Реферат: Положение о кадровом резерве. Содержание документа. Формы и системы оплаты труда

Содержание:

Формы и системы оплаты труда

Опросник анализа состояния системы управления персоналом

Опросник удовлетворенность работника
Опросник готовности к изменениям
Опросник изучения мотивации

Анкета исследование мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Кейсы: Построение системы оплаты труда,
Нематериальная мотивация.

Положение о кадровом резерве. Содержание документа.


ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА:

Сдельная оплата труда – это плата за единицу произведенной продукции (услуги). Применяется в случае разработанных нормативов затрат труда по видам работ и возможности установить плановый объем продукции или услуг.

^ Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает, кроме сдельного заработка, выплату премии за каждый процент сокращения нормативного времени производства продукции или услуг.

^ Аккордная оплата труда предполагает оплату по укрупненным видам работ -полное изделие, часть здания и пр. Наиболее эффективно при бригадной организации труда.

^ Аккордно-премиальная система оплаты труда предусматривает помимо получения заработка по аккордной системе также получение дополнительной премии за рост производительности, повышение качества, экономию ресурсов, снижение себестоимости.

^ Повременная оплата труда - оплата за отработанное время. Применяется в случае сложностей с определением планового объема работ и их нормирования, как правило для служащих, административно-хозяйственных работников, технических специалистов и вспомогательного персонала.

^ Повременно-премиальная система оплаты труда предполагает разные виды премий (в т.ч. премирование из прибыли, участие в прибыли). Применяется для оплаты труда руководителей и специалистов.

В современной практике западных и крупных российских предприятий наблюдается расширение повременной системы оплаты труда с построением постоянной части оплаты по методу грейдинга (разрядной системы, имеющей много общего в классификации должностей, грейдов и их уровней с тарифной системой оплаты труда) и переменной части оплаты, включающей все возможные премии, бонусы, комиссионные за результат.

Поэтому система оплаты труда современных предприятий тесно связана с оценкой персонала и результатов их деятельности.

^ Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых регулируется заработная плата различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки (выраженные в денежной форме размеры оплаты труда работника за единицу рабочего времени), квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

^ Бестарифная система оплаты труда - фонд оплаты труда начисляется по коллективным результатам работы. Работнику присваиваются относительно постоянные коэффициенты, характеризующие его квалификацию и условия труда, и служащие базовыми основаниями для исчисления его вклада в общие результаты труда.


^ ОПРОСНИК АНАЛИЗА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ



Подсистема

Мотивация и оплата труда

^ Балл /Процент

Балл /Процент

Балл /Процент

Коммен-тарии

СУП

Топ-мен

Лин. мен
^ Связь со стратегией












Наличие стратегии, целей и политики по управлению персоналом, ее связь со стратегией компании













Наличие стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам, ее связь со стратегией по управлению персоналом













Наличие описанной системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов













Наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами













Наличие утвержденного бюджета на персонал и бюджета ФОТ













Анализ расходов на персонал













^ Базовые оклады













Утвержденный ФОТ, принципы и механизм формирования













наличие вилки окладов













принципы и технология формирования вилок окладов













принципы и процедура назначения окладов













порядок пересмотра базовых окладов:













связь с результатами оценки сотрудников













наличие матрицы соответствия результатов оценки сотрудников изменению грейда, должности, размера заработной платы













порядок изменения грейда













порядок изменения должности













порядок изменения размера заработной платы













Наличие системы надбавок и льгот













Основные нормативные документы













Премии













Формирование Фонда премирования (в % от ФОТ или другое)













^ Виды премий:













Индивидуальное премирование (премии по целям или ключевым показателям эффективности деятельности, комиссии, бонусы).













Командное премирование (премии по целям команды или ключевым показателям эффективности деятельности команды,).













Корпоративное премирование (годовые бонусы по результатам работы компании, акции компании, премии из прибыли, пенсионные планы)













Премирование по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат













Связь оценки сотрудников с премированием:













Категории сотрудников, подлежащих премированию













Критерии переменной части оплаты труда ( цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников













Наличие оценочного листа у сотрудников













Наличие шкалы премирования













Частота выплат премий













Основные нормативные документы













^ Система льгот:













Определить одну или несколько целей системы дополнительных льгот:













Поощрение длительной работы в компании













Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников













Стимулирование производительности труда













Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников













Создание благоприятного общественного мнения о компании













Определить принципы построения системы дополнительных льгот













Всем сотрудникам













В зависимости от результатов аттестации













В зависимости от срока работы в компании













После успешно пройденного испытательного срока













В зависимости от разряда (грейда) должности













В зависимости от квалификации сотрудника













Фиксированная или гибкая система льгот













^ Анализ применения и использования видов льгот. В состав дополнительных социальных льгот может входить:













Медицинская и другая страховка (включая страхование членов семьи)













Оплата питания и проезда до места работы













Оплата членства в спортивных клубах













Предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной оплатой)













Оплата проживания (при необходимости арендовать жилье)













Оплата обучения (в т.ч. за границей для ключевых сотрудников и менеджеров)













Мобильные средства связи (для руководителей – качественная компьютерная техника)













Автомобиль с персональным водителем – для руководителей













Кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд













^ Система нематериальной мотивации:













Наличие программы признания заслуг сотрудников













^ Компенсационные пакеты в разрезе по категориям сотрудников:













Структура компенсационных пакетов по категориям













Принципы формирования компенсационных пакетов













Подбор:













Наличие компенсационных пакетов для кандидатов на все должности













^ Обучение и развитие:













Наличие программы обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации













Наличие системы управления карьерой сотрудников













^ Оценка персонала:













Зависимость оплаты труда от результатов оценки сотрудников













Наличие нормативных документов













^ Корпоративная культура













Оценка корпоративной культуры. Ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала















^ Комментарии к опроснику анализа состояния системы управления персоналом
Опросник создается для анализа состояния системы управления персоналом в компании с точки зрения службы управления персоналом. Описание функций управления персоналом может быть расширено под задачи компании, топ-менеджеров и первого руководителя, линейных менеджеров и, возможно, ключевого персонала. Все принимающие участие в заполнении опросника должны оценить каждую функцию и подсистему управления персоналом с точки зрения ее эффективности в компании.

Под эффективностью понимается соответствие функции стратегии и целям компании и поддержка их достижения через реализацию соответствующих политик и процедур, ориентация на внешнего и внутреннего клиента.

Участники выставляют оценки в балах или процентах. Эта шкала должна быть разработана заранее. Например, 100% - высокая эффективность, 80%, 60% и т.д – более низкая эффективность. Другой вариант, 10 баллов - высокая эффективность, 5 баллов - нулевая эффективность или отсутствие данной функции. В комментариях участники должны подробно описать их видение необходимых изменений для каждого пункта, особенно если по этим пунктам были выставлены низкие оценки.

После заполнения опросников необходимо провести выборочные интервью с участниками для получения более подробных комментариев выставленных оценок.

Таким образом, служба управления персоналом получает сводную картину состояния системы управления персоналом, отношения к этому первых лиц, линейных менеджеров, остальных работников, а также их предложения по инновациям.

Эта информация будет необходима при разработке новой системы мотивации и оплаты труда. Служба управления персоналом получит немало данных по видению системы управления персоналом как на стратегическом, так и на функциональном уровне и сможет включить их в разработку стратегии политики по вознаграждениям, а также выработку приоритетов в области управления персоналом с точки зрения мотивации персоналом.

Например, отсутствие связи оплаты труда и стратегии подразумевает включение в оперативные планы разработку и утверждении стратегии вознаграждений, низкие оценки эффективности подбора персонала предполагают пересмотр системы подбора, возможно, формирование новой модели компетенций и профилей должностей под стратегические цели или пересмотр компенсационных пакетов, предлагаемых кандидатов.

Именно поэтому описание функций в опроснике должно быть как можно более подробным. Тогда, исходя из результата опросника, гораздо проще будет подойти не только к формированию стратегии вознагрждений, но и к плану необходимых мероприятий по изменению системы управления персоналом к лучшему.


ОПРОСНИК

^ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТНИКА


Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.


1. Ваш трудовой стаж?

• общий

• по специальности

• в данной организации

• на данном рабочем месте

^ 2. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя

• специалиста

• технического исполнителя

• рабочего

• прочее

^ 3. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да

• возможно, да

• не собираюсь

• затрудняюсь ответить

^ 4. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте

• более высокая зарплата на новом месте

• более интересная работа по специальности

• более хорошие отношения в коллективе

• более хорошие отношения с администрацией

• лучшее социальное обеспечение

• желание открыть свое дело

• личные мотивы

• не ушел бы в любом случае

• опасения, что предприятие закроется

• окончание срока найма

• сокращение штатов

• другое

^ 5. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

• основа смысла жизни, иногда требующая жертв

• вынужденная необходимость

• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения

• долг любого человека перед обществом

• что-то иное

^ 6. Считаете ли вы свою работу интересной?

• да

• не в полной мере

• нет

• затрудняюсь ответить

7. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение

• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

• работа мне не нравится, уровень заработка низкий

8. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное):

• престижность организации

• возможность долговременных отношений с работодателем

• получение достойной заработной платы

• возможность получения социальных благ

• возможность сделать карьеру

• другое (укажите, что именно)

^ 9. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да

• нет

10. Как вы к этому относитесь?

• положительно

• безразлично

• отрицательно

^ 11. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

• да

• нет

12. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу

• получать отгулы за внеурочную работу

• иметь возможность перехода на гибкий график работы

• использовать другие виды поощрения (укажите, какие)_____________________________________

^ 13. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

• да

• нет

14. Имеете ли вы дополнительную работу?

• да

• нет

^ 15. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)




Да,
вполне

Не совсем

Не удовлетворяют

Затрудняюсь
ответить

Содержание выполняемой работы













Морально-психологический климат













Перспективы служебной карьеры













Распределение прав и обязанностей













Уровень социальной защищенности













Уровень оплаты труда















^ 16. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)?

• возможность управлять большим количеством людей

• рост благосостояния

• служебный рост

• свобода действий

• власть и влияние

• безопасность

• ощущение уверенности и стабильности

• самосовершенствование

• что-то иное

17. Видите ли вы возможность карьерного роста?
^ А. В данной организации
• да

• нет

• затрудняюсь ответить
Б. В подразделении данной организации
• да

• нет

• затрудняюсь ответить
^ В. В других подобных по профилю организациях
• да

• нет

• затрудняюсь ответить

18. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?
^ А. Внутри данной организации
• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
^ Б. Внутри вашего структурного подразделения
• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

19. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

^ 20. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

• да

• нет

• если нет, то почему

21. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности

• без отрыва от основной деятельности

• самообразование

^ 22. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

^ 23. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

• соответствуют друг другу

• навыки выше возложенных на вас полномочий

• навыки ниже возложенных на вас полномочий

24. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)?

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства

• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных

• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе

• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям

• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа

• затрудняюсь ответить

• другое (укажите)

25. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• наличие связей

• наличие первоначального капитала

• трудоспособность

• престижная профессия

• знания и опыт

• затрудняюсь ответить

• другое (укажите)

^ 26. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)




Хорошо
Удовлетворительно

Плохо

^ Затрудняюсь ответить

Вы питаетесь













Вы одеваетесь













Ваш заработок













Ваши жилищные условия













Возможность профессионального совершенствования













Перспективы служебной карьеры













Семейная ситуация













Материальное положение семьи













Жизнь в целом складывается














^ 27. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

• да, есть, дополнительный доход превышает основной

• да, но доход невелик

• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим

• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

^ 28. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:

• до 3 тыс. руб.

• 3–6 тыс. руб.

• 6–9 тыс. руб.

• 9–15 тыс. руб.

• больше 15 тыс. руб.

^ 29. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

• до 3 тыс. руб.

• 3–6 тыс. руб.

• 6–9 тыс. руб.

• 9–15 тыс. руб.

• больше 15 тыс. руб.

^ 30. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

• нет

• да, иногда

• да, регулярно на срок до дней


31. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года?

• абсолютно здоров

• здоровье в целом хорошее

• здоровье удовлетворительное

• я, пожалуй, не вполне здоров

• здоровье совсем плохое

^ 32. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

• с наследственными факторами

• с отсутствием должного медицинского контроля

• с собственной беспечностью

• с использованием средств снятия стресса

• с переутомлением из-за необходимости “приработка”

• непосредственно с исполнением служебных обязанностей

• затрудняюсь ответить

^ 33. Какие социальные блага вы получаете от организации?

_____________________________________________________________________________


34. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

• нет

• если да, то о каких _______________________________________________________

^ 35. Нужны ли различные виды морального поощрения?

• нет

• да

• если да, то укажите какие:

устная благодарность

почетное звание

прочее

^ 36. Нужны ли вам следующие социальные блага?




полезно

бесполезно

Медицинское обслуживание







Наличие спортивных учреждений







Обеспечение продуктами питания







Обеспечение бесплатными обедами







Наличие детского сада







Возможность летнего отдыха для детей







Службы быта








^ 37. Можете ли вы предложить что-нибудь еще?

_____________________________________________________________________________


38. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

• значительно лучше

• в чем-то лучше, в чем-то хуже

• значительно хуже

• трудно сказать

^ 39. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

• помогают привлечь необходимые организации кадры

• это один из факторов стимулирования труда

• это один из факторов закрепления работников в организации

• трудно сказать

^ 40. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

• федеральные органы власти

• региональные органы власти

• городские органы власти

• организация

• сами работники организации

^ Комментарии к опроснику «Удовлетворенность работника»
Принимать участие в опросе должно максимально возможное количество сотрудников, желательно не менее 60% от общего числа.

Опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

мотивационную структуру;

условия работы;

управление карьерой и реализацией;

оплату труда;

социальные льготы;

нематериальную мотивацию.


Возможно дополнить данный опросник более разработанным блоком конкретных предложений по изменению существующей системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения персонала.

Необходимо тщательно проанализировать причины, из-за которых сотрудники хотели бы уволиться, а также причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала.

При анализе отношения сотрудников к уровню заработной платы необходимо сразу сравнивать их возможные утверждения о несоответствии рыночным значениям с реальным положением дел. Абсолютная удовлетворенность размером заработной платы вряд ли возможна. Скорее состояние удовлетворенности измеряется блоком измерения удовлетворенности уровнем жизни, это также хорошо характеризует мотивационную структура персонала.

Оценка системы оплаты труда персоналом даст необходимую информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной структуры персонала и их потребностей.

Помимо этого, результаты опросника помогут оценить ожидания сотрудников в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Из полученных данных также будет понятно отношение сотрудников к карьере, обучению, корпоративной культуре, что даст необходимую информацию для изменений в этих областях системы управления персоналом.


^ ОПРОСНИК ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий Вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.


^ 1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах
А
Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять».

Б

Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя».

В

Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем.

Г

Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя.

Д

Когда наступает кризис в управлении всей компанией или её отдельными подразделениями.

Е

Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы.

Ж

Иное (впишите)




^ 2. Объект изменений определяется так
А
Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы.

Б

Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования.

В

В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении.

Г

В первую очередь сокращается персонал.

Д

Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры.

Е

На заседаниях топ - менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них.

Ж

Иное (впишите)




^ 3. Цель изменений
А
Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить.

Б

Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям.

В

Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он её себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал.

Г

Топ - менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления.
Д
Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать.

Е

Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения.

Ж

Иное (впишите)




^ 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений
А
Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять.

Б

Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

В

Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании.

Г

Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения.

Д

Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату.

Е

Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив.

Ж

Иное (впишите)




^ 5. Разработка программы внедрения изменений
А
Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку.

Б

Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений.

В

Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов.

Г

Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения.

Д

Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать.

Е

Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен.

Ж

Иное (впишите)




^ 6. Осуществление изменений
А
Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный

соответствующими полномочиями.

Б

Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются.

В

Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата.

Г

За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ.

Д

Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению.

Е

Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ.

Ж

Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал.

З

Иное (впишите)




^ 7. Оценка достигнутого
А
Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются.

Б

Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа

корректируется программа действий и движение к позитивному результату продолжается.

В

При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех».

Г

Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта.

Д

Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив.

Е

Руководитель оценивает лично – что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось.

Ж

Иное (впишите)




^ 8. Фиксация нового
А
Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращаются «на круги своя».

Б

Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов.
В
Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее осваивать и привыкать к ним.

Г

Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения.

Д

Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше).

Е

Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен.

Ж

Иное (впишите)



^ Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

Идеальный вариант Е.

Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие ра