Реферат: Методика оценки деятельности управленческих команд компании 67 Заключение 75 Список использованной литературы 77 [вырезано демо-версия] 77

Стоимость полного варианта работы 1700 руб.

www.Hotdiplom.ru

Пишите: Hotdiplom@bk.ru

Звоните: +7-908-150-84-32



Оглавление

Введение 4

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия 7

1.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 7

1.2 Сущность и предпосылки развития управленческих команд 14

1.3 Формирование управленческого кадрового резерва на основе управленческих команд как часть стратегического плана предприятия 21

^ Глава 2. Анализ применения методов профессионального отбора руководителей в кадровый резерв на предприятии ООО «Химлюкс» 26

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации 26

2.2 Индивидуально-личностные источники способностей управленческих команд 31

2.3 Управленческие команды как фактор совершенствования стратегического управления на предприятии 36

2.4 Взаимодействие участников команд как ключевой фактор развития их способностей и преимуществ 42

2.5 Место и роль в формировании и развитии управленческих команд ценностей, разделяемых их участниками 49

^ Глава 3. Построение эффективной системы формирования управленческого кадрового резерва в рамках реализации общей стратегии развития предприятия 56

3.1 Анализ групповой динамики 56

3.2 Формирование эффективной команды 61

3.3 Методика оценки деятельности управленческих команд компании 67

Заключение 75

Список использованной литературы 77

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] 77

Приложения 78

Приложение 7 92

Приложение 8 94

Приложение 9 99
Введение


Уже достаточно давно в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

От качества отобранного персонала зависит эффективность работы организации и использование [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]предприятий начинают сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям.

Но проблема оценки соответствия профессиональных качеств, сотрудника его профессии или должности возникает не только в период отбора кандидатов при приеме на работу, но и в других случаях, в частности при формировании кадрового резерва, на чем мы и сконцентрируем внимание в рамках данной работы.

Вопрос о соответствии кандидата требованиям деятельности и «духу» компании остро стоит в отношении всех видов профессий, особенно управленческих [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]кандидата в рассматриваемой должности и основных мотивирующих его факторов позволяет прогнозировать успешность подбора персонала в организацию.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей.

Объект исследования – управленческий кадровый резерв предприятия. Предмет – формирование управленческого кадрового резерва как часть стратегического плана предприятия.

Цель работы – разработка методики формирования команды управленческого [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом.

2. [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]кадров в ООО «Химлюкс».

3. Разработка [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]общей стратегии предприятия.

4. Разработка рекомендаций по формированию и функционированию управленческих команд на предприятии.

Методы исследования: общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; методы интерпретации эмпирических результатов и проектирования параметров оптимизации процесса управления персоналом; тестирование; опросы.

Методологической основой структуры работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента.

При написании [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Д.Т., Десслер Г. Более подробный перечень приведен в списке источников.
^ Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия ^ 1.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рисунок 1. Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]кадров.

Управляя кадровой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Кадровый резерв - группа работников потенциально способных к руководящей [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]результатов.

Конечно, менеджер предпочитает обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]для достижения заданных показателей роста и прибыли».

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]кадровая стратегия фон Экардштайна»1. Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

Строгий отбор персонала,

Использование командного метода работы,

Зависимость оплаты труда от его результатов,

Развитая система тренингов,

Незначительные статусные различия,

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Тип B. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В 1987 году Дж.Акерманн2 провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

Развитие;

Управление;

Исследование;

Оценка.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом.3

Тип C. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Тип D. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия,

Шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]правило, при этом берется за основу.

Развитие коллектива – непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом.

Термин «развитие» означает ни что иное, как изменение, точнее – процесс изменений. Но [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]предмет или явление к новому качественному состоянию (количество – качество). Иными словами, развитие – это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, переход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии: Однако возможно и попятное движение, изменение по нисходящей линии, т.е. регресс.

Соответственно, основными целями развития коллектива являются:

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]уровня;

улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]трудом;

рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Развитие среды организации, следовательно, выражается как в форме объективных [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]коллектива объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие активность человека, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к работе, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Изменение [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]установленный режим функционирования этой системы, обеспечивать соответствующими средствами достижения поставленных перед нею целей.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

1. Профориентация и социальная адаптация.

2. Оценка результатов деятельности персонала.

3. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда.

4. [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]широко применяемым методом является ротация по службе. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
^ 1.2 Сущность и предпосылки развития управленческих команд

Обращение к теме управленческих команд как отечественными, так и западными учеными во многом способствовало выделению и уточнению их сущности. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]черт команд.

В самом общем плане команда представляет собой группу лиц, осуществляющих какую-либо совместную деятельность. Ключевыми характеристиками [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], которые описывает в своем словаре С.И. Ожегов: «...воинское подразделение, личный состав судна, спортивный коллектив»4.

Майкл Мескон, [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]свою очередь также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа.

Такая характеристика командной группы, по мнению автора, подчеркивает только то, что она создается на самом верхнем уровне управления компаниями, однако не дает оснований для выделения содержания предмета исследования, то [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]упрощенный подход к определению управленческих команд ведет и к столь же упрощенному пониманию того, как они должны создаваться в действительности, и даже к огульному определению лиц, окружающих руководителя как команды, что, конечно же, далеко от истины.

Один из первоисследователей команд Р. Мередит Белбин5 отмечает, что «команда менеджеров – плодотворная альтернатива боссу и эффективный инструмент управления компанией»6. То есть можно интерпретировать данное высказывание о команде как о группе людей (включая руководителя), управляющей [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]характерны три ключевых признака: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу и ее анализ . На основании данного определения можно заключить, что только те группы управленцев могут называться командами, которые осуществляют сотрудничество между собой. То есть подчеркивается необходимость объединения усилий, развития коммуникации между участниками команды.

Вольфган Крюгер выделяет три ключевых качества команд, которые в процессе совместной деятельности своих членов формируют «нужный синергетический потенциал». Это:

организация (цели и обязательный для всех порядок);

квалификация (знания и умения);

кооперация (доверие и лояльность)7.

С. Резник и В. Куликов8 выделяют в команде три основные идеи:

- члены команды объединены общими целями, задачами и намерениями;

- члены команды взаимозависимы (они нуждаются друг в друге для достижения своей цели);

- члены команды согласны с тем, что для достижения своей цели они должны эффективно работать вместе .

Джон С. Максвел в своей книге «Шеф и его команда» отмечает: «Чтобы стать командой, группа должна иметь общую цель, сотрудничество, общение и сплоченность»9.

Томас Питер и Роберт Уотерман в книге « В поиске эффективного управления» определяют управленческую команду как «ориентированную на действие малую единицу»10.

Лесли Гослинг подчеркивает, что команда — это объединение, которое «инвестирует силы в выявление стремлений и потребностей людей и выбирает творческие пути для их удовлетворения»11.

Достаточно разнообразные толкования команды дают и отечественные исследователи. [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]с целями той организационной структуры, в рамках которой она официально функционирует12.

Эдуард Уткин считает, что «...команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое»13.

Однако приведенные определения, хотя и верные в своей основе, по нашему мнению, [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], выйти за пределы отдельных характеристик и провести их систематизацию.

Анализ приведенных выше определений управленческой команды, которыми далеко не [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]управленческими командами, до сих пор не осуществлена систематизация взглядов на источники, создающие преимущества командам при управлении компаниями. То есть можно констатировать недостаточную систематизацию уже предпринятых шагов в области поиска как индивидуально-личностных, так и командных, то есть групповых, источников способностей команд.

По нашему мнению, для того чтобы осуществить научное познание сущности управленческой команды, выделить источники ее конкурентных преимуществ, важно рассмотреть команды через призму целостности, взаимосвязи элементов и наличия общей цели. То есть рассмотреть команды с точки зрения системных характеристик.

«С формальной точки зрения, – отмечает, например, В.И. Корниенко,- управленческая [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и связям совокупность разрозненных, самостоятельных людей превращается в связанное целое»14. Таким образом, в цитате четко просматривается единство всех участников команды, выступающих как единое целое.

Характеристика целостности, по мнению автора, является ключевым признаком, поскольку именно она отражает самые фундаментальные стороны команды:

соединение различных людей в единый организм;

подчинение целей, стоящих перед каждым из участников команды, общей цели;

согласованность действий участников команд;

зависимость итоговых результатов деятельности команды от результатов каждого ее участника и т.д.

Следующим признаком команды как системы является, по нашему мнению, взаимосвязь ее участников. Основой для этого служат интересы участников команды. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], которым следует человек. Ориентируясь на них, он выбирает и формирует способ собственной жизни.

И, наконец, еще одна характеристика управленческой команды как системы – это наличие общей цели для всей совокупности участников команды, на что, в частности указывают С. Резник и В. Куликов.

Таким образом, опираясь на понятие системы как «множества элементов, находящихся в связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство»15, можно выделить следующие сущностные признаки управленческой команды:

наличие взаимосвязи и взаимодействия элементов системы, т.е. участников команды;

наличие общей цели и подчинение ей индивидуальных целей, что и объединяет их;

наличие целостности команды как четко очерченной общности людей в определенном временном промежутке.

Таким [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и функционирования.

Важно отметить, что первостепенное место среди качеств, которыми должны обладать участники команд, например, В. Крюгер также отдает профессиональной [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]команды16. Под профессиональной квалификацией он понимает целый комплекс требований к человеку, а именно:

непосредственно профессиональные знания;

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

знание других специальных областей;

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]);

владение иностранным языком и т.д.

Таким [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]обеспечивают решение стоящих перед ними проблем и достижение поставленных или совместно выработанных целей; Профессиональная квалификация является одной из ключевых составляющих способности управленческих команд.

Профессионализм команды, однако, не может быть оценен как сумма неких профессиональных навыков, которыми располагают ее участники

По мнению автора, управленческая команда должна выступать не просто как объединение высококвалифицированных специалистов, а как структура, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]команда – это объединение «работников знаний», капитализирующая данные знания в интересах организации.

Рядом исследователей подчеркивается важность выстраивания отношений на основе ролевого принципа. Так, Р. Мередит Белбин отмечает, что в управленческих командах важно выделять систему ролей, которые отражают «особенности [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Одним из первых шагов к этому является взаимодополнение друг друга участниками команды.

Наличие как в развитых странах, так и в России практики обращения к управленческим командам свидетельствует о том, что к этому имеются разного рода предпосылки. По мнению автора, к ним можно отнести следующие.

Во-первых, [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]реализации инновационных проектов.

В России пока господствующими в большинстве отраслей производства являются третий и четвертый технологические уклады. «В настоящее время,- отмечает Ю. Воронин, – в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]экономики, перевод ее на инновационный путь развития. Причем коренная реструктуризация производительных сил, формирование нового технологического уклада уже не может быть отложена даже на минимальный срок.

Таким образом, одной из предпосылок обращения к управленческим командам является объективная необходимость в условиях экономики знаний и инновационного развития опираться в самом процессе управления на инновации, что и достигается командами в значительной степени лучше, нежели без их использования.

Во-вторых. Важнейшей предпосылкой становления нового менеджмента, характерного для управленческих команд, являются глобализационные процессы в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]; территориальная и институциональная интеграция рынков. В итоге, отмечает З.П. Румянцева, «формируется относительно целостная экономическая система, которая охватывает территорию практически всей планеты и диктует собственные правила игры национальным хозяйствам»17 .

В-третьих. Новым фактором, влияющим на стремление менеджмента объединяться в команды, стала для России структура собственности. Связано это с тем, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]зависит, в какой мере интересы менеджмента согласуются с интересами собственников.

При этом необходимо выделить два аспекта прихода именно команд.

Первый связан с желанием собственника иметь в управлении фирмой лиц, ориентирующихся на его личные интересы, и уверенностью, что его собственность не уйдет в другие руки в результате действий менеджмента.

Второй же аспект имеет непосредственное отношение к командному характеру [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]понимания необходимости командного взаимодействия, указали свыше 64% респондентов в ходе проведенного автором исследования.

Кроме того, еще одной предпосылкой формирования управленческих команд, основанных на отношениях собственности, является величина пакета акций, находящихся в руках менеджмента.
^ 1.3 Формирование управленческого кадрового резерва на основе управленческих команд как часть стратегического плана предприятия

Выше уже отмечалось, что создание управленческой команды предусматривает наличие у нее всей полноты власти в данной компании. [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и прочих, также имеющих свою специфику. Именно управленческие команды, и только они, призваны постоянно и успешно решать задачи стратегического развития фирмы в динамично меняющейся среде»18.

По мнению автора, роль команды как разработчика и организатора исполнения стратегии компании, выступающая как основная, предусматривает и [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]мог бы превысить сумму индивидуальных потенциалов менеджеров.

Однако для получения эффекта синергии важно найти пути разрешения конфликта интересов собственника и наемного менеджера, являющегося, по мнению автора, одним из наиболее важных препятствий на пути объединения управленцев в команды.

Для понимания процессов формирования управленческих команд важно подчеркнуть, что интересы предпринимателя и наемного менеджера, потенциально [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]прибыли. Но такая заинтересованность проявляется у менеджеров лишь в том случае, если при повышении эффективности и прибыльности предприятия растут их заработки, улучшаются условия труда и жизни. В силу этого собственник должен быть заинтересован в том, чтобы лучше удовлетворялись интересы менеджмента. Отсюда можно предположить, что развитие управленческих команд как условие повышения эффективности и прибыльности предприятия требует наличия цивилизованного собственника, способного доверить управление наемному менеджменту.

Важно при этом заметить, что для собственника и наемного менеджмента формирование доходной части есть результат эффективного использования собственности.

В связи с этим можно заключить, что точкой сближения наемного менеджмента с [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], так и самих собственников. Однако такое «ответственное отношение к собственности» применительно к российской практике корпоративного управления начинает только еще формироваться.

Для современной России такое отчуждение предопределяется в первую очередь местом и ролью, которые занимает собственник предприятия. Как правило, являясь единоличными и довольно часто жестко авторитарными руководителями, они опираются на систему собственных ценностей. К ним, представляется, следует отнести:

опору на собственность как таковую, которая удовлетворяет амбиции в прошлом нищего человека в целях зарабатывания денег и занятия положения в обществе;

интерес к деньгам, а не к труду, который их создает и приумножает;

опору на собственные лидерские качества – «я создал компанию, руководил ею в сложный период и только я смогу управлять ею сегодня и завтра».

Важно и то, что многие из собственников – руководителей пришли на волне, сделавшей их [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. И в первую очередь капитал, носителем которого являются наемные менеджеры.

В силу данных причин, по мнению автора, именно риск потери собственности для их владельцев является основной в ряду причин, сдерживающих использование управленческих команд в российских частных компаниях.

Учитывая тот факт, что корпоративное управление в России проходит первые этапы своего становления, важно выделить его основные тенденции. Это является важным постольку, поскольку формирование управленческих команд – не стихийный процесс, как уже отмечалось выше, оно тесно связано с тем лицом или лицами, которые реально осуществляют контроль над собственностью.

Анализ проведенных исследований корпоративного управления в России позволяет выделить некоторые тенденции, которые свидетельствуют о возможном широком обращении к управленческим командам как в ближайшей, так и долговременной перспективе.

По мнению автора, произошла концентрация собственности и контроля. В частности, A.A. Яковлев и Ю.А. Данилов отмечают: «Концентрация [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]корпорацией или эффективно контролирует действия менеджмента»19.

Таким образом, можно констатировать, что к управлению компаниями в основном пришли собственники, что ликвидировало разрыв между управлением активами и владением ими. Отсюда создание собственником своей управленческой команды целиком и полностью будет подчинено задачам повышения эффективности имеющихся активов. Более того, создание команды из работников знания (knowledge workers) существенно меняет их место и роль в формировании [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]работников, цель которого не достижение прибыли любой ценой, а создание ценностей и обмен ими.

Проведенный теоретический анализ работ, направленных на исследование проблемы формирования управленческих команд компаний в условиях динамично меняющейся среды жизнедеятельности позволили сформулировать следующее их определение. Управленческая команда – это объединение менеджеров, обладающих совокупностью явных и неявных, индивидуальных и коллективных знаний, опыта и компетенций, разделяемых ценностей и выстраивающих систему ансамблевого взаимодействия на основе отношений по поводу воспроизводства и отчуждения результатов своей интеллектуальной деятельности в целях создания добавленной стоимости и обеспечения конкурентных преимуществ компании.

На взгляд автора[^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]командным ролям и т.д.); раскрывающих компетенции участников команд в области порядка (процессов) взаимодействия между собой; и описывающих ценностные ориентиры участников команды.

Автором выделены основные предпосылки, способствующие формированию управленческих команд:

развитие НТП, переход к технологическому укладу;

глобализация экономики, формирование экономики знаний;

формирование внутренних рынков компаниями, развитие самоуправления;

усложнение процессов анализа внешней и внутренней среды компаний, процессов принятия управленческих решений и поиска конкурентных преимуществ;

общечеловеческие ценности, присущие менталитету российского человека, вера в мудрость коллективного решения, традиции организационной культуры.

Установлено также, что изменения, происходящие в структуре собственности, привели к переходу управления непосредственно в руки доминирующих собственников, укрупнению самой собственности, становлению цивилизованной системы присвоения корпоративных доходов, что во многом способствует востребованности управленческих команд, создает для них условия, способствующие развитию интереса их участников к обеспечению управления, направленного на эффективное использование собственности, рост конкурентоспособности компаний.
^ Глава 2. Анализ применения методов профессионального отбора руководителей в кадровый резерв на предприятии ООО «Химлюкс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Перед анализом применения методов профессионального отбора руководителей в кадровый резерв вкратце опишем предприятие на базе которого проводилось исследование.

ООО "Химлюкс"- занимается оптовой торговлей и является одной из крупнейших оптовых фирм г. Нижнего Новгорода и области по торговле автохимией, маслами, смазками и автоспецжидкостями.

В [^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]", "HI-GEAR", "ABRO", "CHAMPION"и т.д..

ООО "Химлюкс" является официальным торговым представителем в Нижегородском регионе и регионах поволжъя, Российской фирмы производителя "[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] оплаты (наличный и безналичный расчёт).

Ассортимент составляют: автомасла, автопринадлежности, автоспецжидкости, автошины, автоэмали "vika", запчасти, инструмент, масла "кама-ойл", масла "тнк", масла "яр-нефть", масла нефтяной компании "юкос", масла оао "сибнефть/газпромнефть", масла ооо "лукойл", масла фирмы "bp", масла фирмы "castrol", масла фирмы "chevron" ,масла фирмы "esso" и др.

Организационная структура управления ООО «Химлюкс» представлена на рис.2.1.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Химлюкс»


Задача компании ООО «Химлюкс» состоит в полном удовлетворении желания клиента. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]компании быстро и качественно продавать широкий спектр товаров для обслуживания автомобилей.

Отдельно рассмотрим структуру финансовой службы ООО «Химлюкс», численностью 19 чел., что показано на рис.2.2.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]


Рис.2.2. Организационная структура управления финансовой службы ООО «Химлюкс»

Структурная численность финансовой службы ООО «Химлюкс» представлена (по отделам и должностям) в табл.2.1.

Таблица 2.1

Структурная численность финансовой службы ООО «Химлюкс»

Наименование структурных подразделений и должностей

Структурная численность

действующая

резервная

[^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

продолжение таблицы 2.1

[^ ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

ВЕРСИЯ]

[ВЫРЕЗ