Реферат: Очень часто мы задаемся вопросами: как нам оценить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации

ало









Введение


Очень часто мы задаемся вопросами: как нам оценить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации; как осуществить концеп­туальную и технологическую связь между стратегией и используе­мыми организационными решениями; каким образом быстро реаги­ровать на изменения в окружающей бизнес-среде?

В итоге все приходят к неутешительному выводу: если ты не можешь проконтролировать ис­полнение процессов, то соответственно не можешь ими и управлять.

Но одного контроля недостаточно. Самое важное — когда, где и что необходимо предпринять. В связи с этим для эффективного управления не­обходимо:

точно реагировать на изменение ситуации в бизнесе;

направлять и стимулировать сотрудников к принятию верных решений в той или иной ситуации;

иметь критерии оценки эффективности этих решений и действий.

Balanced Scorecard (далее — сбалансированная система показателей, ССП) сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными дей­ствиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Наша книга описывает историю, развитие и ключевые составляющие сбалансированной системы показателей.

^ О концепции сбалансированной системы показателей




Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в конце 1980-х — начале 1990-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.



В то время организации столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации тор­говли и появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более каче­ственной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна. В конце 1980-х гг. профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что эти компании слиш­ком сильно ориентируются на финансовые показатели.



Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение рас­ходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что со­трудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпора­тивных планов.
В качестве способа решения выявленных проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция сбалансированной системы показателей. Ее апробировали в ряде организа­ций, и к концу декабря 1990 г. был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных эту систему признали уникальной и поз­воляющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяй­ственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация статьи «Measures that Drive Performance» («Показатели, ведущие к эффективности») в журнале «Harvard Business Review», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традици­онной экономики.



На волне успешной публикации своих материалов профессоры продолжили развитие концепции сбалансированной сис­темы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (ее перевод на русский язык «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» был осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.).

Многие компании стали внедрять и использовать ССП. В результате начали появляться новые методики ее построения.



В 2000 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу «The Strategy-Focused Organisation. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment» (ее перевод на русский язык «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» был также осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.). В этой книге представлена расширенная концепция стратегического управле­ния организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению авторов, должна стать организация, ориентированная на стратегию.

Сбалансированная система показателей — динамично развива­ющаяся методика, которая все больше расширяет использование воз­можностей персонала и информационных технологий.

^ Элементы сбалансированной системы показателей


Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь.


^ Составляющие ССП


Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (см. табл. 1).

Таблица 1. Суть составляющих ССП

Составляющая

^ Ключевой вопрос

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?


Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, до­стижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 1).



Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осу­ществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, долж­но отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентифика­цией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиен­том продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необ­ходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-про­цессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительно­сти и т. д.), которые необходимо реализовать для со­здания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних биз­нес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в кол­лективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способство­вать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достой­ная современная организация должна работать, по крайней мере, с че­тырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.


^ Цели и показатели эффективности


Так же, как и в случае с составляющими, между целями существуют причинно-следственные связи (см. рис. 2)




Рисунок 2. Причинно-следственные связи между целями ССП


Показатели эффективности:

позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректи­ровать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквар­тальными или даже ежегодными (см. табл. 2).


Таблица 2. Примеры показателей




Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели – это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: чем выше рента­бельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений дос­тигнуть легко, каких — трудно, а к каким вообще не стоит стремить­ся — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталонысравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегмен­те рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение достижений конкурентов позво­ляет наметить целевые значения, которые будут служить эталонами для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурен­тами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивать, например, можно медицинские учреждения с фир­мой по производству коммуникационного оборудования.

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи меж­ду финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

^ Стратегические карты и стратегические темы


Для того чтобы облегчить представление большого объема информа­ции, профессоры Каплан и Нортон разработали некоторые приемы.


^ Стратегические карты


Создание стратегической карты — необходимый шаг для опреде­ления перспектив, целей и показателей, а также причинно-следствен­ных связей между ними (см. рис. 3).



Рисунок 3. Стратегическая карта


Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стра­тегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне уп­равления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП (см. табл. 3).


Таблица 3. Личная сбалансированная система показателей




^ Стратегическая тема


Стратегическая тема — это группировка одинаковых целей и соот­ветствующих показателей эффективности их реализации. Она дает воз­можность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических тем также позволяет снизить объем поступающей ин­формации. Стратегия организации может иметь несколько тем с целя­ми и показателями эффективности достижения этих целей (см. табл. 4).


Таблица 4. Показатели стратегических финансовых направлений



Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство груп­пировки ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) в четырех составляющих, в которых параметры финансового состоя­ния попросту дополнены нефинансовыми. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает концентрацию усилий на разработке стра­тегий и их делении на стратегические цели, которые детально отображают различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть созданы причинно-следственные взаимо­связи (цепочки). Полный набор целей целиком отражает стратегию. Кап-лан и Нортон рассматривают следующие аспекты этой деятельности:

четкое формулирование стратегии;

пропаганду стратегии внутри компании;

согласовывание стратегии компании с целями персонала;

увязывание целей с годовым бюджетом (см. рис. 4);

идентификацию и согласование стратегических инициатив;

выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимую корректировку стратегии.



Рисунок 4. Процесс составления бюджета капиталовложений с использованием ССП


В рамках сбалансированной системы показа­телей необходимо различать параметры, которые, с одной стороны, измеряют достигнутые резуль­таты, а с другой, — отражают процессы, способ­ствующие получению этих результатов. Обе ка­тегории показателей должны быть увязаны друг с Другом, так как для достижения первых (напри­мер, определенного уровня производительности нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менедже­ров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает воз­можность руководителям объединить стратегию компании с набором

показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персо­налу компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициа­тив внутри структурных подразделений.


^ Ключевые принципы построения сбалансированной системы показателей


Разработка сбалансированной системы показателей означает масштаб­ное изменение всего процесса осуществления корпоративной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, по­строение сбалансированной системы показателей направлено в основ­ном не на разработку стратегии, а на ее реализацию. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления (см. рис. 5). Кап-лан и Нортон особо подчеркивают в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», что система, нацелен­ная на успех, должна начинаться с признания того факта, что это про­ект не из области «мер и весов» и рассчитан он на изменения. Боль­шинство компаний начинают внедрение ССП с конкретной целью.

Построение сбалансированной системы показателей должно бази­роваться на пяти ключевых принципах.


^ 1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом


Успешное внедрение сбалансированной системы показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные переме­ны. Организация должна пройти несколько стадий:

- ^ Осознание необходимости перемен. Инициа­тива должна идти сверху. Руководство долж­но понять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений.



^ Рисунок 5. Роль ССП в создании новой системы менеджмента


- Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований

Возглавлять проект по разработке сба­лансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические реше­ния (см. рис. 6). Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение сбалансированной системы показателей поручают менедже­рам среднего звена. Они в основном отвечают за решение операцион­ных вопросов, а не задач стратегического развития компании и, соответственно, просто в силу своей компетентности не могут представлять всей стратегии организации.




Рисунок 6. Кто должен отвечать за функционирование системы стратегиче­ского менеджмента?


Одним из основных этапов успешной реализации проекта по составлению сбалансированной системы по­казателей является определение оптимального числа участников этого процесса. Случается, что из-за нехват­ки времени, трудности достижения компромисса и по другим причинам разработкой стратегии организации занимается одно лицо.

В результате вроде бы и стратегия определена, и по­казатели разработаны, но сущность процессов и всей деятельности не изменилась. Все осталось на прежнем уровне, без какого-либо прогресса. Однако привлечение к процессу создания стратегии слишком большого коллектива также является ошибочным, поскольку в этом случае довольно сложно прийти к консенсусу. Оптимальным является тот вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработки единого мнения в отно­шении дальнейшего развития организации.


^ 2. Превращение стратегии в непрерывный процесс


При построении сбалансированной системы показателей исполь­зуется так называемый двухконтурный процесс управления: тактиче­ское управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и не­прерывное стратегическое управление. Операционный и стратегический процессы управления разделены, но имеют много общего (см. рис. 7).

Выделяют следующие составляющие стратегического управления:

- ^ Связь стратегии с процессом составления бюджета. Сбалан­сированная система показателей обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений. То, на­сколько хорошо исполнители стратегии связывают распределе­ние бюджета с потребностями стратегии, может также способ­ствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправ­данной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эф­фективность. Оба результата являются сигналом для исполните­ля стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программ и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Выделяют стратегический и оперативный бюджеты. Оперативный бюджет разрабатывает­ся на краткосрочную перспективу и может кор­ректироваться. Он показывает планируемые орга­низацией операции на предстоящий период. В процессе подготовки этого бюджета прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов каждого структурного подразделения компании. Прогноз должен осуществ­ляться на основании анализа и обсуждения микро- и макро­экономических факторов. Оперативные бюджеты строятся по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответ­ственность за статьи затрат в бюджетах возлагается на центры финансовой ответственности — ЦФО. Структурные подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функ­ций, берут на себя ответственность за затраты, связанные с вы­полнением этих функций. Определив структуру статей расхо­дов, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей скла­дывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.



Рисунок 7. Взаимосвязь операционного и стратегического менеджмента


Стратегический бюджет (бюджет развития) позволяет опре­делить, какие новые виды продуктов и услуг организация может предоставлять клиентам, а также возможности освоения новых сегментов рынка. Стратегический бюджет направлен на выявление возможностей организации по разработ­ке новых видов продукции, привлечению дополнитель­ных источников финансирования. Стратегический бюд­жет формализует направление деятельности компании, выраженное в виде стратегических целей. В нем пока­зываются распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов в общем по компании, без излишней дета­лизации.

Таким образом, в рамках стратегического бюджета плани­руются не затраты на выполнение выделенных функций, а об­щее количество затрат на потребляемые организацией ресур­сы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (согласно бизнес-процессам) по центрам затрат и доходов, а по видам общих ресурсов ком­пании.

- ^ Организация рабочих встреч для обсуждения стратегии. Об­мен информацией может происходить не только в направлении сверху вниз. Многие компании практику­ют обмен информацией с рядовыми со­трудниками, чтобы активнее вовлекать их в процесс реализации стратегии. Сбалан­сированная система показателей помога­ет установить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. В результате таких совещаний и оператив­но поступающей информации появляется возможность постоянно отслеживать возникающие идеи по реа­лизации стратегии. Реализация стратегии становится непрерыв­ным процессом.

^ 3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности

Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция сба­лансированной системы показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и за­хотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повсе­дневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесооб­разности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки инфор­мации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чу­жие идеи они не смогут.

Сбалансированная система показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации (см. табл. 5). Эти показатели являются основой для определения воз­награждения и подчеркивают важность командной работы. Данная сис­тема вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия.

Таблица 5. Пример системы заработной платы на основе ССП


Категория

Показатель

Вес (%)

Финансовая (60%)

Прибыль по сравнению с конкурентами

18,0

R0CE по сравнению с конкурентами

18,0

Сокращение затрат по сравнению с планом

18,0

Рост доли на новых рынках

3,0

Рост доли на существующих рынках

3,0

^ Клиентская (10%)

Доля рынка

2,5

Степень удовлетворенности клиентов (на основе опросов)

2,5

Степень удовлетворенности дилеров (на основе опросов)

2,5

Прибыльность дилеров

2,5

^ Внутренних бизнес-

процессов (10%)

Индекс «экология/общество»

10,0

^ Обучения и развития (20%)

Атмосфера в коллективе (на основе опросов)

10,0

Коэффициент стратегического переобучения

7,0

Доступность стратегической информации

3,0


В этом случае реализация стратегии действительно становится все­общей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо.


^ 4. Преобразование организации для реализации стратегии


Основная задача концепции сбалансированной системы показате­лей — вовлечь все структурные подразделения компании в реализа­цию общей программы.

Почти каждая организация в своем развитии сталкивается с труд­ностями воплощения в жизнь общей стратегии, поскольку каждое струк­турное подразделение выполняет различные функции и, как правило, имеет свои цели. Это значительно усложняет достижение общего пони­мания видения и миссии организации. Если организация хочет стать чем-то большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна свя­зать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое (см. рис. 8 и табл. б).



Рисунок 8. Интеграция ССП бизнес-единиц в корпоративную систему показателей


Организация, ориентированная на реализацию общей корпоративной стратегии, преодолевает этот барьер. Фор­мальные структурные отчеты заменяются стратегическими, в которых отражены приоритеты. Это упрощает обмен ин­формацией между структурными подразделениями. Подраз­деления и службы оказываются вовлеченными в процесс реализации стратегии через показатели своих ССП.


Таблица б. Корпоративная ССП определяет рамки, внутри которых бизнес-единицы раз­рабатывают свои системы




^ 5. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды.


Многие компании достигали успеха не за счет выпуска новой продукции и привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала.

Применению сбалансированной системы показателей га­рантирован успех, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники организации, а не только руководство (см. рис. 9).

С помощью построенной сбалансированной системы показателей организация создает общую точку отсчета для всех структурных под­разделений и отдельных сотрудников.



Рисунок 9. Соответствие личных целей сбалансированной системе показателей — концепция оценки

Этапы разработки сбалансированной

системы показателей


Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в несколько стадий (см. рис. 10):

моделирование;

коммуникация и взаимосвязь;

техническая интеграция;

организация обратной связи.


Рисунок 10. ССП как стратегическая модель менеджмента




Моделирование





Рисунок 11. Информационная брошюра по стратегии, базирующейся на ССП


Данный этап включает в себя определение общей стратегии, мис­сии и видения развития организации путем проведения опроса руко­водства.

Топ-менеджеры должны иметь четкое представление о своей стра­тегии и о том, чего они хотят добиться в результате ее осуществления (см. рис. 11).

Хорошо разработанная стратегия включает описание текущего поло­жения организации и желаемую цель. Стратегические задачи должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности получения нужных результатов излагаются в документах более низкого уровня.

Количественно сформулировав цели разных составляющих, ССП с помощью инструментов проведения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для решения поставленных задач, а также достижения целей, дающих максимальный эффект.

В итоге выбранная стратегия приобретает вид взаимосвязанных целей и показателей.

Опыт показывает, что оптимальным является следующее соотноше­ние числа показателей для каждой из четырех составляющих:

финансы — 4 или 5 показателей (22%; см. табл. 4);

клиенты — 4 или 5 показателей (22%; см. рис. 12);

• внутренние бизнес-процессы — от 8 до 10 показателей (34%; см. рис. 13,14);

• обучение и развитие — 4 или 5 показателей (22%; см. рис. 15).



Рисунок 12. Клиентская составляющая — ключевые показатели




Рисунок 13. Составляющая внутренних бизнес-процессов — а) общая модель стоимостной цепочки; б) инновации






Рисунок 14. Составляющая внутренних бизнес-процессов — а) операционный процесс; б) послепродажное обслуживание


Рисунок 15. Схема составляющей обучения и развития




Необходимо отметить, что около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Все это следует представить в виде стратегической карты, на ко­торой четко прослеживаются причинно-следственные связи между це­лями и показателями четырех (а иногда и более) выбранных состав­ляющих.

В качестве примера приведем стратегическую карту инициативы компании Chem-Pro (см. рис. 16).

Чтобы процесс разработки сбалансированной системы показате­лей не затянулся на долгие месяцы (годы), целесообразно составить примерный график работ (см. рис. 17).

Однако, несмотря на наличие такого графика, разработка показателей порой затягивается на до­статочно продолжительный период времени.

На это уходят все силы и время, а сбалансиро­ванная система показателей так и не начинает ра­ботать, и движения вперед не происходит. На са­мом же деле нельзя в одночасье создать все показатели, а потом их внедрить. Очень часто они рождаются уже в процессе использования ССП. Сбалансированная си­стема показателей должна быть «живым» документом, постоянно со­вершенствующимся в процессе эксплуатации.






Рисунок 17. Типичный график разработки ССП


Необходимо составить стратегическую карту та­ким образом, чтобы непосвященный без труда мог по ней восстановить всю стратегию развития орга­низации. Когда это достигнуто, можно приступать к следующему этапу внедрения сбалансированной системы показателей.


^ Коммуникация и связь

На данном этапе сбалансированная система показателей должна ин­тегрироваться в уже существующую систему управления организацией.

Необходимо донести новую стратегию до всех структурных подразделений, до каждого отдельно взятого сотрудника. Сбалансированная система показателей и является инструментом мобилиза­ции организации и проведения перемен. Однако любая стратегия для ее эффективного выполнения требует постоянного контроля процесса. Иными словами, глядя в будущее, нам необходимо постоянно следить за настоящим и оглядываться на прошлое, чтобы убедиться, что принятые решения не только успешно претворяются в жизнь, но и по-прежнему имеют смысл в постоянно меняющихся условиях. Неуспех многих организаций был предопределен тем, что планирование их стра­тегий осуществлялось исходя из условия неизменности окружающей де­ловой среды и самой организации. В самом деле, часто формирование стратегии — некий «одноразовый» процесс, когда высшее руководство определяет направление развития, прописывает планы и задачи подраз­делениям, достигает общего видения будущего организации в целом и каждой структурной единицы. После этого, как считают некоторые руко­водители, о стратегии можно на некоторое время забыть, всецело отдав­шись выполнению ранее намеченных планов.

Функция обратной связи в такой ситуации — отслеживать отклоне­ния развития компании от сформированных ранее показателей. Сба­лансированная система показателей предполагает наличие такой об­ратной связи, при которой корректируются не только подобные отклонения, но и сама стратегия. Такая организация планирования поз­воляет избежать ситуации, когда компания упорно пытается достичь бесполезной или невыполнимой в текущих обстоятельствах цели.

Наиболее уязвимая и очень часто игно­рируемая сторона реформ — это поведен­ческий аспект (люди). Внедрение любой новой системы управления, в том числе и ССП, — это всегда стресс для компании и ее сотрудников. Нет и никогда не было таких проектов, внедрение которых не встречает сопротивления со стороны персонала и ис­полнителей. Внедрение ССП — не исключение. Однако есть и некоторые особенности в управлении изменениями в организации, связанными с внедрением ССП. Люди — это ключевой ресурс организации на пути к совершенствованию и развитию, поэто­му если они не понимают стратегию организации и не чувствуют значе­ния объединения, никакой рост инициативности невозможен. Это до­вольно трудно осуществить, поскольку очень часто люди работают в отдаленных регионах, иногда по гибкому графику и сильно перегру­жены. Но нет ничего невозможного. Роль руководителей в этом про­цессе заключается в просвещении и объединении своих сотрудников. После того как стратегия развития выработана на встречах руководи­телей компании, одним из важнейших моментов ее реализации стано­вится обучение и информирование персонала. Показатели, относящиеся к персоналу, обеспечивают наименьшее время запаздывания обратной связи. С изменений в персонале зачастую и начинается внедре­ние ССП. Реализация стратегии начинается с процесса обучения лю­дей. Для того чтобы ССП заработала, необходимо прежде всего создать «критическую массу» сотрудников компании, понимающих, что это за система, для чего она нужна и как именно ее внедрение коснется лично их и компании в целом. Как правило, после того как решение о внедре­нии принято, начинается работа по обучению персонала.

Для этого можно воспользоваться одним или несколькими из следующих способов.

Регулярные встречи руководства с сотрудниками.

Создание внутрикорпоративных брошюр, в которых раскрываются стратегические цели организации и показатели, с помощью которых можно измерить их вы­полнение.

Ежемесячные информационные письма. Такие письма должны содержать периодические отчеты о показателях, а также те нововведения и идеи, которые предлагают со­трудники для достижения поставленных целей.

Программы обучения.

Корпоративная сеть интранет. Кроме того, для разъясне­ния сотрудникам целей и показателей часто используется видео- и аудиоаппаратура.

Обычно организации используют не один, а несколько способов донесения стратегии до структурных подразделений и отдельных со­трудников организации. Целью всех этих мероприятий является объяс­нение концепции ССП, особенностей внедрения ССП в их компании или подразделении, изменений, которые произойдут в деятельности каж­дого сотрудника после внедрения системы. Смысл подобных меропри­ятий заключается не только в обучении персонала работе с новыми стан­дартами отчетности, но и в неком «положительном внутреннем PR» внедрения. По возможности следует объяснить людям, что в результате изменений компания сможет лучше работать, а значит, все получат те или иные выгоды. В процессе внедрения системы ССП каждый будет вынужден задуматься о своих долговременных целях и степени их соответствия целям компании, возможностях объединения этих целей. Это непросто, но, только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы компании и направить свои инициативы в единое русло. В идеале каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до убор­щицы, должен быть осведомлен как о стратегических целях компании, так и о своей роли в их достижении.

Очень важным моментом, способствующим успешному проведению реформ, является успех первого этапа изменений, внедрение пусть не­большой, но законченной части большого проекта. Как правило, это может произойти на небольшом участке — в одном филиале, отдель­ном относительно самостоятельном подразделении. Так, в некоторых организациях ССП была реализована первоначально только в одном филиале, и лишь после того, как положительный опыт работы системы стал широко известен сотрудникам всех филиалов (к этому команде реформаторов пришлось приложить отдельные усилия), — система была введена в центральном офисе и всех филиалах.

Кроме того, часто информирование о внедрении ССП в компании, на­чавшись с должной интенсивностью, имеет свойство «затухать» в ходе выполнения проекта, что вызывает у рядовых сотрудников впечатление, что ССП — не более чем одна из временных кампаний, которая, кажется, уже закончилась, так что можно пока забыть о ней. Для преодоления естественного процесса «затухания» информации целесообразно назна­чить ответственного за внутренний PR выполнения проекта по ССП.

В разных компаниях эта задача решается по-разному: где-то с по­мощью ежемесячных писем—обращений команды менеджеров, заня­тых внедрением ССП, к сотрудникам компании, где-то с помощью ин­формирования сотрудников через газету компании или, например, рассылки сотрудни