Реферат: Тема Инновационные стратегии организаций

Тема 5. Инновационные стратегии организаций




1. Сущность стратегического подхода

Необходимость перспективного подхода в управлении современным предприятием обусловлена потребностью обеспечения эффективной работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (разработка и реализация проектов, проведение исследований, привлечение финансовых ресурсов, и т.д.).

Будущее организации может проектироваться на основе следующих подходов:

долгосрочного подхода, т.е. управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать и тенденции, сложившиеся в прошлом периоде переносятся на будущий;

стратегического планирования, т.е. управление на основе выяснения тенденций, сложившихся в отрасли и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции, анализа позиций предприятия в отрасли и на рынке, определения перспектив развития организации с учетом диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений) и аутсорсинга (определение видов деятельности, которые целесообразно передать специализированным организациям);

стратегического управления, т.е. управление по принципу «от будущего к настоящему» - активное воздействие на окружение предприятия, определение видов деятельности востребованных в будущем и своевременное их освоение.

Крупные инновации требуют стратегического подхода, т.к. призваны обеспечить уникальность услуги и конкурентное преимущество предприятия и организации в течение значительного периода времени.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени (схема представлена на рис. 6).

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее.

Принципы формирования стратегии развития предприятий представлены следующими положениями:


Перспективы
Определение новых перспектив развития


Цели Стратегии


Задачи


Текущие программы Стратегические программы

Бюджеты Бюджеты

^ Выполнение по подразделениям Выполнение по проектам


Оперативный контроль Стратегический контроль

Рис. 6. Схема стратегического управления


стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не отдельного индивида или подразделения;

стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию;

стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

В качестве примера аналитической модели можно привести систему вопросов Питера Друкера, которой должен пользоваться каждый менеджер. В области социально-культурного сервиса и туризма следует постоянно задавать себе такие вопросы:

Что это за работа, которой мы занимаемся? Какова ее цель? Каково назначение? (Ведь в деятельности турагентства и музея, например, существует огромная разница);

Кто пользуется нашим продуктом? Кто составляет нашу публику (об­щественные категории, возрастные группы)?

Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой (потребность развлечения, эстетического восприятия, знания, развития пе­вческого сознания, потребности воспитания исторической памяти, национальной культурной самобытности и т.д.)?
^ 2.Подходы к формированию стратегии организации

Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях:

эффективность действующей стратегии;

определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;

конкурентоспособность организации;

прочность конкурентной позиции организации;

стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:

выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;

выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем;

оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование конкурентной стратегии.

Факторы, способствующие успеху организации на рынке, называются ее сильными сторонами (конкурентными преимуществами). Факторы же, мешающие предприятию осуществлять свои планы, тормозящие его развитие, называются слабыми сторонами. Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими – то слабой.


3. Миссия и стратегическая программа организации


Стратегическая программа организации включает следующие разделы:

Миссия предприятия (пример 42).

Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.

Внутренние и внешние ограничения развития.

Желаемое будущее состояние предприятия.

Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.

Требуемые ресурсы и их источники.

Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды.

Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

Деятельность предприятий и учреждений социально-культурной сферы подразумевает постоянное решение разнообразных творческих задач, но при этом нельзя упускать из вида общую стратегическую концепцию. Избранные формы и методы работы и осуществляемые программы и проекты должны соответствовать основным принципам культурной и деловой политики организации.


Пример 42

^ Миссии организаций социально-культурной сферы

Ансамбль народного танца (под руководством И.Моисеева): демонстрирует значитель­ные достижения в области национальных танцев и танцев народов мира, спо­собствуя развитию этого искусства и культуры в целом, переходя географи­ческие границы и границы танца как искусства.

Центр визуальных искусств в Канаде: частное некоммерческое об­щедоступное учреждение, активно участвующее в общественной жизни. За­нимается обучением, распространением изобразительного и прикладного искусства в среде взрослых и детей в целях общего и профессионального развития.

Музеи в Шотландии: собирают, хранят и выставляют материальные предметы культуры, отражающие жизнь какого-либо региона. Они стре­мятся развивать свою деятельность таким образом, чтобы максимально ис­пользовать возможности музея (особенно в сотрудничестве с учебными заве­дениями в данном регионе) в целях развития культуры на местном уровне. Музеи стремятся также обеспечить для своей деятельности необходимые средства, которые должны быть эффективно использованы, в чем музей счи­тает себя ответственным перед обществом.

Художественная галерея: ее деловая политика направлена на иссле­дования изобразительного искусства во всех его формах. При этом акцент делается на качестве и оригинальности художественных произведений.

Негритянский передвижной театр в США: занимается поддержкой профессиональных национальных трупп и спектаклей, которые обогащают негритянское искусство. Одновременно он способствует культурному и общему развитию широких слоев населения.


Это означает, что руководство обладает ясным видением будущего учреждения или предприятия в отношении:

культуры и художественного творчества;

взглядов организации на клиентов (важно стремиться к тому, чтобы потребители были «лояльными» и постоянными);

взаимоотношений с местной общественностью (степень участия организации в программах на местном или более широком, региональном уровне, сотрудничество с образовательными учреждениями, развитые донорские отношения, благотворительность);

контактов с государственными и местными органами вла­сти;

персонала организации;

сотрудничества с другими организациями социально-культурной сферы и туризма и их работниками, художественными объединениями и другими ассоциациями, средствами массовой информации и т.д.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию и состояния внешней среды (инновационного климата).


^ 4. Оценка потенциала организации


Показателями стратегического положения компании являются:

репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

лидерство в качестве обслуживания клиентов, технологиях, инновациях и т.д.

место предприятия в своей сфере деятельности, его рыночная доля;

динамика объема предоставленных услуг по сравнению с ростом спроса в целом;

динамика финансовых показателей.

Потенциал организации – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Следует различать интеллектуальный (творческий) потенциал предприятия и инновационный потенциал.

Если интеллектуальный потенциал характеризует способность организации к генерированию новых знаний и решений относительно рационального осуществления всех процессов (например, предложения специалистов и персонала относительно новых методов обслуживания или совершенствования существующих, содержания анимационных программ, оригинальных творческих проектов), то инновационный потенциал – это способность организации эффективно осуществить инновацию.

Цель оценки инновационного потенциала заключается в установлении, насколько организация «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер. В данном случае важно выявить «петли взаимного усиления», что позволит получить синергический эффект от реализации инновации.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: человеческий фактор, материально-техническая обеспечение и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (табл. 22). SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона) организации, N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

Таблица 22

^ Стратегический SNW - анализ внутренней среды

№




Качественная оценка

п/п

Наименование стратегической позиции

S

Сильная

N

Нейтральная

W

Слабая

1

2

3

4

5

1

Уровень стратегического менеджмента в организации










2

Стратегии по отдельным направлениям деятельности:













Направление №1 (например, въездной туризм)













Направление №2 (выездной туризм)













...













Направление № m










3

Соответствие организационной структуры целям предприятия










4

Общее финансовое положение, в том числе










4.1

состояние текущего баланса










4.2

уровень бухгалтерского учета










4.3

доступность финансовых ресурсов (гранты, донорская поддержка, кредиты и т.д.)










5

Конкурентоспособность услуг (в целом), в том числе:













Услуга №1













Услуга №2













...













Услуга № n










6

Структура затрат (в целом), в том числе:













Направление №1













Направление №2













...













Направление № m










7

Уровень использования информационных технологий










9

Способность к реализации на рынке новых продуктов (услуг)










10

Способность к лидерству в целом, в том числе:










10.1

Способность к лидерству 1-го лица










10.2

Способность к лидерству менеджеров










11

Уровень производства (в целом), в том числе:










11.1

Качество материально-технической базы










11.2

Профессионализм ключевых специалистов










11.3

Профессионализм персонала










12

Уровень маркетинга










13

Уровень менеджмента










14

Известность товарного знака, политика брэндирования










15

Качество персонала (в целом)










16

Репутация на рынке










17

Репутация предприятия как работодателя










18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе:










18.1

С федеральным правительством










18.2

С правительством субъекта федерации










18.3

С органами местного самоуправления










18.4

С системой налогового контроля










...













18k













19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе










19.1

С корпоративным










19.2

С отраслевым










20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)










22

Степень вертикальной интегрированности










23

Корпоративная культура










24

Стратегические альянсы










Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

...














Анализ может проводиться не только качественно (по каждой стратегической позиции делается отметка (например, «+») в той графе, которая соответствует реальному состоянию показателя), но и количественно, т.е. каждый критерий оценивается согласно выбранной системы балльных оценок (например, по 100-бальной системе). По результатам может быть построена диаграмма в виде паутины (SPIDER-MAP), которая наглядно демонстрирует и руководству, и персоналу, какие области деятельности осуществляются неэффективно (условный пример паутины приведен на рис.7).




1 – Уровень стратегического менеджмента

2 - Бизнес-стратегии

3 - Организационная структура

4 – Финансовое состояние

5 - Конкурентоспособность продуктов/услуг

6 - Структура затрат

7 - Инновации

8 - Использование информационных технологий

9 – Способность реализовывать на рынке новые продукты или услуги

10 - Способность к лидерству в целом

11 - Уровень производства в целом

12 – Уровень маркетинга

13- Известность фирменного наименования, товарного знака,

14- Рекламная политика

15 - Уровень менеджмента

16 – Профессионализм сотрудников

17 - Репутация на рынке

18 - Репутация работодателя

19 - Отношение с органами власти

20 - Отношения с поставщиками и партнерами

21 - Корпоративная культура


Рис.7. Стратегические карты-паутины (SPIDER-MAP)



^ 5. Стратегические проблемы


Следующим этапом в формировании стратегии является определение стратегических проблем. Стратегическая проблема - это несоответствие состояния предприятия целям его стратегии. Инновации могут быть направлены как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Существует определённая последовательность действий при выявлении проблем.

1 этап: анализируется состояние предприятия, уровень экономического, технического и организационного развития с целью выявления основных позитивных и негативных сторон, а также целесообразности проведения изменений.

Изучается профиль предприятия и сравнивается с профилем предприятий-конкурентов, что позволяет определить лидера на рынке.

2 этап: выявляются причины, которые вызывают отрицательные последствия и служат тормозом в развитии организации. Эти причины и будут в большинстве своём являться проблемами.

Для выявления проблем используются различные методы (табл. 23)

Таблица 23

^ Методы выявления проблем организации

Методы

Сущность

^ PDS (Problem Detection Study)

- предусматривает углублённое исследование услуг организации, формирование примерного перечня проблем и его использование в качестве основы для опросов большого числа респондентов с последующей компьютерной обработкой данных. Метод помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты в процессе обслуживания

Проблемно-деловые игры

- позволяют не только выявлять проблемы, но и выбирать варианты решений по их устранению.

Субъективные методы

- на основе вопросников и диагностических интервью работников организации собираются высказывания по конкретным проблемам. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных или групповых интересов, с помощью этого метода можно получить иногда единственно возможную информацию о проблемах


Более глубоко методы выявления проблем и генерирования идей рассмотрены в теме 9.


^ 6. Внешняя среда организации

Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении предприятия, влияющие на эффективность осуществления его инновационной деятельности.

Оценка инновационного климата основана на изучении макро- и микроокружения предприятия.

Макроокружение создает условия, общие для всех организаций данной сферы. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики фирмы и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты:

социальная,

экономическая,

политико-правовая,

технологическая;

экологическая.

Для предприятий социально-культурного сервиса и туризма данные факторы должны быть конкретизированы, т.е. выделены:

традиционная культурная среда (общественное мнение, культурный уровень большей части населения, формы культурного поведения и образа жизни населения);

рынок культуры, под которым подразумевается глобальная область от системы образования, со­ставляющей основу развития культурных потребностей и вкусов, до коммуни­кационной системы как мощного средства влияния и переноса информации, а также рынок художественных ценностей и др.;

практикуемые деловые отношения среди организаций внутри отрасли;

природные и другие ресурсы окружающей среды (например, ресурсы, имеющие значе­ние для возможного развития летних фестивальных программ или программ с использованием окружающей среды).

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных предприятию, но которые оказывают влияние на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка) и т.д.

В общем виде схема анализа макроокружения представлена в табл.24.

Таблица 24

^ PEST - анализ




^ Политико-правовая среда

Р




Экономика

Е

Выборы Президента РФ

Выборы депутатов Государственной Думы РФ

Стабильность правительства (политический риск)

Изменение законодательства РФ

Реализация федеральных и региональных программ и проектов

Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

Налоговое регулирование

Законодательство по охране окружающей среды

Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций

Наличие групп давления (лобби)

Регистрационные процедуры


Динамика ВВП

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях

Прогнозируемый уровень инфляции

Динамика курса российского рубля к доллару США и евро

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

Доступность кредитных ресурсов

Экспортно-импортная политика по продуктам организации

Основные внешние издержки организаций данной сферы

Уровень безработицы

Инвестиционная активность

Активность доноров

Сценарии: политика (реалистический, оптимистический, пессимистический)

Сценарии: экономика (реалистический, оптимистический, пессимистический)




Социум

S




Технология

Т

Система ценностей, изменения в базовых ценностях

Изменение в уровне и стиле жизни

Экологический фактор

Отношение к работе и отдыху

Отношение к образованию

Изменения стандартов (уровня) жизни и образования

Возрастная структура населения, демографические изменения

Показатели естественного прироста рождаемости и смертности

Доля населения до 19 лет и старше 65

Изменение структуры доходов

Общественное отношение к бизнесу

Структура занятости (доля «белых воротничков»)

Семейная структура

Религия

Классовые различия

Структура заболеваемости

Государственная технологическая политика в отрасли и смежных отраслях

Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта и услуг анализируемой сферы

Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

Новые продукты и услуги

Темпы разработки новых продуктов и услуг

Формы защиты новых технологий и продуктов (авторское право, патентное право)

Сценарии: социум (реалистический, оптимистический, пессимистический)

Сценарии: технология (реалистический, оптимистический, пессимистический)


Анализ по данной схеме (табл. 25) систематически осуществляется различными консалтинговыми фирмами и публикуется в специализированных изданиях. Пример оценки перспектив развития туризма и туристской индустрии в Европейском Союзе приведен в таблице


Таблица 25

^ Перспективы развития туризма и туристской индустрии

в Европейском Союзе1 (PEST-анализ)

Факторы

Тенденции

Политико-правовые

Сектор очень восприимчив к нестабильности на международной арене.

Деятельность развлекательных аттракционов регулируется пакетом законодательных актов, касающихся не только планирования контроля, но и вопросов отношения к животным, безопасности и охраны труда. Законодательные акты могут быть местного, национального и европейского уровня.

Предприятия, оказывающие развлекательные услуги, в качестве внешних преград особо выделяют оплату труда персонала и обеспечение безопасности.

На развитие культурного туризма положительно сказывается ежегодное проведение Дня европейской культуры

Экономи-ческие

Рынок находится в процессе концентрации с образованием нескольких доминантных групп. Вертикальная интеграция проходит через высоко ценимые цепи. Частные фирмы становятся подразделениями конгломератов, занимающихся другими видами деятельности.

Для сектора по организации развлечений и отдыха характерны высокие издержки на дизайн, строительство, и установку аттракционов. Данному сектору присущи высокие коммерческие риски (для небольших предприятий, если по соседству расположен один из известнейших аттракционов в городской зоне).

Наблюдается фрагментарное сотрудничество конкурентов в технологических проектах или в производстве региональных услуг (например, в случае использования гидов)

Этическо-правовые

Растущее социальное и этическое самосознание общества, его информированность заставила поднять вопрос о праве собственности на некоторые экспонаты, составляющие основу коллекции. Например, знаменитые экспонаты в Великобритании и в других странах становятся центром споров и звучат призывы вернуть их на исконные места происхождения. Подобное отношение проявляется и по поводу артефактов, включая останки туземцев, вывезенных колониальными организациями. Такое изменение в сознании может привести к тому, что многим ныне действующим музеям придется лишиться части своих коллекций.

Экологи-ческие

Пробки на дорогах. Несмотря на то, что многие развлекательные аттракционы играют важную роль в сохранении культурного наследия, они оказывают и негативное воздействие. Приток огромного числа посетителей может поставить под сомнение возможность сохранения культурных объектов и, кроме того, привести к дополнительным заторам на дорогах и к загрязнению воздуха.

Угрозы здоровью. Увеличение числа случаев заболеваний среди школьных групп вызывает беспокойство по поводу санитарных условий и безопасности на развлекательных аттракционах.

Социаль-ные

Спрос. Отдых и развлечения являются основными мотивами поездок (они составляют почти две трети от всех поездок с пересечением границ). Деловые поездки составляют около 1/5 от всех поездок. Посещение друзей и родственников, религиозные и оздоровительные поездки являются распространенными мотивами путешествий. Выделяется интерес потребителей к экотурам.

Новая структура населения. Отмечается рост благосостояния, увеличение свободного времени и «старение» населения большинства европейских стран. В населении большинства Европейских стран преобладают люди среднего возраста.

Растущая тенденция к диверсификации рынка. Люди путешествуют в течение более коротких периодов времени, мотивы путешествий разнообразны. Доля поездок с целью отдыха сокращается, но доля деловых поездок остается стабильной.

Варианты выбора отдыха. Потребители более осмысленно относятся к своему свободному времени и становятся более разборчивыми к предлагаемым вариантам отдыха – они хотят получить ценность (полезность) и требуют более высоких стандартов качества обслуживания. В современном обществе высоко ценятся предложения инновационных продуктов и уникального опыта.

Наблюдается растущее отчуждение между туристами и местным населением, усиливаемое многонациональными операторами, за исключением оказания местных услуг (т.е. использование собственных фирм по аренде автомобилей, импорт трудовых ресурсов и услуг)

Феномен – «Это обязательно нужно посмотреть». «Культурное» потребление (время и деньги, затраченные на посещение собственно культурных аттракционов) составляет незначительную часть общего бюджета туристов. Большая часть идет на оплату проживания и покупки. Многие центры в Европе столкнулись с феноменом «это обязательно нужно посмотреть», который выражается в том, что основная масса туристов сконцентрирована на нескольких известных развлекательных аттракционах и не посещает другие, которые предлагают продукты, специально разработанные для определенных категорий людей. Небольшим компаниям требуется объединиться, чтобы повысить свою привлекательность и выделяться на рынке

Рынок трудовых ресурсов. Постоянное сокращение численности молодых людей, а также конкуренция со стороны других секторов ведет к уменьшению трудовых ресурсов. Поиск работников соответствующей квалификации для сферы услуг и туризмы представляет определенную трудность

Технологи-ческие и инновации-онные

Потребители нового поколения требуют новых турпредложений. Информационные технологии создают гибкость в удовлетворении запросов потребителей по ценам, которые являются эффективными и конкурентоспособными, и по массовому производству отдыха. Технологический прорыв обозначил дихотомию: предложение более дешевых пакетов туруслуг и дорогих индивидуализированных услуг. Компании предлагают «динамичное пакетирование» по высоким ценам, другие используют WEB-сайты для продвижения дешевых предложений. Поездки – один из самых популярных продуктов, покупаемых через WEB-сайты.

^ Высокотехнологичные аттракционы и WEB-сайты. В тематических парках используются самые передовые технологии для создания максимально привлекательных аттракционов. Традиционные предприятия развлечений (музеи и центры по обслуживанию туристов) используют технологии для того, чтобы создать дополнительные возможности для пополнения опыта визитеров. Интерактивные и мультимедийные экраны ведущих музеев стали более усовершенствованными, созданные на основе технологий экспонаты, обладающие интерактивными возможностями, позволяют посетителям получить новые знания «из первых рук».

^ Глобальные системы коммуникации и бронирования в режиме реального времени. Создается возможность пакетирования продуктов с другими производителями туруслуг для того, чтобы сделать аттракционы более посещаемыми.

Надежное обслуживание и общение с потребителями является постоянной задачей компаний для создания доверия и обеспечения повторных покупок в условиях сложной компьютерной сети.

Большинство турфирм и компаний, оказывающих развлекательные услуги, считают управление центральными системами резервирования основным условием для успеха


Аналогичный анализ тенденций и перспектив развития гостиничной индустрии, подготовленный по материалам исследований Международного общества консультантов по гостиничному бизнесу, представлен в табл. 26.

Таблица 26

^ Тенденции развития сферы гостеприимства1

Факторы

Характеристика

Политическая ситуация

Нестабильна вследствие террористических проявлений, напряженности политических отношений между рядом государств, существующих визовых барьеров

Трудовые ресурсы

Дефицит квалифицированных кадров. Коренное население экономически развитых стран не заинтересовано в низкооплачиваемой и малопрестижной работе в индустрии гостеприимства (горничные, уборщики, официанты и т.д.).

Требуется привлечение внимания законодательных и правительственных органов к упрощению иммиграционных процедур для зарубежных граждан, заключающих контракт на работу в данной отрасли

Развитие гостиничных сетей

Разрастание гостиничных сетей и рост их распространенности в мире ведут к коммерциализации гостиничного продукта, «сползанию» его качественных показателей, обострению конкуренции между брендами и, как следствие, к конфликту интересов между владельцами и менеджерами. Унификация гостиничного продукта лишает его самобытности

Инвестиции в отрасль

Наблюдается существенный приток инвестиций, однако многие из них не имеют под собой достаточных финансовых обоснований. В случае, если прибыльность окажется ниже ожидаемой, это может привести к многочисленным банкротствам

Использование новых технологий

Повсеместное использование Интернет-технологий при бронировании

Рост продаж через Интернет

Обеспечение безопасности от террористической угрозы

Обеспечение персонализированного сервиса

Ожидается рост числа техногенных катастроф

Социум

Отмечаются существенные демографические изменения в составе клиентуры за счет доли женщин и пожилых людей.

Клиенты становятся все более осведомленными и требовательными к качеству обслуживания

Критерий уверенности в получении стандартного гостиничного продукта при выборе отеля перестает быть решающим, клиенты предпочитают жить в отеле, имеющем «собственное лицо» и обогащающем жизненный опыт потребителя

Внешние издержки и факторы

Рост операционных расходов, не контролируемых гостиничными предприятиями (оплата коммунальных услуг, страхование).

Значительное увеличение авиационных тарифов.

Ужесточение требований корпораций по номенклатуре и качеству услуг

Средства размещения

Получат дальнейшее развитие альтернативные средства размещения – таймшер, приобретение номеров в долевую собственность, использование гостиничных номеров в качестве второго жилища, а также кемпинги, круизные суда и т.п.

Государственное регулирование

В США растет участие государственных фондов в гостиничном бизнесе

Независимые отели

Развитие сотрудничества независимых отелей посредством членства в консорциумах. Высокое качество обслуживания гарантировано необходимостью соблюдать все 1600 показателей Стандартов безупречного обслуживания. Их соблюдение проверяется ежегодно независимыми аудиторами на анонимной основе


Исследование микроокружения целесообразно осуществлять на основе модели «Пяти сил конкуренции» (М.Портера), в качестве которых рассматриваются:

угроза со стороны прямых конкурентов;

угроза со стороны потребителей;

угроза со стороны поставщиков и партнеров;

угроза со стороны продуктов-субститутов;

угроза появления новых конкурентов.

Анализ макро- и микроокружения позволяет получить следующие характеристики:

основные социально-экономические показатели, характеризующие исследуемую сферу деятельности;

силы, действующие в отрасли, и степень их влияния;

факторы, вызывающие изменение в структуре отрасли, и их влияние в будущем;

организации, имеющие сильные/слабые позиции;

предприятия и организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;

критические факторы успеха предприятия в данной сфере;

привлекательность данной сферы деятельности.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмо