Реферат: Функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях

Менеждмент 2

14. Содержание и взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятий.

Планирование - функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани­рование включает в себя и составление прогнозов возможного на­правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

^ Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет.

^ Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно­го года (квартала, месяца и т.д.).

Организация- формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирова­ния- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает: организационное проектирование и организацию процесса работы.

^ Организационное проектирование - деление организации на бло­ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установ­ление полномочий различных должностей, определение должност­ных отношений конкретных лиц.

^ Организация процесса работы включает в себя обеспечение нор­мального функционирования и взаимодействия различных подразде­лений организации при достижении запланированных целей.

^ Организационная структура является "продуктом" процесса ор­ганизационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделе­ния труда и распределения официальных обязанностей среди отдель­ных сотрудников и групп.

Мотивация является основным элементом функции регулирова­ния и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имею­щий целью активизировать людей, работающих в организации, и по­буждающий их эффективно трудиться.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воз­действовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержа­нию, рост и расширение профессиональной квалификации работаю­щих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответ­ственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет ре­зультатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее при­нятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих про­блем раньше, чем они станут слишком серьезными.

^ Предварительный контроль позволяет проверить готовность объ­екта (фирмы) к началу работы.

Текущий является основным видом контроля. При этом контролируются ра­бота подчиненных и выполнение технологии производства.

Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и сла­бых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов пла­нирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных

^ 15. Управление планированием деятельности предприятия.


Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.


^ 16. Стратегическое планирование в системе менеджмента


Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве­дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес­печить нововведения и изменения в организации.

Стратегия, как пра­вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали­зации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо­мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос­тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой програм­мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф­фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги­ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи­зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде­лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра­жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор­ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла­на — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из­менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе­риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа­ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо­димую информацию.





^ 17. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля - контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

1) Предварительный. Этот вид контроля называется предварительным, потому что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования.

2) ^ Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведении работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3) ^ Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции:

а) Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

б) Он способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами:

1) Стратегическая направленность контроля - контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2) Ориентация на результаты - информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

3) Соответствие делу - контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4) Своевременность контроля - своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5) Гибкость контроля - контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля - наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7) Экономичность контроля - любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

18

^ 19. Организационная структура управления предприятием

Организация – это процесс создания схем работы.

Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

Задачи: -Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

-Установить конкурентные параметры работы подразделений

Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.

Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на Одноуровневые и Многоуровневые.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

-Структура должна отражать цели и задачи фирмы

-Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий

-Структура должна отражать особенности внешней среды.

-Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная структура управления фирмой.

1.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

-Единство и чёткость распоряжений.

-Согласованность действий исполнителей.

-Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.

-Быстрая реакция в ответ на прямые указания.

-Высокая ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:

-Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).

-Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).

-Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура.

Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

-Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

-Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

-Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

-Размытая ответственность за реализацию решений.

-Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).

-Сохранение высоких требований к менеджеру.

^ Функциональная структура.

Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки:

-Длительно принимаются решения.

-Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.

-Отсутствие взаимопонимания и единства действий.

-Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.





ПРОДОЛЖЕНИЕ 19

- Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

Линейно-функциональная структура.

Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

-Эффективное разделение труда.

-Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки:

-Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

-Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

Матричная структура

.(появляется тогда, когда есть большое количество целей).Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

-Эффективное текущее управление.

-Возможность снижения расходов и увеличения качества.

-Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

-Гибкость, оперативность использования ресурсов.

-Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

-Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

-Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

-Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

-Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

-Трудности коллективной работы.

-Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.











^ 20. Объекты управления на предприятии и координация их деятельности.


Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чье-нибудь внимание.

Управление есть деятельность по изменению состояния, то есть в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность делится на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнение работ, оказание услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные и заемные средства. Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынке сбыта.

Координация – это взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Или Процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

В небольших организациях, где все работники знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы несложно. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшей администрации определенных усилий.

Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижении целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее целях и задачах.


^ 22. Организационные коммуникации.


Коммуникации в организациях и между организацией и ее средой вместе составляют то, что называется организационной коммуникацией. Можно выделить четыре основных компонента модели коммуникации: источник, сообщение, канал и получатель.

Источник - это создатель сообщения. Им могут быть индивид или группа совместно работающих индивидов, а также общественный институт или организация. Основная обязанность по подготовке сообщения лежит на источнике.

Сообщение - это стимул, который источник передает получателю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, и в этом акте передается определенная идея.

Сообщения состоят из символов, которые имеют для источника и получателя определенное значение. Кодирование - это перевод уже осмысленной идеи в сообщение, приспособленное для передачи; заключается в преобразовании смысла идеи в символы. Декодирование - это перевод полученных стимулов в конкретную интерпретацию значения переданного сообщения. Таким образом, получатели декодируют сообщение путем преобразования символов в значение. Для того чтобы придать значение символам, индивиды классифицируют явления по категориям и дают им наименования - коды.

Канал - это средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения. Каналы можно разделить на средства массовой информации и межличностные каналы.

Получатель - наиболее важный элемент коммуникационного процесса. Передатчики (источники) часто о нем забывают.

Обратная связь - это реакция получателя на сообщение источника. Источник может учесть обратную связь при изменении последующих сообщений. Таким образом, обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом.

Коммуникационная сеть полной системы, охватывающая устойчивые
схемы коммуникации всех индивидов в системе, в частности в организации, может
объединять в крупной организации тысячи индивидов.

Коммуникационная группа, определяемая как подсистема, элементы которой взаимодействуют друг с другом относительно чаще, чем с другими элементами коммуникационной системы. Группы являются, таким образом, одним из основных компонентов сети коммуникации в организации.

Личностная сеть коммуникации, определяемая как устойчивая схема коммуникационных потоков данного индивида с любыми другими индивидами.
Таким образом, индивид обладает собственной коммуникационной внешней средой.

Радиальная личностная сеть - это сеть, в которой индивид взаимодействует с другими, не контактирующими между собой лицами. Взаимосвязанная личностная сеть - это сеть, в которой те, кто связаны с индивидом, взаимодействуют также друг с другом.


^ 23. Научные методы подготовки и принятия решений проблем.


Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации,

•выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения,

•обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи),

•выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе, предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

Методы принятия управленческих решений:

1)Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая система анкетирова­ния) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им.

2)Экон. математические: 1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следую­щие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслужива­ния.

 






^ 24. Менеджер, его роль, функции и задачи.

Менеджеры в условиях современного производства - специалисты по управлению (руководители предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие). Менеджер может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта -хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу. Понятие "менеджер" в современном понимании - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений
или программно-целевых групп; руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); руководителю по отношению к подчиненным; администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Две функции: экономическая и социальная. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая - на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов.



^ 24. Имидж менеджера

Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Советы менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим:

1) Менеджер должен помнить, что менеджер высокого класса способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели).

2) Менеджер должен выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.

3) Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.

4) Быть внимательным и объективным к “бесполезным” предложениям.

5) Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.

6) Будучи уверенным в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.

7) Менеджер должен помнить, что ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность.

8) Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.

9) Воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.

10) Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.

11) Руководствоваться в работе тремя “не”: не раздражаться, не теряться, не распыляться.

12) Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу.

13) Хвалить не людях, поощрять с глазу на глаз.

14) Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

15) Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.

Типы имиджа.

Зеркальный - это имидж, свойственен нашему представлению о себе.

Текущий - этот имидж характерен для взгляда со стороны.

Желаемый - этот тип имиджа отражает то, к чему мы стремимся.

Корпоративный - это (вариант) имиджа организации в целом, а не каких-то отдельных подразделений или результатов её работы.

Множественный - этот вариант имиджа образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпоративной.

Харизматический – это имидж, которому приписывается образ вождя, лидера.

Закрытый – интересен тем, что каждый из потребителей может вписывать в него те черты, сам считает наиболее убедительными.

Мифологический – имидж под которым будем понимать поведение лидера, те или иные сложившие в данном обществ мифы.



^ 25. Принципы, стили и методы управления.

Менеджмент - это творчество, основанное на определенных принципах.

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что им руководи один начальник.

2. Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры осуществляют структуру поощрений и наказаний тем эффективнее будет программа мотиваций.

3.Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей, и чем больше менеджеры осознают то, как действуют мотивирующие факторы, и чем больше это отразится на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.

4.Принцип научности. Этот принцип заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.

5.Принцип ответственности. Четкое оформление приказов и распоряжения, направленные на повышение требовательности за качественное выполнение возложенных на каждого работника обязанностей и поручаемых заданий в точно установленные сроки.

6.Принцип правильного подбора и расстановки кадров. подбор кадров осуществляется только по деловым качествам, на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7.Принцип экономичности. Прибыль - это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8.Принцип обеспечения обратной связи. Это получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным

Стиль работы руководителя - это совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям.

Авторитарный стиль. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других, чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность, методы принуждения.

Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют попустительским.

Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и под