Реферат: Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации

www.mydisser.com - Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации.



Оцінювання готовності підприємства до впровадження логістичного управління та визначення ефективності його організації


Обґрунтування необхідності впровадження стратегічного підходу до організації логістичного управління та технологія стратегічного планування
матеріальних потоків підприємства


Організовуючи логістичне управління та враховуючи те, що умовою існування і розвитку підприємства в ринкових умовах є кругообіг оборотного капіталу як сукупності потоків різної природи і в першу чергу матеріальних потоків (сукупності матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва і готової продукції), варто розглянути таку важливу проблему, як стратегічне планування матеріальних потоків на підприємстві. Пропозиція ж представлення розвитку потенціалу як критерію якості організації логістичного управління (ЛП(t) ≥ ЛП(t+1)) вимагає підпорядкуванні дій формованого механізму логістичного управління ресурсній стратегії підприємства. Дана стратегія, відповідно до рис. 1.22, зводиться до сукупності правил і процедур його підприємства в зонах релевантних ресурсів (ЗРР). Відповідно логістична стратегія, як результат організаційних дій, забезпечуватиме постачання обраних у ЗРР ресурсів до належних ланок ланцюга створення вартості й зводитиметься до вибору принципів та прийомів міжфункціональної координації потокових процесів за критеріями максимізації потенціалу функціональних зон логістики при мінімізації логістичних витрат.

Вироблення ресурсної й логістичної стратегій підпорядковано впливу мінливості й невизначеності оточення логістичної системи. Це виражається в неможливості точного передбачення розвитку подій, у зв'язку з чим наголос тепер роблять на короткострокових реакціях, а не на виробленні деталізованої довгострокової стратегії; високій залежності ступеня невизначеності від сегмента середовища, в якому функціонує підприємство; в необхідності розробки організаційних механізмів і зворотних зв'язків для швидкої адаптації в мінливих умовах; появі можливості не тільки пасивно пристосовуватися, але й активно впливати на зовнішні умови з метою зниження їхньої невизначеності. Все це вимагає розгляду необхідності й можливості стратегічного планування на підприємстві.

Слід відзначити, що у літературі, присвяченій проблемам логістики [181; 182; 187], вже зустрічаються спроби визначити місце стратегічного управління потоками підприємства. Наприклад, Ю.М. Неруш вважає, що при розробці стратегії планування на підприємстві логістична політика повинна бути частиною виробничої функціональної стратегії, яка, в свою чергу, поряд з маркетинговою й організаційною стратегією є частиною загальної господарської стратегії фірми [94]. Такий підхід, на нашу думку, неправомірно обмежує застосування логістичних принципів лише сферою виробництва і суперечить головному принципу логістики – розгляду потоку як системи, що існує на всіх етапах бізнес-процесу: постачання, виробництво, збут.

На недоцільність обмеження розгляду матеріальних потоків тільки певним етапом бізнес-процесу вказує і А.М. Гаджинський. Його дослідження показали, що підприємства здебільшого не включають логістику (при широкому її тлумаченні на рівні процесного управління) в корпоративне планування і, відповідно, недоодержують прибуток через те, що часто ототожнюють її з постачанням, трактують як короткостроковий фактор і мало співвідносять з довгостроковим плануванням. Вважаючи логістику як короткостроковим, так і довгостроковим фактором, цей автор пропонує включати елементи логістики в загальний бізнес-план підприємства [28]. У цілому можна погодитися з його рекомендаціями щодо необхідності координації логістичних планів з іншими планами. Але зважаючи на тенденції зростання розмірів фінансових і матеріальних витрат на логістику, а також вплив її на конкурентоспроможність підприємства, вважаємо за необхідне виділити її стратегію в окремий напрямок, а саме – логістичну стратегію.

Головною метою окремого виділення логістичної стратегії, якщо підтримати Л.В. Фролову [166, с. 73], є не стільки становлення цільових орієнтирів для МЛУДП чи параметрів функціонування МОЛУ, а доведення обраних підприємством стратегічних настанов до усвідомлення всіма ЛЛС та окремими співробітниками у їх складі. Отже, стратегія у даному випадку орієнтована на створення необхідних для підтримки життєдіяльності підприємства умов. Згадувана різноманітність підходів до ідентифікації поняття стратегії обумовила прийняття автором підходу В.І. Сергеєва [144], який визначає логістичну стратегію через довгострокове й якісне визначення напрямків розвитку логістики, яке зачіпає форми й засоби її реалізації на підприємстві та передбачає межфункціональну й міжорганізаційну інтеграцію (координацію) потокових процесів. З оглядом на таке тлумачення доцільною є також підтримка пропозицій Т.Н. Цивкунової [169] щодо розподілу загальної логістичної стратегії, визначеної як сукупності дій, на стратегії управління потоковими процесами та стратегії координації потокових процесів. На тактичному ж рівні названі різновиди стратегій, відповідно до рис. 1.21, розподілятимуться на композицію логістичних стратегій (функціональні стратегії) відповідно до виділених об'єктів логістичного управління.

Технологія стратегічного логістичного планування матеріальними потоками підприємства повинна враховувати особливості соціально-економічної ситуації в Україні, що визначають головні вимоги, які ставляться до технології стратегічного планування матеріальних потоків на підприємстві. Ці вимоги мають бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і закінчуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного планування матеріальних потоків на підприємстві подана на рис. 1.21 та рис. 1.22, вона в основному співпадає із загальною технологією стратегічного планування на підприємстві. Відповідно, базуючись на працях [21; 116; 182; 184], автором було розроблено технологічну схему процесу стратегічного планування логістичних потокових процесів.

Головними елементом даної схеми є прогнозні параметри руху потоків ресурсів (ресурсна стратегія в термінах означеного на рис. 1.22) та напрямки й правила подолання логістичних конфліктів (звуження зони компромісів). Далі докладно охарактеризуємо кожен з запропонованих на рис. 3.1 етапів формування логістичної стратегії та звернемо увагу на таку особливість пропонованого підходу, як покрокове співвіднесення етапів розробки стратегії з відповідною дво- або тривимірною матрицею портфельного аналізу. Отже, виділимо такі етапи:

Перший етап – визначення загальної стратегічної мети планування матеріальних потоків, що провадиться з урахуванням загальної місії підприємства (див. рис. 1.21). Ця стратегічна мета збігається з метою логістичної системи управління в цілому та її функціональних підрозділів. В узагальненому вигляді системно й повно вона відображається в 7R правилах логістики [94]. Ці правила свідчать про тісний зв'язок логістичної стратегії з іншими функціональними стратегіями підприємства і про необхідність забезпечення підвищеного рівня гнучкості управління матеріальними потоками. Відомий в Україні фахівець з логістики Є. Крикавський [63] сконцентровано сформулював мету логістичного менеджменту і проблем, що виникають при її реалізації на підприємстві. Прийнявши його думку дію МЛУДП можна звести до прискорення потокових процесів (як всередині, так і за межами підприємства) при мінімізації загальних витрат. Відповідно й метою МОЛУ постане ініціювання певних реакцій щодо скорочення інноваційних циклів, технологій, виробничих та транспортних процесів. Це цілком відповідає означеним у табл. 1.3 та табл. 1.4 параметрам означених механізмів.

Узагальнюючи викладене, можна сформулювати загальну мету стратегічного планування матеріальних потоків на підприємстві: зниження витрат на одиницю виробу на всіх етапах проходження матеріальних потоків (постачання, виробництво, збут), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності товарів та зниженню потреб в оборотних коштах підприємства. З точки зору портфельного аналізу тут доречним є використання загальноприйнятих матриць, таких як BCG або Shell.

Другий етап зводиться до встановлення часових рамок формованої стратегії. Досить часто в наявній літературі наголошують про доречність чіткого встановлення терміну досягнення стратегічних цілей. Прикладом цьому є, зокрема, й праці Л.В. Фролової [166, с. 75], в яких експертним опитуванням встановлено період дії обраних стратегічних настанов на 2-3 роки (56,7% з опитуваних респондентів). Підтримуючи твердження про обмеженість періоду стратегічного планування не можна повністю з ним погодитись. Так, зведення стратегії (в межах концепції 5П [86])



Рис. 3.1. Технологія стратегічного планування логістичних потоків

до вибору ще й принципів, правил та паттернів, дозволяє наголошувати на їх незмінності при кардинальній незмінності умов діяльності підприємства та обраних умов реалізації сформованої системи бізнес-процесів. Саме тому в означеній на рис. 3.1 послідовності перегляд часових параметрів логістичної стратегії відбувається лише при зміні стратегічної орієнтованості підприємства в цілому.

Третім технологічним етапом стратегічного планування матеріальних потоків на підприємстві є аналіз зовнішнього середовища. Згідно з М.Х. Месконом [84], урахування впливу навколишнього середовища на підприємство й на рух його матеріальних потоків полягає в поділі зовнішніх чинників на дві групи: прямого і непрямого впливу на підприємство ззовні. Середовище прямого впливу включає чинники, що безпосередньо впливають на матеріальний потік на підприємстві. До цих чинників відносяться закони й органи державної влади, постачальники, партнери, конкуренти, споживачі, в тому числі оптові. Чинники непрямого впливу (економічна ситуація у країни, хвиля розвитку НТП, інституціональне й правове середовище тощо) не мають змоги впливати безпосередньо на логістичні процеси, але певною мірою відвіваються на їх параметрах. Характеристику впливу даних факторів певною мірою було подано у підрозділі 2.1 даної роботи. Формалізувати ж їх дію можна використовуючи матриці SMART (акронім конкурентний, вимірний, досяжний, значимий й визначений у часі) та PERT (акронім політичних, технологічних, економічний та соціальних факторів) аналізу.

Дія МОЛУ в рамках проведення аналізу середовища зводиться до визначення сценаріїв реагування на зміну умов життєдіяльності та до організації взаємодії логістичних менеджерів (менеджерів з управління матеріальними потоками) з зовнішніми контрагентами. Центральне місце при цьому займають відносини з партнерами по ринку – з органами державної влади, споживачами, конкурентами, постачальниками, елементами логістичної інфраструктури. Значна залежність якості надаваних підприємством робіт та послуг від параметрів входу бізнес-процесів (якості стратегії присутності підприємства у ЗРР) зумовлюють важливість організації взаємодії з постачальниками ресурсів (така взаємодія являє важливий елемент організації логістичного управління)

Багато які із законодавчих актів і державних установ також впливають на матеріальний потік підприємства. Взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, який споживається, і товару, що випускається, регулюється численними правовими обмеженнями. Крім того, зовнішнє регулювання з боку держави здійснюється шляхом розробки системи економічних нормативів (актів, програм, законів), що спрямована на створення сприятливого нормативно-правового поля конкуренції і реалізацію конкурентних переваг, які є в розпорядженні національних товаровиробників як постачальників, партнерів, виробників, споживачів (антимонопольне законодавство).

Конкуренти й споживачі – теж важливі зовнішні чинники, які мають істотний вплив на діяльність підприємства. Якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству загрожує втрата споживачів. Тому саме завдання пошуку споживача, аналізу його потреб та швидке реагування виробництва на їх зміну є важливим для виживання підприємства в умовах ринку. Саме на цих напрямах повинні ґрунтуватися майбутні цілі маркетингової логістики, результати і ресурси, необхідні для досягнення цих цілей.

Базуючись на результатах проведеного аналізу відбувається оцінка сильних і слабих сторін діяльності підприємства, яка й складає четвертий етап технологічної схеми стратегічного планування потокових процесів. Дійсно, діяльність підприємства повинна балансуватися з параметрами оточення забезпечуючи при цьому превентивне реагування на можливу втрату або поліпшення конкурентної позиції. Навіть реалізувати вимогу розвитку потенціалу підприємства (ЛП(t) ≥ ЛП(t+1)) можна лише при гармонійному використанні можливостей підприємства. Технічним підґрунтям співвіднесення можливостей підприємства з запитами середовища (при врахуванні сильних й слабих аспектів життєдіяльності) є застосування матриць SWOT-аналізу (в контексті предмету дослідження та з оглядом на [156, с. 135] забезпечує баланс ресурсної стратегії, специфічних активів підприємства, можливих загроз для його економічних безпеки та параметрів середовища). Відповідно визначатимуться як найбільш перспективні напрямки розвитку підприємства в цілому, так і принципи логістичної підтримки стратегічних настанов.

Вказані вище матриці портфельного аналізу є загальноприйнятими й можуть розглядатися як інструментарій обґрунтування стратегій підприємства корпоративного рівня. Їх перелік може бути значно розширено (зокрема використанням близька 50-ти узагальнених Г.В. Логіновим та Є.В. Поповим матриць [76]). Разом з тим, дані матриці мають обмежене застосування з точки зору реалізації поданої на рис. 3.1 схеми. Саме тому автором було розроблено й апробовано декілька нових матриць, представлених в табл. 3.1.

^ Таблиця 3.1

Елементи портфельного аналізу запропоновані до використання

при розробці логістичної стратегії підприємства



Продовж. табл. 3.1



Продовж. табл. 3.1




Варто наголосити, що означені у табл. 3.1 матриці в повній мірі відповідають запропонованим на рис. 3.1 етапам розробки стратегії логістичної взаємодії. При цьому при їх розробці враховувалися обґрунтовані І. Ансофом [7] вимоги відносно того, що будь-яка портфельна стратегія повинна містити: напрямки розвитку (вектор динаміки, який встановлює умови майбутньої життєдіяльності); ключові комптетенції (визначатимуть переваги у конкурентній боротьбі та напрямок спрямування побажань системи менеджменту); типи прояву ефекту синергії (визначатимуть комбінування обраних зон господарювання, видів діяльності та характеризуватиме гнучкість їх перегляду).

П'ятий етап пропонованого методичного підходу до формування й реалізації логістичної стратегії – стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства по матеріальних потоках, який полягає в розробці прогнозів за допомогою методів прогностики (фактографічний метод, статистичний метод, метод прогнозної екстраполяції, експертний метод, метод побудови прогнозного сценарію та морфологічний аналіз). Дані прогнози відбивають принципи забезпечення присутності підприємства в зонах релевантних ресурсів та визначають конфігурацію логістичної системи по відношенню до зовнішніх логістичних потоків (формують сценарії поведінки підприємства як окремої ЛЛС в розширеній логістичній системі створення вартості чи надання цінності споживачу).

Аналіз фактичного стану управління матеріальними ресурсами підприємства та іншими об’єктами логістичного управління проводиться на шостому етапі технології стратегічного управління. Його необхідно здійснювати по всьому циклі – від покупки сировини до продажу товару і післяпродажного обслуговування. Схему аналізу матеріальних потоків з метою зменшення витрат на одиницю продукції подано в табл. 3.2.

На сьомому етапі проводиться стратегічний аналіз стану власних матеріальних ресурсів підприємства. Особливістю даного етапу є співвіднесення наявних у підприємства ресурсів й компетенцій з конкурентною позицією. Тут відбувається відбір саме тих з них, які забезпечують сталу конкурентну позицію (вибір ресурсів серед ключових факторів успіху – KSF на рис. 1.18). Також на даному етапі проводиться процедура прогнозування рівня розкриття потенціалу наявних ресурсів та визначаються сценарії розкриття наявних можливостей у сформованій системі потреб оточення та в рамках наявної композиції компетенцій підприємства (наприклад, за рахунок прогнозів типу: "зробити чи купувати?"). Даний етап передбачає ідентифікацію логістичних розривів (за поданою на рис. 2.11) методикою. Саме подолання логістичних розривів й забезпечуватиме підвищення ефективності господарювання підприємства. Також на даному етапі слід визначати можливості зменшення витрат за рахунок скорочення надмірно розвинутих до виконання логістичних функцій (див. рис. 2.13).


^ Таблиця 3.2

Схема аналізу матеріальних потоків



Мета аналізу

Етапи проходження матеріального по­току

Витрати й активи, пов'язані з виконанням

логістичних функцій

Зниження витрат й активів на етапах проходження

ма­теріального потоку



Постачання

Закупівля, прийом, транспортування, вантажо-переробка, складування, управління запасами, інформаційно-комп'ютерна підтримка

Виробництво

Управління виробничими процедурами, під­тримка стандартів якості, внутрішньовиробниче транспортування, складування, упакування, інформаційно-комп'ютерна підтримка

Збут

Підтримка стандартів обслуговування спожива­чів, транспортування, складування, управління запасами, удосконалення системи збуту, після­продажне обслуговування, інформаційно-комп'ютерна підтримка


Саме ідентифікація логістичних розривів й дозволить обґрунтувати відбір форми організації логістичних операцій (впровадження МЛУДП як дії МОЛУ). Це й складатиме восьмий етап розроблюваної технологій. Якщо підтримати Л.В. Фролову [166, с. 80] горизонти розвитку підприємств слід підпорядковувати й базувати залежно від стадіями їх життєвих циклів. Відповідно й дія МОЛУ повинна враховувати таку стадію при обґрунтуванні вибору форми впровадження МЛУДП. У такому випадку, залежно від стадії, можна обрати такі форми: "прискорене логістичне зростання", "обмежене застосування логістики" або "збереження обраної моделі". Впровадження кожної з цих форм дозволяє на даному етапі вирішити проблему співвіднесення організаційної структури (функція організації у дії МОЛУ) з формованою стратегією. Використання портфельного аналізу у даному випадку проводиться через співвіднесення організаційних форм з означеним у першому розділі континуумом "інтеграційний критерій – повне заміщення". Реалізацію такого співвіднесення відображено у підрозділі 3.4 дисертації.

На дев’ятому етапі здійснюється діагностика відповідності компонентів зовнішнього середовища власним матеріальним ресурсам (на сучасний момент і за роками на стратегічному інтервалі часу). Як інструментарій в даному випадку слід використовувати таксономічні методи (приклад їх застосування по відношенню до обраного предмету дослідження відображено у додатку Л). Відповідно до цього після завершення даного етапу робота може продовжуватися в двох напрямках. Перший напрямок використовується у випадку неприпустимої розбіжності між фактичною і бажаною траєкторіями, тоді слід перейти на сьомий етап, другий – коли розбіжності знаходяться в припустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу.

На десятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії матеріальних потоків підприємства як системи із зовнішнім середовищем, в першу чергу, постачальниками, логістичними посередниками, покупцями. Формуються сценарії взаємодії, цілі зміни компонентів зовнішнього середовища. Схему процесу формування таких сценаріїв було представлено на рис. 1.22. Її особливістю є забезпечення взаємодії елементів ресурсно-ринкового портфелю підприємства (його позиціювання у відібраному наборі ЗРР) з параметрами логістичного процесу. Основою для цього є використання поданого у табл. 3.3 референтного переліку стратегічних рішень (його місце у стратегічному процесі також означено на рис. 1.22). Прийняття рішень в рамках даного переліку обґрунтовує решту складових 5П стратегічного комплексу та розширює пропонований у табл. 3.1 підхід до стратегічного позиціонування підприємства.

Результати даного етапу дозволяють сформувати системи перспективних цілей, яка й є метою проходження одинадцятого етапу технології розробки логістичної стратегії. При цьому встановлення логістичних цілей слід орієнтувати на подолання наведеного на рис. 1.1 переліку конфліктів між функціональними областями логістики та визначеними на рис. 2.13 логістичними розривами. Дійсно, встановлення загальних стратегічних настанов розвитку підприємства не є достатнім для остаточного визначення завдань логістики (підтвердженням цього є хоча б пропонований у табл. 3.3 перелік стратегічних рішень). Орієнтація на бізнес-процеси вимагає забезпечення різноманіття цілей, достатнього для розкриття компетенцій в межах кожного організаційно виділеного логістичного потоку. Відповідно, у якості прикладу такого різноманіття, можна орієнтуватися на означений на рис. 3.2 приклад взаємозв’язку (формалізований у вигляді дерева цілей) місії підприємства, цілей логістичного управління та завдань МЛУДП, що було встановлено МОЛУ.

Таблиця 3.3

Референтний перелік стратегічних рішень у сфері дії МОЛУ

Правило

Форма реалізації

Правила реконфігура­ції бізнес-процесів

Самостійне освоєння потрібних додаткових елементів бізнес-процесів, відмова від зміни параметрів виходу, передача або залучення нової частини через процедуру аутсорсінгу

Правила координації логістичної взаємодії

Означене у першому розділі позиціювання у континуумі "інтеграційний критерій – повне заміщення"

Правила позиціювання на ринку ЗРР

Вибір поміж самостійною присутністю у відібраній ЗРР та формування кооперативної системи закупівель

Правила створення

ресурсних запасів

Вибір стратегії формування довго- (максимальна страхова підтримка виробництва), середньо- або короткострокових (мінімальний страховий обсяг) запасів. Позиціювання у континуумі "складування запасів – транспортування у потрібний час".

Правила оптимізації логістичних витрат

Введення критерію мінімізації загальних витрат на формування виходу логістичної системи

Правила для відбору якості ресурсів

Вибір стратегії лідируючої, мінімальної або середньої за галуззю якості ресурсів

Правила руху логістичних потоків

Відбір між використанням власного транспорту та застосування послуг логістичних провайдерів

Правила підтримки логістичного сервісу

Вибір напрямків спрямування дії МЛУДП на: створення лояльного споживача, посилення впливу реклами, розвиток конкурентно-коопераційних відносин, пряму взаємодії зі споживачем

Правила створення набору постачальників

Вибір одного з підходів до формування набору ЗРР: моносегментного, полісегментного чи домінантно-сегментного набору

Правила створення

логістичної

інфраструктури

Вибір поміж самостійним обслуговуванням логістичної системи та залученням посередників, високою якістю підтримки логістичних операцій й мінімізацією логістичних витрат у сферах транспорту, зв’язку, складування, пакування тощо

Правила

логістичного

інтегрування

Вибір сили взаємодії з партнерами за логістичним ланцюгом (кооперація, конкуренція, байдужість, конфронтація, взаємна підтримка) та форми формалізації угод (формальні, неформальні, релятивістські варіанти контрактації)



Рис. 3.2. Напрямки подолання проблем організації логістичного управління (на основі [166, с. 86-88])

Дванадцятий етап охоплює стратегічне планування зміни власних матеріальних ресурсів, в тому числі з урахуванням удосконалення управління матеріальними потоками. Саме в межах даного етапу відбувається формування функціональних логістичних стратегій, які взаємопов’язані з об’єктами логістичного управління та забезпечують досягнення наведених на рис. 3.2 логістичних цілей. Особливої уваги при цьому слід приділити визначенню взаємозв’язку між логістичною й ресурсною стратегіями підприємства, авторське розуміння якого подано на рис. 3.3.



Рис. 3.3. Зв’язок між логістичною та ресурсною стратегіями підприємства


Аналізуючи рис. 3.3 слід звернути увагу, що ресурсну стратегію в деяких випадках можна співвіднести з функціональною логістичною стратегією в межах логістики закупівель. З іншої точки зору (в термінах рис. 2.7) розкриття загального економічного потенціалу відбиває використання всіх наявних ресурсів. Більш того, означений у першому розділі ресурсний підхід до стратегічного управління наявність деяких ресурсів відносить до ключових факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Отже й ресурсна стратегія виходить за межі простого визначення джерел ресурсів. Таким чином пропонується розрізняти ці стратегії в рамках відповідей на питання "які потрібні ресурси для розкриття можливостей підприємства?" (ресурсна стратегія) та "яким чином можливо залучити ресурси чи розповсюдити знання про них між зацікавленими особами?" (логістична стратегія).

На тринадцятому етапі в результаті синтезу підсумків попередніх кроків пропонованої послідовності (зокрема через пропоноване використання методу аналізу ієрархій) відбувається формалізація ієрархічної структури взаємодій поданих на рис. 3.3 параметрів ресурсної та логістичної стратегії. Відповідно чотирнадцятий та шістнадцятий етапи забезпечують пряме й зворотне проходження процесу узгодження стратегічних альтернатив та параметрів логістичних потоків. Дані етапи вбудовано у цикли зворотних зв’язків, які забезпечують повернення або на повний перегляд параметрів стратегії (як логістичної, так і корпоративного рівня – третій етап), або на перегляд взаємин з середовищем (на десятий етап), або на перегляд параметрів розподілу ресурсів (перехід на дванадцятий з сімнадцятого етапу).

Особливістю пропонованої схеми є завершення стратегічної діяльності виробленням орієнтирів для оперативного управління логістичними операціями (для МЛУДП). За для цього передбачається на вісімнадцятому етапі формування процесно-орієнтованих бюджетів (будуть розглянуті у підрозділі 3.2) оптимізованих за критерієм безпеки логістичних операцій (відповідне обгрнутування буде подане у підрозділі 3.3). При цьому, на девятнадцятому етапі, проводиться оцінка достатності (за кількістю й варіантами) вироблених сценаріїв розвитку подій. Завершальний двадцятий етап забезпечує впровадження обраних стратегічних настанов, а отже може бути представлений як частина поданої на рис. 1.15 послідовності (форми такого впровадження охарактеризовано у підрозділі 3.4).

Таким чином можна стверджувати, що запропонований методичний підхід до технології стратегічного логістичного планування матеріальних потоків дозволяє розробити ефективну систему методик прийняття управлінських рішень. Приклад позиціонування аналізованих підприємств в рамках деяких з пропонованих матриць портфельного аналізу (див. табл. 3.1) подано у табл. 3.4

Якщо більш детально відобразити результат проходження означених на рис. 3.1 етапів по відношенню до представленого у табл. 3.3 ВАТ "Івеко Мотор Січ" можна у формалізованому вигляді (рис. 3.4) представити логістичну його стратегію (підтверджується довідкою про впровадження). Так, як видно з рис. 3.4 особливого

^ Таблиця 3.4

Результати позиціювання аналізованих підприємств

Підпри­ємство

Пропонована матриця обґрунтування елементів логістичної стратегії

ідентифікація параметрів й темпів вхідного логістичного потоку

визначення

методів

координації взаємодії

вибору моделі

впровадження логістичного управління

вибору каналів збуту в залежності від форми логістичної взаємодії

ВАТ "Мотор Січ"

"пригнічення

конкурентів"

"регулю­вання"

"постійне удосконалення"

"торговий

представник"

ВАТ "Світло Шахтаря"

"пригнічення

конкурентів"

"регулю­вання"

"постійне удосконалення"

"логістичні

провайдери"

ДП ЗМКБ Прогресс

"пригнічення

конкурентів"

"стандар­тизація"

"зміна

уявлень"

"торговий

представник"

ВАТ "Івеко Мотор Січ"

"захисту

позицій"

"стандар­тизація"

"зміна

уявлень"

"торговий

представник"

ВАТ "Турбоатом"

"захисту

позицій"

"стандар­тизація"

"зміна

уявлень"

"логістичні

провайдери"

ТОВ "Будгідравлика"

"опціони

росту"

"стандар­тизація"

"зміна логіки організації"

"торговий

представник"

ДП "ФЕД"

"опціони росту"

"категорування"

"зміна логіки"

"оптові торговці"

НВО "Етал"

"скорочення"

"категорування"

"реінжиніринг"

"оптові торговці"

^ ДП МОУ "ХАРЗ"

"модернізації"

"катего­рування"

"реінжи-

ніринг"

"логістичні

провайдери"

^ ВАТ "ХТЗ"

"модернізації"

"категорування"

"зміна логіки"

"оптові торговці"



значення в формуванні логістичної стратегії набуває підтримка взаємодії яка виражається в створенні бюджетів логістичної діяльності (у вузькому тлумаченні логістики) й бюджетів виконання окремих бізнес-процесів (тлумачення логістики як процесного управління). Окрім того важливого значення набуває процес підтримки економічної безпеки взаємодії. Саме ці проблемні питання, що вимагають подальших досліджень, й будуть представлені в наступних розділах роботи.


3.2. Моделювання логістичного циклу як основа оптимізації постачальницько-збутового процесу й прийняття управлінських рішень в сфері стратегічного бюджетування


Орієнтуючись на наведене в першому розділі роботи теоретичне обґрунтування можна стверджувати, що кожне підприємство являє собою сукупність



Рис. 3.4. Відбиття логістичної стратегії ВАТ "Івеко Мотор Січ"

процесів, організованих у відповідності до рис. 1.8, та агрегованих з різним декомпозиційним рівнем (див. рис. 1.7). Разом з тим, думається, вельми цікавим буде трансформація поданого на рис. 1.8 базового представлення про логістичні процеси підприємства у терміни системної динаміки. Відповідно на рис. 3.5 наведено верхній рівень референтної моделі, яка повністю відповідає логістичній концепції в рамках впровадження стандарту ERP.



Рис. 3.5. Уніфікація процесів підприємства на основі впровадження

логістичного управління й стандартизації відповідно до ERP [24]


При цьому, прийняття процесного підходу до відображення життєдіяльності підприємства дозволяє здійснити імітаційне моделювання як його логістичних

операцій, так і параметрів функціонування. Теоретичним підґрунтям при цьому постануть праці Дж. Форрестера [162] та їх сучасне інтерпретування, означене у трудах Л. Кобелева [58] та М. Рута [186]. Саме імітаційне моделювання дозволяє визначити параметри координації бізнес-процесів та забезпечити узгодження логістичних конфліктів у часі. Для цього виконання логістичних процесів зводяться представляється сукупністю певних змінних, а управління – моделюванням впливу на них. Оскільки у якості інструментального забезпечення обрано програмний пакет iThink, то й відбір змінних здійснено в його термінах.

Відповідно виділено змінні що: відбивають статичні параметри бізнес-процесів у певний момент часу (різновиди та вартість введених до моделі ресурсів, рівень витрат на виконання виробничих операцій, вартість процесів обслуговування та управління, співвідношення власних та залучених коштів тощо), визначають залежні від обраного модельного шагу умови переходу між статичними станами (як правило характеризують виконання операцій з пересування матеріального потоку у відображенні їх залежності від параметрів зовнішнього оточення, таких як рівень попиту чи жорсткість конкурентної боротьби) та характеризують вихід модельованого процесу (рівень консолідованого прибутку за підприємством в цілому та за окремими бізнес-процесами). Відповідно до предмету дослідження у якості останнього набору параметрів обрано цільові функції максимізації розкриття потенціалу використовуваних ресурсів (в межах логістичної системи та функціональних областей логістики) та максимізації задоволення потреб споживачів при мінімізації логістичних витрат та обмеженні рівня загроз економічній діяльності підприємства.

Введення означених цільових функцій потрібне за для створення в межах МЛУДП передумов (додаткових субмеханізмів), які забезпечуватимуть реалізацію обраних підприємством стратегічних альтернатив та формуватимуть належне ресурсне забезпечення. Таке забезпечення буде формуватися в рамках означеної в табл. Н.1 системи бюджетів, що відповідає параметрам логістичної стратегії й формується на двадцятому етапі поданої на рис. 3.1 послідовності. Співвіднесення процедур бюджетування з дією МОЛУ пояснюється можливістю таких переваг [18; 41; 163], як: можливість точнішого визначення структури витрат з її розподілом за окремими ЛЛС, зростання точності розміру прогнозованої ресурсної віддачі на виході бізнес-процесів, поширення самоорганізації діяльності окремих ЛЛС в частині накладеного коридору з бюджетних обмежень, зв’язання контрольних "план-фактних" показників з формованим МЛУДП тощо. Для досягнення даних переваг використовують різні види (рис. Н.1) та підходи до формування бюджетів (табл. Н.2).

Разом з тим, орієнтація на логістичне управління виявила певні недоліки у використання традиційного бюджетного планування операцій. Так, якщо звернутися до [18], більш дієвим буде застосування процесно-орієнтованого бюджетування, яке передбачає калькулювання витрат в рамках продуктових ланцюгів створення вартості. Відповідно й управління буде здійснюватися в рамках окремих видів діяльності з орієнтацією на досягнення запланованих показників робочого навантаження та обраних стратегічних цілей. Більш того, традиційне бюджетування певною мірою обмежує самостійність у прийнятті рішень працівниками та гнучкість переорієнтації (реконфігурації) бізнес-процесів, про що наголошується у [163]. Тут окремо варто звернути увагу ще й на такі недоліки традиційного бюджетування як: відсутність орієнтації на удосконалення бізнес-процесів; приділення більшої уваги витратам, замість результатів й задоволення споживачів; відсутність процедур відстеження бізнес-процесів; орієнтація на співвіднесення постійних й змінних витрат замість максимізації функціональних можливостей; протидія створенню вартості в кризових ситуаціях, що спричиняє додаткові загрози економічній безпеці підприємства [18, с. 34-38]. Окрім того, саме процесно-орієнтоване бюджетування в змозі звернути увагу на подолання внутрішніх логістичних конфліктів в межах дії принципу постійного удосконалення процесів.

При цьому особливого значення набуває організація процесного обліку витрат в межах формованого МЛУДП, коли функцію обліку буде переорієнтовано на відстеження входів й виходів процесів та їх окремих елементів з одночасним встановлен