9:658.012.4 ББК 65.290-2я73 Н73

Гриф надано Методичною радою НТУУ «КШ» (Протокол № 2 від 23.10.2003 р.)

Рецензенти: А. В. Шегда, д-р екон. наук, проф.

Г. А. Дмитренко, д-р екон. наук, проф.

Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. - К. Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.

Подано матеріал з основ управлінської діяльності і, зокрема, про особливості адміністративно-державного управління. Розглянуто основні функції управління, питання прийняття стратегічних рішень. Висвітлено систему та сучасний досвід адміністративно-державного управління у країнах з федеральною (Німеччина, США) та унітарною (Франція, Великобританія) формою державного устрою. Розглянуто перспективи формування української школи державного адміністрування.

Для студентів та аспірантів, які вивчають адміністративний менеджмент, керівників державних адміністрацій, державних організацій різних рівнів.

ISBN 966-8568-52-4

ББК 65.290-2я73

ISBN 966-8568-52-4 © Б. В. Новіков.Г. Ф. Сініок, П. В. Круш, 2004

© Центр навчальної літератури, 2004.

>>>3>>>

Вступ

За роки незалежності в Україні багато чого змінилося на краще. Але держава, як і дитина, у такому віці не завжди ще знає, як діяти в кожній конкретній ситуації, і тому багато вчиться у інших країн, переймаючи їх досвід, пропускаючи його через «українську ментальність», формує свій світогляд.

Молоде покоління, яке є майбутнім своєї держави, прагне зробити Україну достойним членом світової спільноти. Для реалізації цієї мети потрібні глибокі знання з багатьох галузей.

Відомий засновник школи наукового менеджменту Ф. У. Тейлор зазначав, що точно знати, що треба робити, як зробити найкраще з найменшими витратами, ставити та досягати поставлених цілей — це мистецтво, і не кожній людині воно під силу.

Адміністративно-державне управління - молода сфера наукового знання, яка дуже швидко розвивається. В Україні за останні роки збільшився інтерес до цих знань через те, що проблема підготовки кваліфікованих професійних державних службовців стала вимогою сьогодення. Країни Заходу першими започаткували наукову організацію праці державних службовців. їх досвід досліджується українськими науковцями.

Державні структури, забезпечуючи виконання законів, за якими живе країна, мають бути озброєні знаннями з питань управління, зокрема знаннями з питань управління державними організаціями. Вони повинні вміти виконувати функції планування, організації, мотивації, контролю працівників організації, які забезпечують досягнення її цілей.

Теорія адміністративно-державного управління - одна з молодих теорій управління суспільством - розвивається, набуває досвіду.

У запропонованому навчальному посібнику розглянуто основи менеджменту організацій і особливості менеджменту державних організацій. Подано теорію адміністративно-державного управління: витоки, традиції, проблеми, перспективи розвитку. Проаналізовано основні теоретичні школи та напрями адміністративно-державного управління провідних країн Заходу: США, Великобританії, Франції, Німеччини. Саме в цих країнах існують найбільш демократичні моделі державної служби; учені цих країн зробили досить вагомий внесок у створення та розвиток теорії адміністративно-державного управління. Вивчення цього досвіду буде корисним для створення української школи державного адміністрування.

>>>4>>>

1. Основні поняття управління. Теорія адміністративно- державного управління

1.1. Визначення і еволюція менеджменту

Що таке управління? Термін «управління» спочатку визначав уміння об'їжджати коней та ними керувати. Англійське слово to manage (керувати) походить від кореня латинського слова manus (рука). Потім цим терміном почали визначати вміння володіти зброєю та керувати колісницями.

У ґрунтовному оксфордському словнику англійської мови є такі тлумачення менеджменту:

- спосіб, манера спілкування з людьми;

- влада та мистецтво управління;

- особливого роду вміння та адміністративні навички;

- орган управління, адміністративна одиниця.

Найчастіше менеджмент розглядають як сукупність стратегій, філософій, принципів, методів, засобів і форм наукового управління будь-якою діяльністю з метою підвищення її ефективності та задоволення ринкових потреб споживачів.

У повсякденному розумінні менеджмент зазвичай асоціюють з окремою групою осіб, чия робота полягає в організації та управлінні всім персоналом організації для досягнення поставлених завдань.

Сьогодні йдеться про управління людьми, організаціями, комерційними підприємствами. У літературі можна знайти багато різних визначень менеджменту залежно від того, до якої школи управління належить учений, який дає своє визначення. Наприклад, Пітер Ф. Друкер, якого вважають головним теоретиком у сфері управління, пропонує таке визначення: «Управління - це специфічний вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп на ефективну цілеспрямовану продуктивну групу. Управління є стимулюючим елементом соціальних змін». Анрі Файоль у 1925 р. пропонує таке визна-

>>>5>>>

чення: «Управляти - це означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати, контролювати» [38].

Тут будемо використовувати визначення, яке пропонує М. X. Мескон: «Менеджмент - це процес планування, організації, мотивації та контролю працівників організації, які забезпечують досягнення її цілей» [ЗО].

Управління організацією в умовах ринкової економіки набагато складніше, ніж в умовах централізованої командно-адміністративної системи.

Це пов'язано з розширенням прав відповідальності та з необхідністю більш гнучкого пристосування до змін у зовнішньому середовищі. Усі різноманітні проблеми, які виникають перед організацією, неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту - цього могутнього прискорювача розвитку суспільства.

Визначення сутності та змісту менеджменту в науковій літературі зображено на рис 1.1.



Рис. 1.1. Підходи до визначення поняття «менеджмент


Менеджмент визначають як інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації та управляють ними, ставлячи цілі і розробляючи засоби їх досягнення. Процес менеджменту передбачає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників для досягнення певних цілей. Тому менеджмент - це ще й уміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви, поведінку людей, які працюють в організації. Тому можна розглядати менеджмент як процес впливу на діяльність окремого працівника, групи, організації в цілому з метою досягнення найкращих результатів.

>>>6>>>

Уміння ставити цілі та досягати їх відомий засновник школи наукового менеджменту Ф. Тейлор визначав як мистецтво достеменно знати, що та як треба зробити найкраще з найменшими витратами. Цим мистецтвом повинні володіти менеджери, робота яких полягає в організації та управлінні зусиллями всього персоналу для досягнення цілей. Тому менеджмент інколи визначають як орган чи апарат управління. Менеджмент - специфічний орган сучасної організації, як комерційної, так і некомерційної. Тому апарат управління є складовою частиною будь-якої організації та асоціюється з поняттям менеджменту. Головне завдання працівників цього апарату - ефективне використання та координація всіх ресурсів організації (капіталу, будівель, обладнання, матеріалів, праці, інформації) для досягнення її цілей.

Поняття менеджменту як мистецтва управління базується на тому, що організації - це складні соціально-технічні системи, на функціонування яких впливають багаточисельні та різноманітні чинники як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Люди, які працюють в організаціях та з організаціями - це головний чинник, урахування якого потребує не тільки використання наукового підходу, але й мистецтва його застосування в конкретних ситуаціях. Адже кожний робітник має певний тип особистості, свою систему цінностей, мотивацію до праці і т. ін. Тому менеджмент часто розглядають як мистецтво, яке, як будь-яка наука, базується на концепціях, теоріях, принципах, формах, методах. Такий підхід дозволяє поєднати науку та мистецтво управління в єдиний процес, який потребує не тільки підвищення кваліфікації, але й розвитку особистих якостей менеджерів, їх спроможностей застосувати знання в практичній роботі.

Існує два погляди щодо часу виникнення менеджменту. За одним — менеджмент з'явився на початку XVIII ст., і його засновниками є Ф. Тейлор та А. Файоль. За іншим - тейлоризм дав лише поштовх до розвитку науки управління. На думку засновника сучасного етапу розвитку менеджменту П. Друкера, менеджмент почав зароджуватися більше ніж 200 років тому.

Для визначних економістів Адама Сміта, Карла Маркса менеджмент ще був незрозумілим. Першим менеджером, по суті, був англійський промисловець Роберт Оуен. Він на власній прядильній фабриці в Шотландії у 1820 р. вперше вирішував проблеми продуктивності праці та мотивації діяльності, взаємовідносини робочого з підприємством і процесом праці.

У процесі розвитку менеджменту можна виділити декілька етапів. Перший, основоположний етап (1880-1920) - ділове адміністрування (рис. 1.2). Це один з основних елементів управління персоналом у фірмі,

>>>7>>>

яка успішно працює. Його визначають науковий менеджмент Ф. Тейлора, бюрократія М. Вебера та функціональний підхід А. Файоля.




Рис. 1.2. Основи ділового адміністрування

Ф. Тейлор працював простим робітником у маленькій механічній майстерні. За чотири роки він навчився професії механіка та модельника. Потім він працював на «Мідвел Стил Воркс», там швидко робив кар'єру, одночасно навчався на інженера-механіка. Уже як керівник Тейлор побачив, що між робітниками та керівниками немає будь-якого співробітництва, неефективність праці скрізь прогресувала. Робітники, погано оснащені та не навчені, намагалися обмежувати норму виробітку.

Науковий менеджмент Ф. Тейлора полягав у тому, що бізнес здійснювався за допомогою нормативів, установлених на базі систематичних спостережень, дослідів і логічних міркувань. Він розвивав науковий менеджмент у чотирьох сферах (рис. 1.3):

- формування (будь-яку працю можна структурувати та виміряти);

- дослідження співвідношення часу і завдань (результату треба досягти у визначений час, інакше винагорода за результат має бути значно менша);

- систематичний відбір і навчання (кожна фірма, яка планує довгостроковий успіх, піклується про постійне підвищення кваліфікації персоналу);

- грошові заохочення (ефективний менеджмент) передбачає винагороду за кінцевий результат, але не за діяльність.

М. Вебер розробив ідеї побудови оптимальної організаційної структури, відомої в менеджменті як бюрократія.

>>>8>>>




Рис. 1.3. Науковий менеджмент Ф. Тейлора

Пізніше у Франції А. Файоль (1841-1925), управитель вугільної шахти, уперше запропонував раціональний підхід до організації промислового підприємства. Файоль вважав, що роботу керівника можна розділити на п'ять функцій: планування, організація, управління, координація та контроль. Він розробив принципи управління, щоб показати керівникам, як виконувати свої функціональні обов'язки.

Принципи управління А. Файоля дотепер успішно застосовують багато процвітаючих компаній. Він показав, що складний процес управління можна розділити на послідовно пов'язані сфери та функції. Його думка, що управління є безперервним процесом, який починається з планування та закінчується контролем, і нині є актуальною.

Концепція людських стосунків на виробництві Елтона Мейо та Мері Паркер Фоллетт, а також наукові дослідження Дугласа Мак-Грегора визначили другий етап розвитку менеджменту (1920-1950) -менеджмент людських ресурсів (рис. 1.4).

У 20-30-ті роки XX ст. у США проводили соціологічні дослідження людських стосунків на виробництві. Група дослідників на чолі з професором Гарвардського університету Е. Мейо сформулювала такі висновки:

8

>>>9>>>

— непрямі питання переважають традиційні методи прямих питань (непрямі питання потребують розгорнутішої відповіді, ніж «так» чи «ні», а тому дають можливість більш вільно висловлювати свої думки);

— працівники при традиційному контролі систематично намагаються обмежити виробіток.




Рис. 1.4. Основи менеджменту людських ресурсів

Ці висновки дали можливість підвищити продуктивність праці шляхом впливу на людину, а не змінами у виробництві. Е. Мейо та М. Фоллетт переконливо довели доцільність відкритого спілкування з робітниками.

Дослідження Д. МакТрегора щодо ставлення людини до праці довели, що ефективність організації залежить від людського чинника (персоналу, керівництва).

Третій етап розвитку менеджменту (1945-1970) - менеджмент бізнесу — характеризується підходом П'єра С. Дюпона (1870—1954) та Альфреда П. Слоана (1875—1966), які на початку 20-х років XX ст. вперше розробили організаційні принципи децентралізації для великого бізнесу. Учені розуміли, що для успішного розвитку необхідно орієнтуватися на зовнішні зміни (на споживача), і таким чином визначили розвиток менеджменту від замкнутості до відкритості. Тим самим вони зумовили інтенсивний розвиток маркетингу. Пізніше цей підхід

9

>>>10>>>

використовували підприємці всього світу. На цьому етапі розвитку менеджменту загальною стала орієнтація на отримання найбільшого прибутку та гнучкість у задоволенні потреб споживача. На думку П. Друкера, зміни у ставленні до менеджменту відбулися після Другої світової війни, коли менеджмент посів центральне місце в економічному та соціальному розвитку суспільства.

Японці сприйняли його як основну рушійну силу (після 50-х років XX ст.). Менеджмент став усесвітньою концепцією. Він мав організовувати виробничий процес з максимальною продуктивністю праці та спрямовувати працівника на отримання найкращих результатів.

Четвертий, сучасний етап розвитку менеджменту (з 1970 р. і дотепер) -етап соціального менеджменту, пов'язаний з ім'ям П. Друкера. На його думку, кожне підприємство, окрім отримання прибутку, має визначати свою міру соціальної відповідальності перед суспільством.

Сучасний етап розвитку менеджменту об'єднує й ефективне ділове адміністрування, і менеджмент людських ресурсів, і менеджмент бізнесу для гармонійного розвитку суспільства.

1.2. Основні Функції управління

Керівники організації для досягнення цілей здійснюють усі функції управління: планування, організацію, мотивацію і контроль. Спочатку стисло їх охарактеризуємо для того, щоб мати загальне уявлення, про що йтиметься далі.

Планування. Складання плану завжди розглядають як початковий етап процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким має бути виконане. Керівництву організації слід знайти відповіді на такі запитання:

- у якому стані знаходиться фірма у деякий конкретний момент (оцінити слабкі та сильні сторони організації у сфері фінансів, маркетингу, виробництва, трудових ресурсів);

- які цілі стоять перед фірмою (оцінити можливості та загрози: конкуренцію, екологічні умови, постачання тощо);

- як досягти цілей.

Організація. Як тільки план складено, потрібно підготувати і забезпечити його виконання. Наприклад, якщо є план побудови будинку, то організація його виконання передбачає: підбір і розміщення відповідних робітників, придбання та доставку необхідних для будівництва матеріалів, устаткування.

Мотивація. Найважливіше завдання менеджера полягає в тому, щоб його підлеглі виконували все саме так, як їм доручено. Серед нім-

10

>>>11>>>

ців існує таке прислів'я: хто виробляє, той не керує, хто керує, той не виробляє. Мотивація — це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, за яких виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.

Контроль. Це останній етап процесу управління, який полягає у порівнянні фактичних результатів із запланованими.

Приклад. Людина вирішила зайнятися бізнесом у сфері будівництва - будувати готель. Перше питання, яке треба з'ясувати, який це буде готель: дорогий у центрі міста чи дешевий на околиці. З цього питання треба прийняти рішення. Якщо вирішено будувати дорогий готель, то, відповідно, потрібні: матеріали певної якості для будівництва, устаткування для забезпечення процесу будівництва, обладнання для надання повного переліку послуг найвищої якості, висококваліфіковані робітники, які забезпечать високу якість будівництва, персонал для готелю. З усіх цих питань треба прийняти рішення. Потім необхідно розробити проект будівництва або обрати найпривабливіший із декількох можливих, тобто знову прийняти рішення. На цьому, можна вважати, закінчився етап планування. Але готель сам будуватися не буде, тому треба організувати роботу керівників, які займатимуться матеріалами, потрібними для будівництва, забезпечуватимуть наявність необхідних механізмів та устаткування, організовуватимуть роботу будівельників. З усіх цих питань головний керівник повинен приймати рішення. На цьому закінчується процес організації. На етапі мотивації керівники для досягнення мети організації повинні стимулювати виконавців до виконання певних завдань, тобто приймати рішення, як їх мотивувати (існує багато сучасних теорій щодо цього питання). Нарешті готель збудовано, і керівництво повинно перевірити, чи досягнуто мети, тобто здійснюється етап контролю. Якщо готель користується попитом, відвідувачі задоволені, згідні платити за послуги, значить можна зробити висновок, що можна займатися цим бізнесом і надалі. Тобто всі рішення, прийняті в процесі будівництва, були ефективними. Контроль дав можливість з'ясувати, чи на правильному шляху знаходиться організація.

Усі функції управління мають дві спільні характеристики:

- усі вони потребують прийняття рішень;

— дляїх здійснення потрібна комунікація, тобто обмін інформацією, необхідною для прийняття ефективного рішення.

Прийняття рішень — це, по суті, серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які вибирає керівник організації в цей час і в цьому місці, тобто як і що планувати, організовувати, мотивувати та контролювати. Прийняття рішень керівником становить основний зміст його діяльності.

11

>>>12>>>

Комунікація - це процес обміну інформацією, її змістовним значенням між двома чи більше особами. Міцність і якість стосунків між людьми - чи то друзями, чи то членами родини, чи то співробітниками - залежить в основному від того, наскільки чіткими та чесними є стосунки між ними.

Приклад. Як відомо, стосунками між керівником і виконавцем управляє керівник, тобто підлеглий залежить від нього. Але за певних обставин керівник може залежати від підлеглого. Наприклад, керівнику потрібна інформація для прийняття ефективного рішення, і він доручає підлеглому зібрати відомості щодо певного питання. Якщо підлеглий не сумлінно виконав завдання, то керівник через це не може прийняти ефективне рішення, оскільки не має повної, достовірної і вчасної інформації.

Очевидно, що якщо комунікації між особами не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про спільну мету, що становить передумову існування організації як такої.

^ 1.3. Поняття організації. Формальні та неформальні організації

Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координують для досягнення спільної мети.

Організація можлива за таких умов:

1) є принаймні дві людини, які вважають себе членом організації;

2) є хоч би одна мета (тобто результат, якого треба досягти), яка сприймається як загальна мета для всіх членів групи;

3) члени групи спеціально працюють разом, щоб досягти означеної для всіх мети.

У цьому випадку йдеться про формальну організацію. Існують також неформальні організації, тобто групи, що виникають спонтанно, але в яких люди взаємодіють досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних, за винятком дуже малих. І хоч вони не мають керівників, проте відіграють дуже значну роль у житті формальних організацій.

Деякі неформальні групи можут поводити себе так, що заважатимуть досягненню цілей формальних організацій. Прийняті групою норми можуть призвести до того, що продуктивність організації буде нижчою від визначеної керівництвом формальної організації. Тенденція до опору будь-яким змінам може затримувати необхідну модернізацію виробництва. Деякі ранні автори теорії менеджменту вважають, що неформальні організації треба знищувати. Нинішні теоретики вважають навпаки, що неформальна організація може допомогти формальній у досягненні її цілей.

12

>>>13>>>

1.4. Ресурси організації.

Зовнішнє сепеаовпше організації,

сєредовпша прямого та непрямого вплпву

Усі формальні організації характеризуються наявністю визначених ресурсів, потрібних для діяльності. У процесі діяльності організація перетворює ресурси для досягнення своєї мети - випуску продукції або надання послуг. До таких ресурсів належать: люди (людські ресурси), капітал (фінансові ресурси), матеріали (матеріальні ресурси), технологія (технологічні ресурси), інформація (інформаційні ресурси) тощо.

Приклад. Якщо організація має за мету виробляти продукцію, яка задовольнятиме духовні потреби суспільства — кінофільм, концерт, театральна вистава, книга, журнал тощо, вона має переробляти такі ресурси, як інформаційні (найголовніші ресурси для цього виду продукції), матеріальні, виробничі, фінансові.

Найважливіша характеристика організації — її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може існувати сама по собі. Організації повністю залежать від зовнішнього середовища, тобто від ресурсів, споживачів тих результатів, яких вона намагається досягти. Зовнішнє середовище складається з середовища прямого впливу (рис. 1.5) і середовища непрямого впливу (рис. 1.6). Чинники зовнішнього середовища впливають на все, що відбувається всередині організації.

Постачальники трудових ресурсів


\_А

Споживачі


ОРГАНІЗАЦІЯ


Профспілки


Конкуренти

Закони та державні органи


Рис. 1.5. Середовище прямого впливу на організацію

Приклад. Уведення нової автоматизованої технології може забезпечити організації переваги в конкуренції. Але щоб використати цю нову технологію, організація змушена шукати людей з певними навичками і поглядами. Знайти потрібних фахівців, які були б зацікавлені в переході на роботу до цієї організації, буває досить складно. Якщо

13

>>>14>>>

економічна кон'юнктура підвищується та існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена підняти заробітну плату, щоб заохотити цих спеціалістів до роботи.




Міжнародні події







Стан економіки







\













/

ОРГАНІЗАЦІЯ

\







/













\







■ Науково-технічний

прогрес

^ j

Соціально-культурні чинники

























Екологічні умови





Рис. 1.6. Середовище непрямого впливу на організацію

На діяльність організації, крім зовнішнього, впливає і внутрішнє середовище (рис. 1.7), яке детальніше розглянемо у підрозд. 2.3.

Економіка



Рис. 1.7. Чинники та змінні зовнішнього та внутрішнього середовищ організації

>>>15>>>

З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість чинників зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Організації повністю залежать від навколишнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом менеджера (керівника).

1.5. Горизонтальний поділ прачі. Піарозашп

Цілком імовірно, що найбільш очевидною характеристикою організації є поділ праці. Якщо принаймні дві людини працюють разом для досягнення однієї мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Приклад. Команда вітрильника, яка складається з двох осіб, - це організація, в якій є поділ праці: один керує вітрилами, інший — біля керма.

Для того щоб працівник міг досить швидко та легко опанувати свою ділянку трудового процесу, існує горизонтальний поділ праці. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг. Горизонтальний поділ праці багато в чому визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації.

Поділ великого обсягу праці на велику кількість невеликих спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно.

Адам Сміт у своїй праці «Багатство націй» (1776) [72] розглядає спеціалізацію (горизонтальний поділ праці) виробництва як поштовх до початку промислової революції. Підприємці того часу швидко зрозуміли, що спеціалізація завдань підвищує прибуток тому, що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво. Спеціалізація швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях.

Приклад 1. Булавки, які здивували весь світ. Цей приклад демонструє переваги спеціалізації виробництва під час виготовлення булавок, які сприяли початку промислової революції - дуже важливого моменту історії. Без розподілу праці робітник міг виготовити одну булавку за день і ніяк не міг виготовити 20 штук. Але потім, із використанням спеціалізації, виготовляли булавки так, що цей технологічний процес перетворився не тільки на самостійне виробництво, але й розділився на ряд стадій, кожна з яких стала окремим виробництвом. Одна людина витягувала дріт, друга вирівнювала його, третя розрізала на шматки, четверта заточувала кінці, п'ята обробляла один кінець, щоб отримати головку, ще двоє виготовляли петлю. Самостійними операціями були навіть одягання головки, відбілювання булавки, насаджування. Отже, усе виготовлення булавки чітко розділилося приблизно на 18 окремих операцій, які на деяких фабриках дійсно ви-

15

>>>16>>>

конував кожний окремий робітник, хоч на деяких він часто виконував по дві або три операції.

Десять осіб, працюючи разом, могли б виготовити 48 тис. булавок за день. Такого результату було досягнуто завдяки правильному розподілу праці.

Приклад 2. З розподілом роботи для виготовлення та подавання їжі клієнтам між 12 працівниками, як це робиться у «МакДональдс», обслуговується в сотні разів більше людей за день, ніж у традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами.

У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Наприклад, власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість великих організацій мають горизонтальний поділ праці, і можна чітко прослідкувати їх функції та мету їх діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах: виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які потрібно успішно виконувати, щоб фірма досягла поставленої мети.

Підрозділи. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують конкретні специфічні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але існують і інші назви. Як і вся організація, підрозділ - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.

^ 1.6. Вертикальний попіл праці. Рівні керівництва

Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу груп для того, щоб вона була успішною.

Повернемося до прикладу з вітрильником: якщо хтось із матросів не візьме на себе обов'язки капітана та не потурбується, щоб рух керма був узгоджений з маневрами вітрил, щоб судно трималося курсу, то пасажири на судні (група) можливо ніколи не досягнуть пункту призначення; найімовірніше вони опиняться там, куди їх занесе вітер і течія, тобто зовнішнє середовище.

Як уже зазначалося, горизонтальний поділ праці - це поділ загальної діяльності на складові частини. Для здійснення діяльності організації в

16

>>>17>>>

цілому потрібна координація дій усіх підрозділів. Цього досягають за допомогою вертикального поділу праці.

Діяльність з координування роботи інших людей і визначає роль управління.

^ Необхідність управління. Для того, щоб організація досягла своєї мети, завдання мають бути скоординовані за принципом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях часто немає чітко виділеної групи керівників.

Приклад. У невеликій крамниці, яка є власністю двох партнерів, один може приймати рішення щодо постачання, виконуючи тим самим керівну функцію протягом тижня, а інший у цей час стоятиме за прилавком, реалізуючи товар, а протягом другого тижня партнери поміняються ролями. Вони обидва координують свої робочі графіки, щоб забезпечити крамниці години роботи. Але партнери також виконують і некерівні функції, обслуговуючи покупців, розкладаючи товари на полицях. Жоден з партнерів не вважає іншого господарем чи керівником. Хоча керівні функції не виділені чітко, основна функція - координування - виконується.

Навіть у великих організаціях більшість керівників часто виконують роботу, не пов'язану з координуванням праці інших. Так, керівники IBM самі шукають клієнтів, бувають у торговельних залах для того, щоб зберегти з ними зв'язок. Щоб організація функціонувала успішно, необхідно всі зусилля керівників спрямовувати на координування.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів управління по вертикалі. Тобто існують керівники (директор), які витрачають час на координування праці інших керівників (заступники директора), які, в свою чергу, також координують працю інших керівників (начальники підрозділів). І так доти, доки зрештою не з'явиться такий рівень керівників, які координують працю виконавців, тобто людей, котрі фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги.

Більшість організацій мають три рівні управління: верхній, середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції, відмінність лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції.

Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів, концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації і тому повинні спрямовувати і контролювати ЇЇ діяльність.

17

>>>18>>>

Керівники середнього рівня більше часу приділяють керівництву та контролю. Це керівники цехів, складів, начальники виробничо-технічного комплексу та ін. Вони повинні організувати роботу так, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя; повинні добирати хороших працівників і дбати про них. Вони відповідають за повсякденну діяльність своїх підрозділів.

Керівники нижнього рівня керівництва — це посадові особи, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Посади керівників такі: майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджерів, ніж функції контролю та мотивації. Вони витрачають більшу частину свого часу на мотивацію та контроль підлеглих, стимулюють і спрямовують діяльність робітників.

І все-таки більшість керівників виконують усі чотири функції управління. Слід зауважити, що ясно та чітко визначити кожний з трьох рівнів керівництва неможливо.

1.7. Менеджері! та їх роль в організації.

Десять полей керівника за Мінибєргом


Визначенню ролі менеджерів у організації приділяють значну увагу.

Згідно з дослідженнями американських учених керівники нижнього рівня виконують за день у середньому 583 операції різного характеру.

Другий видатний вчений Мінцберг виділив одну спільну рису керівної роботи — роль керівника. Роль керівника, за його визначенням, — це набір визначених правил поведінки, які відповідають конкретній установі чи посаді. Так само, як герої п'єси мають свої ролі, які примушують їх поводитися відповідно, менеджери займають різні керівні посади і від цього залежить їхня службова поведінка. «Окрема особа може впливати на характер виконання ролі, але не на ЇЇ зміст. Як актори менеджери грають заздалегідь визначені ролі, хоча як особистості можуть давати власне трактування цих ролей» [68]. Мінцберг виділив десять ролей, які, на його думку, виконують керівники в різні періоди діяльності.

За його класифікацією ці ролі можна звести до трьох великих категорій: ролі міжособистісного спілкування, інформаційні ролі, ролі з прийняття рішень (табл. 1.1).

>>>19>>>

^ Таблиця 1.1. Десять ролей керівника за визначенням Міицберга

Роль

Опис ролі

Характер діяльності згідно з роллю

^ Ролі міжособистісного спілкування

Головний керівник

Символічний голова, до обов'язків якого належить використання звичайних обов'язків правового та соціального характеру

Церемоніал дії, викликаний соціальним станом, клопотання

Лідер

Відповідальний за мотивацію і активізацію підлеглих, набір та підготовку кадрів

Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих

Ланка зв'язку

Забезпечує роботу з налагодження контактів і джерел інформації

Робота із зовнішніми організаціями (переписка, участь у нарадах за межами організації)

Інформаційні ролі

Приймач інформації

Це підрозділ пошуку зовнішньої та внутрішньої інформації, її поширення

Обробка пошти, участь у засіданнях, пов'язаних з отриманням інформації

Поширювач інформації

Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел, тлумачить інформацію для формування поглядів організації

Вербальні контакти, передача інформації підлеглим, дипломатія через слово

Представник

Представляє організацію в зовнішньому середовищі з питань політики, експерт з питань галузі

Участь у засіданнях, звертання через пошту, передача інформації в зовнішнє середовище

^ 19

>>>20>>>

Продовження табл. 1.1

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень

Підприємець

Вишукує можливості всередині самої організації та за її межами, керує проектами

Участь у засіданнях, розробка стратегії

Особа, що

ліквідує недоліки

Відповідає за дії організації, якщо остання постає перед важливим і раптовим порушенням

Обміркування стратегії, проблем і поточних питань

Розподілювач ресурсів

Відповідає за ресурси, прийняття значних рішень

Складання бюджету, керування кадрами

Особа, що веде переговори

Відповідальний на важливих переговорах

Ведення переговорів


^ 1.8. Принципи управління за Анрі Файолем

Менеджери в процесі діяльності дотримуються певних принципів. Принципи - це початок, основа будь-якої науки