Реферат: Характерная черта нашего времени нарастающий темп перемен

Введение

Характерная черта нашего времени – нарастающий темп перемен. В наше время надо быть готовым к тому, что удачный сегодня способ работы уже в обозримом будущем может оказаться совершенно непригодным. Это означает, что мы все чаще сталкиваемся с необходимостью в ограниченный период времени перестраивать нашу деятельность. Результатом такой работы становится появление уникальных и принципиально новых продуктов или услуг. При этом нам приходится действовать в условиях высокой степени неопределенности и ограниченных ресурсов.

Необходимость постоянного поиска и быстрого выведения на рынок уникальных продуктов и услуг привела к стремительному развитию методов управления проектами. И тот, кто развивает у себя способность эффективно управлять проектами, закладывает надежный фундамент своего жизненного успеха!

В лекционной части курса будут изложены основы современных подходов к разработке и реализации проектов. Главная задача состоит в том, чтобы научиться:

- находить интересные проектные идеи, грамотно их формулировать и документировать,

- оценивать ценность и жизнеспособность проектной идеи,

- составлять четко структурированный план проекта,

- разрабатывать и оптимизировать расписание и бюджет проекта,

- организовывать достойную презентацию проекта,

- разрабатывать и реализовывать стратегию поиска инвесторов (спонсоров, заказчиков) проекта,

- вырабатывать критерии, по которым заинтересованные лица смогут оценивать результаты проекта,

- готовить рабочую проектную документацию.

^ Формирование проектной идеи


Понятие проекта


Проект – это ограниченное во времени предприятие (мероприятие), направленное на получение конкретного результата (качественного и количественного), содержащего в себе признаки уникальности или новизны.

Проект, как правило, осуществляется на основе ограниченности ресурсов и предполагает целенаправленное непрерывное улучшение всех его элементов в процессе реализации.

Принципиально важно, что проект реализуется строго ограниченное время. На практике в качестве проектных принято рассматривать задачи сроком реализации до 24 месяцев. Если срок реализации проекта превышает вышеуказанный, рекомендуется «дробить» проект на более краткосрочные проекты для того, чтобы у людей, реализующих этот проект, не возникало ощущение остроты, сжатости сроков, и проектная деятельность не превращалась в процессную (линейную).

Проектная деятельность предполагает обязательную документацию всех процессов и процедур в рамках проекта. Формализация в рамках проекта предполагает согласование и утверждение всех основных документов проекта у Заказчика.


^ Этапы формирования и реализации проекта


Инициация – определение проблемного поля и формулирование идеи проекта

Планирование – распределение (наложение) содержания и бюджета проекта на время

Исполнение – реализация плана – собственно управление проектом на основе систематического мониторинга и контроля

Завершение – оформление результатов, передача продукта проекта заказчику, завершение взаиморасчетов, роспуск команды проекта

^ Инициация проекта

Определение проектной идеи – основного замысла проекта

Источником проектной деятельности является проблема или потребность. И то и другое имеет три возможных происхождения:

Дефицит или избыток чего-либо

Недостаточное (отсутствующее) качество

Дисфункция

Соответственно, проект предполагает внесение принципиальных изменений в ситуацию, которую мы осознаем как проблему или потребность, с целью устранения причин (обстоятельств), создающих тот или иной дискомфорт (дисфункцию).



Проблема Что делать? Выявление «сути»: что, когда и в

чем нужно изменить для решения

------------ -------------- ---- проблемы или удовлетворения

Потребность Чего хочу? потребности

«Главный английский вопрос проектного менеджмента»

“Komu i nakhrena eto nuzhno?” (англ.), что в переводе означает: «Кто в наибольшей степени заинтересован в решении данной конкретной проблемы, или чью потребность мы удовлетворяем?».

Кому это нужно (целевая аудитория, заказчик)?

Как срочно / в какие сроки?

Что именно изменить / сделать / добавить / улучшить / создать / реализовать?

ВЫВОД:

Идея, направленная на решение проблемы или на удовлетворение потребности не может считаться проектом, если изначально не сформулировано, кто будет пользоваться результатами (благами), получаемыми вследствие реализации проекта и как скоро эти результаты должны быть достигнуты.

Процесс формирования и оформления идеи проекта – это процесс многократного сопоставления – «примерки» - идеи по отношению к проблеме или потребности.

Зачастую, выход на перспективную идею проекта определяется точным описанием – формулировкой проблемы. Таким образом, правильная формулировка (описание) проблемы создает благоприятные предпосылки для формулирования идеи проекта.


^ Техники формулировки проектной идеи

Мозговой штурм, как самый доступный прием выработки идеи проекта

Для составления перечня проблем, генерации идей по их разрешению при разработке проектов широко используются различные варианты мозгового штурма. Общим для всех вариантов этого метода является разделение фазы генерации идей и фазы их анализа.

^ Правила проведения мозгового штурма

Правильно организованный мозговой штурм включает четыре обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

«Что будем штурмовать?»

Постановка вопроса. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

«Запрет на критику и ограничения!»

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

«Сколько точно вешать в граммах?»

Выработка критериев отбора и оценки идей. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность заключительного этапа, а значит и штурма в целом, напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

«Отбираем, просеиваем, фильтруем!»

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется.


^ Пример правил проведения мозгового штурма:

Проводить мозговой штурм, по возможности, не на рабочем месте (на свежем воздухе, на открытом пространстве, в большой комнате)

Убрать столы, обеспечить неформальную обстановку

Оптимальное количество участников – 5-6 человек

Определить человека, который будет фиксировать все идеи (на листе, доске и т.п.)

Определить проблемное поле, задать тему, удостовериться, что все участники понимают проблему

Озвучить Правило №1 «Не критиковать!»

Озвучить Правило №2 «Выдвигать абсолютно любые идеи»

Подготовительный этап (разогрев) обычно длится около 15 минут

Начать с существующих идей

Когда «полет фантазии» иссякнет сделать перерыв

Оптимальное время штурма – 2-3 часа

Наиболее продуктивна, как правило, вторая половина мозгового штурма

Проанализировать все записанные идеи, выбрать 3 (не более) лучшие

Лучше, если зафиксированные идеи будут оцениваться группой экспертов (или, к примеру, с привлечением к основному составу 1-2 «экспертов»)

Оценить, насколько выбранные идеи подходят для решения обозначенной проблемы. Окончательно сформулировать идею

^ Варианты сценариев мозгового штурма

Стратегия Диснея

К числу высокоэффективных разновидностей мозгового штурма относится метод, получивший название «стратегии Диснея». В том случае участники мозгового штурма последовательно исполняют следующие роли: Мечтатель, Критик, Прагматик (Реалист).

Сначала участники становятся Мечтателями – демонстрируют безудержный полет фантазии, называя все то, что приходит на ум в связи с темой обсуждения. Все это подробно записывается для последующего обсуждения.

Когда поток фантазий Мечтателей иссяк, все перевоплощаются в Критиков. В этой роли участники мозгового штурма отделяют наиболее ценное от абсолютно бесполезного. Производится ранжирование наработанного материала по степени его значимости.

На следующем этапе участники мозгового штурма в роле Прагматиков (Реалистов) выделяют из полученного материала то, что имеет практическую пользу для разработки жизнеспособного проекта. Они могут также наметить в общем виде конкретные пути продуктивного использования выбранного материала.

Метод «6-3-5»

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы.

Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Синектика

Синектика является развитием и усовершенствованием метода мозгового штурма.

При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. В методе применены четыре вида аналогий:

При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее похожим аналогичным объектом в природе или технике.

Символическая аналогия требует в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления.

При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля.

^ Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче, нужно в буквальном смысле входить «в образ». Такое перевоплощение значительно уменьшает инерцию мышления и позволяет рассматривать задачу с новой точки зрения.



Работаем самостоятельно над идеей проекта:

Описываем (формулируем) проблему / потребность.

Отвечаем на вопросы: «Для кого? Что нужно сделать (изменить, создать, …)? Когда (в какие сроки)?»

Формулируем идею проекта.



Примеряем идею на проблему (обеспечивает ли формулировка идеи проекта принципиальное решение описанной проблемы?).

Если нужно, «подгоняем» идею «по фигуре» проблемы (либо корректируем формулировку проблемы, либо корректируем формулировку идеи, либо корректируем и то и другое).

Окончательная формулировка идеи проекта.



^ Ключевые параметры проекта

Первичная оценка проекта: трудно оценивать то, что не имеет четких параметров. Ни один проект не может быть ни сформулирован, ни реализован, если он не имеет точных значений – ключевых параметров.


^ Ключевые параметры проекта:

Бюджет – совокупная стоимость всех ресурсов проекта


Содержание – количественные и качественные характеристики продукта проекта


Время – срок, в течение которого должен быть достигнут результат, или дата, к которой должен быть изготовлен и передан Заказчику продукт.


Бюджет




Содержание Сроки

^ Сбалансированность ключевых параметров

Ключевые параметры должны быть сообразны цели проекта и пропорциональны друг другу. Идеальная конструкция – равносторонний треугольник. После достижения равновесия в этом треугольнике изменение на любой из его сторон для поддержания баланса требует модификаций на другой (двух других) сторонах и/или на изначально измененной стороне.


^ Матрица компромиссов

Реализуя любой проект крайне важно расставить приоритеты между ключевыми параметрами проекта. Одно из полезнейших средств управления проектными компромиссами - матрица компромиссов проекта (project tradeoff matrix).

Она отражает достигнутое на ранних этапах проекта соглашение между проектной группой и Заказчиком о выборе приоритетов в возможных в будущем компромиссных решениях.

Матрица компромиссов помогает обозначить проектное ограничение, воздействие на которое практически невозможно (колонка "Фиксируется"), фактор, являющийся в проекте приоритетным (колонка "Согласовывается"), и третий параметр, значение которого должно быть принято в соответствии с установленными значениями первых двух величин (колонка "Принимается").

Принципиально важно наличие у проектной группы и Заказчика единого, однозначного взгляда на матрицу компромиссов проекта.

При работе с матрицей желательно стремиться к тому, чтобы только один из параметров был зафиксирован, второй – согласовывался, и по третьему проводился окончательный расчет.





Фиксируется

Согласовывается

Принимается

Сроки

√







Содержание







√

Бюджет




√





SMART-цель

Для оценки проектной идеи и степени ее проработанности используют так называемый SMART-тест. В основе лежит аббревиатура, состоящая из первых букв терминов на английском языке:

^ Конкретность (specific), точность, актуальность и однозначность определения предмета.

Измеримость (measurable), - идея проекта должна содержать цифровые значения того, что мы хотим получить, поддающиеся (подлежащие) исчислению и / или измерению в установленных единицах, по установленным критериям. Значения могут быть абсолютные или относительные, в обязательном порядке предполагающие возможность объективной оценки.

^ Достижимость (achievable), - предполагаемый результат может быть достигнут с высокой степенью вероятностью в заданные сроки на основании имеющейся ресурсной базы.

Важно! Лица, привлекаемые к реализации проекта (команда проекта) имеют соответствующие знания, навыки и опыт.

^ Выгодность (rewarding), - реализация предлагаемого проекта предполагает получение положительного эффекта (благ), удовлетворяющие принципиальные потребности целевой аудитории (Заказчика) или решающие соответствующую проблему. Общий положительный эффект существенно превосходит возможные издержки, оправдывает «возможные риски» и по значению и вероятности достижения существенно превосходит возможные угрозы.

^ Временные рамки (time bound) – сроки, определенные для реализации проекта а) позволяют достичь намеченного результата, б) не превышают критических значений для решения конкретной проблемы, удовлетворения конкретной потребности.


SWOT-анализ

Название метода – это аббревиатура соответствующих терминов на английском языке: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).


^ Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные стороны

Возможности







Слабые стороны

Угрозы









Примечание:

Сильные стороны – совокупность положительных факторов (преимуществ), положительных исходных условий, имеющихся в нашем распоряжении.

^ Слабые стороны – отсутствующие в наличие ресурсы, неблагоприятные условия конъектуры и / или соответствующие преимущества конкурентов. Наличие ясных альтернатив, ставящие под сомнения сильные стороны.

Возможности – наличие ресурсов и / или неких кондиций, которые могут быть привлечены (использованы) в целях реализации проекта при определенных условиях с нашей стороны.

Угрозы – негативные вероятности, которые могут препятствовать реализации целей проекта и / или существенно изменять ключевые параметры в худшую сторону.

Выявление и анализ рисков осуществляется систематически на всех этапах формирования и управления проектом.

Объективная оценка рисков на этапе инициирования позволяет либо выработать методику уклонения или снижения уровня риска, либо принять своевременное решение об изменении ключевых параметров, либо об отказе от реализации проекта.

Также при проведения SWOT-анализа подлежат учету и оценки ограничения (изначально установленные либо выявленные факторы, принимаемые в расчет как неустранимые негативно влияющие на результат проекта) и допущения (условия или события, которые должны произойти для того, чтобы проект был успешным. Неверно определенные и установленные допущения превращаются в риски).


^ Проведение SWOT-анализа позволяет оценить жизнеспособность проекта.

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда устраивают второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничения.

Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.


^ Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные стороны

Возможности








Слабые стороны

Угрозы









^ Практическая польза грамотного SWOT-анализа:

Выявление и возможность преподнесения Заказчику (спонсору, целевой аудитории, потребителю) очевидных для разработчика сильных сторон и преимуществ.

Результаты SWOT-анализа позволяют разработчику и / или команде проекта видеть картину во всей полноте без преуменьшений негативных сторон.

SWOT-анализ дает необходимые важные сведения для своевременной корректировки ключевых параметров проекта на этапе инициации.

^ Угрозы и риски в проекте


Важнейшая задача менеджера проекта на этапе инициации – выявить «зоны неопределенности», т.е. составляющие общей картины проекта, которые не имеют точных (проверенных, подтвержденных, измеренных, достоверных, сертифицированных) данных, параметров и / или характеристик.


Все, что в рамках проекта мы вынуждены оценивать как: «предположительно», «возможно», «ожидаемо», «допустимо» и т.д., и является зоной неопределенности и в обязательном порядке требует экспертной (или инструментальной) оценки / проверки с целью выявления истинного положения вещей.

Зоны неопределенности, не подвергнутые оценке / проверки, являются источником угроз.

В случае если оценка по какой-то причине невозможна, зона неопределенности должна стать объектом контроля и систематического мониторинга с целью выявления симптомов (признаков, угроз).

Угроза – условие или ситуация, неблагоприятные для проекта, неблагоприятное стечение обстоятельств, негативный ход событий, риск, который будет иметь негативное воздействие на цели проекта или возможность негативных изменений*.


^ Угроза – некое негативное допущение.

Угроза высокой вероятности возникновения, имеющая очевидные последствия – риск.


Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта*.


* Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBok)

^ Виды рисков


Риски могут оцениваться по их типичности («отраслевой принадлежности»): имиджевые, политические, технологические, криминальные, медицинские, финансовые, экологические, климатические и т.д.

Риски бывают управляемые и неуправляемые, явные и неявные, а также риски, имеющие характер обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажоры).


Риски выявляются либо по симптомам – обстоятельствам, очевидно свидетельствующим о характере и вероятности возникновения рисков, либо методом оценки «от негативного результата».


^ Метод выявления риска по «негативному результату»


Оценивая проект, мы предполагаем, какие негативные условия, события, обстоятельства могут затруднить реализацию проекта или поставить его под угрозу срыва, после чего «методом от обратного» мы анализируем ситуацию, с целью выявления причин, условий и / или «симптомов» возникновения (наступления) этих негативных (нежелательных), опасных последствий.

В частности, следует использовать эти методы в рамках проведения SWOT-анализа (раздел Угрозы).


^ Оценка рисков. Матрица Эйзенхауэра

Для анализа рисков и оценки необходимых мер реагирования на эти риски существует множество методик и инструментов. На этапе инициации вполне применим метод оценки рисков, известный под названием «матрица Эйзенхауэра»*:

Уровень

Категории

Ключевые параметры

I

АА

Срочно

Важно

II

АВ

Срочно

Не важно

III

ВА

Не срочно

Важно

IV

ВВ

Не срочно

Не важно


Ключевым параметром оценки рисков является фактор времени, т.е. как быстро может наступить данный риск и как быстро могут проявиться его негативные последствия.

Второй параметр (важно) определяет значимость негативных последствий данного риска для всей системы (в нашем случае, для проекта).


*Дуайт Эйзенхауэр – 34й президент США, генерал армии США, командующей вооруженными силами США в годы Второй Мировой войны.


^ Оценка рисков. Матрица Эйзенхауэра


Уровень

Категории

Ключевые параметры

Примеры

I

АА

Срочно

Важно

1. Мы оцениваем угрозу, связанную с необходимостью ехать куда-либо на автомобиле в условиях плохой видимости и гололедицы. Риск ДТП в этих условиях чрезвычайно велик, т.е. он может возникнуть в любой момент молниеносно, с последствиями любой степенью тяжести.

2. При реализации проекта мы используем средства частного инвестора. Известно, что он страдает тяжелым заболеванием и имеет наследников, не заинтересованных в реализации нашего проекта. Т.о. в случае смерти (или наступления полной недееспособности) нашего инвестора, что может случиться внезапно, мы очень быстро столкнемся с тяжелыми (возможно, очень опасными) для проекта финансовыми затруднениями.

3. Реализация проекта предполагает производство строительно-монтажных работ, в т.ч. высотных. Высотные работы сопряжены с риском для жизни и здоровья работников. Риск падения с высоты означает мгновенные тяжкие последствия для работника, а также мгновенные и очень тяжелые последствия для работодателя в виде соответствующей реакции правоохранительных и проверяющих органов.

II

АВ

Срочно

Не важно

1. Менеджер проекта прибыл на строительную площадку. От автомобиля до места проведения совещания нужно пройти около 300 м. Совещание начинается через 3 минуты, на улице сильный ливень.

2. Прикладной риск. Во время работы над проектом проходит проверка налоговых органов, которые выявляют некоторые нарушения, вследствие чего мы должны заплатить штраф.

3. Приняли на работу водителя. Нам предстоит командировка, связанная с поездкой на автомобиле в соседнюю область. За день до отъезда принятый на работу водитель сообщает нам о том, что он получил повестку о призыве на службу в Вооруженные Силы и должен явиться в военкомат.

III

ВА

Не срочно

Важно

1. По итогам проверки налоговых органов оформлено предписание и установлен срок его исполнения (в нашем случае 3 месяца).

2. Ведущий специалист проекта сообщает нам о том, что она беременна и о предполагаемом сроке выхода в декретный отпуск.

3. В рамках реализации проекта менеджеру проекта предстоит исключительно важная зарубежная командировка. Помощник напоминает менеджеру проекта о том, что время получения визы для въезда в страну пребывания может занять от нескольких недель до нескольких месяцев.

IV

ВВ

Не срочно

Не важно

Все, что принято называть «обычная повседневная жизнь и деятельность».

Самые трудно прогнозируемые риски при отсутствии целенаправленного выявления симптомов и / или негативных результатов таятся именно на этом уровне.


^ Оценка рисков. Матрица Эйзенхауэра


Важно: существует тенденция автоматического повышения уровня рисков в случае их «бесконтрольности», т.е. любой риск (угроза) может в любой момент «вырасти» до любого уровня в случае, если в отношении этого риска не прилагаются целенаправленные воздействия.


Понижение уровня риска (угрозы) возможно лишь на основе целенаправленного воздействия с применением ресурсов, т.е. уровень риска сам по себе не понижается!


Способы снижения уровня и / или минимизации последствий риска


Уклонение

Распределение

Передача


Способы снижения уровня и / или минимизации последствий риска


В случае, когда уклонение от риска невозможно (в риск-менеджменте это называется «принять риск в работу»), в целях минимизации и / или компенсации негативных последствий рисков применяется 1) дублирование функций, 2) резервирование ресурсов.



^ Описание риска

Способ работы с риском

Потребность в ресурсах

Мониторинг

Мера реагирования












































































































^ Разработка предварительного описания содержания проекта


Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта – что необходимо сделать.

Описание содержания проекта включает в себя:

Цели проекта и продукта

Требования к продукту или услуге и их характеристики

Критерии приемки продукта

Границы проекта

Требования и результаты поставки проекта

Ограничения проекта

Допущения проекта

Первоначальная организация проекта

Первоначально сформулированные риски

Контрольные события расписания (план по вехам)

Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР)

Смета расходов с указанием порядка величин

Требования к управлению конфигурацией проекта

Требования к одобрению

План по вехам

С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта, которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек. Их используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.

Веха проекта характеризуется завершением и утверждением одного или нескольких промежуточных результатов.

Прохождение вех подразумевает сдачу промежуточных результатов и переход от одной фазы к другой.

Спонсор, заказчик и другие участники проекта часто жестко привязывают вехи проекта к определенным датам, вследствие чего устанавливаются крайние сроки получения промежуточных результатов.


Веха

Ожидаемая дата достижения



























^ Основы планирования и проектирования при оформлении проекта

Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в котором определены и документированы все действия, необходимые для достижения целей проекта. План проекта нужен для координации деятельности всех участников проекта. Целостный план задает порядок выполнения всех работ. Он описывает, что, кто, как и когда будет делать. Началом этого этапа становится определение системы логически взаимосвязанных результатов и назначение ответственных за эти результаты. Далее определяются перечни и взаимосвязи необходимых операций. Для каждой операции определяются необходимые ресурсы (люди, оборудование, материалы). Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ. В конце успешно пройденного этапа планирования проектная документация объединяется в единый документ — план проекта. Утверждение плана означает возможность перехода к этапу исполнения.


^ Иерархическая структура работ

Содержание проекта часто представляют в виде иерархической структуры проекта.

Иерархическая структура работ (ИСР) — это ориентированный на результат способ группировки частей проекта, позволяющий упорядочить и определить содержание проекта.

ИСР используется для структурированного разделения продукта проекта и работ проекта на более мелкие, более управляемые элементы. Результаты и работы, которые не входят в ИСР, находятся за рамками проекта.

^ Порядок разработки ИСР:

• весь проект в целом — высший уровень иерархии;

• фазы проекта — второй уровень иерархии (крупные результаты проекта);

• пакеты работ с учетом деления крупных результатов на более мелкие — третий уровень иерархии;

• операции, выполнение которых обеспечивает создание пакетов работ, — четвертый уровень иерархии.

Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции, указать длительность операции, оценить ее трудоемкость и затраты. Рекомендуемое число уровней иерархии от 3 до 6. В ИСР наряду с фазами, пакетами работ, операциями рекомендуется также встроить и вехи. На рисунке показан проект с 3 уровнями иерархии.

Детализация вплоть до операций может оказаться невозможной для результатов, которые будут получены в далеком будущем. Планирование методом «набегающей волны» — вид разработки ИСР, при которой работа, которую нужно будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, с глубоким раскрытием уровней ИСР вплоть до операций, в то время как работа, которая будет выполняться в отдаленном будущем, планируется с относительно неглубоким раскрытием ИСР, например, до уровня фаз или пакетов работ.

^ Иерархическая структура работ:

Разделение всех работ на фазы:

Фазы проекта являются вторым уровнем иерархии (первый уровень – весь проект в целом). Первая фаза – начало проекта, последняя – его окончание. Фазы проекта – основные направления (пакеты) работ. Эффективное количество фаз – до 9.


Проект





Разделение фаз на операции, задачи и т.д.:

Д
Проект
альнейшая декомпозиция проводится до тех пор, когда можно назвать конкретного исполнителя операции, а также можно достоверно определить ресурсы, необходимые для выполнения этой операции.




Фаза 5

Фаза 4

Фаза 3

Фаза 2



Операция 1.1.

Операция 2.1.

Операция 3.1.



Операция 1.2.

Операция 2.2.

Операция 3.2.


Операция 1.3.

Операция 2.3.

Операция 3.3.


О
Фаза 1
пределение вех проекта:

В
Операция 1.1.

Операция 1.2.
ехи – контрольные события, важные моменты в проекте, контрольные точки проекта. Как правило, веха связана с достижением результата в конце фазы проекта.

Ф
Операция 1.3.
аза – процесс, веха – результат.




Веха

Разработка матрицы ответственности проекта

Матрица ответственности позволяет распределить ответственность за результаты проекта.

Выполните три шага для разработки матрицы ответственности:

• 1 шаг: Перечислите основные результаты проекта/важные решения в строках матрицы.

• 2 шаг: Перечислите участников/группы участников проекта в столбцах матрицы.

• 3 шаг: Закодируйте матрицу ответственности: О, У, К, И.

◊ «О — отвечает» — тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это член команды, непосредственно обеспечивающий получение данного результата).

◊ «У — утверждает» — тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата).

◊ «К — консультирует» — тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди).

◊ «И — информирует» — тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).

Придерживайтесь правил разработки матрицы ответственности:

• Не назначайте более одного ответственного за данный конкретный результат, для того чтобы избежать эффекта коллективной безответственности.

• Следите за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности.

• Избегайте многочисленных утверждений, чтобы не затягивать принятие решений.

• В качестве консультантов выбирайте тех, кто действительно является экспертом по данному кругу задач.

• В столбцах матрицы указывайте не только имена людей, но и их роли в проекте.

Фазы (ключевые результаты, пакеты работ и т.д.)

Менеджер проекта

(ФИО)

Должность,

ФИО участника проекта

Должность,

ФИО участника проекта

Должность,

ФИО участника проекта

Должность,

ФИО участника проекта




























































































Сетевой план-график. Календарный план-график


Разработка сетевого плана-графика проекта:

Сетевой план-график отображает хронологическую последовательность выполнения операций. Операции могут выполняться как последовательно, так и параллельно. С помощью сетевого плана-графика, указав длительность каждой операции, можно рассчитать критический путь (самая продолжительная цепочка операций), который определяет срок реализации проекта.

Выстраиваем цепочки операций:


1.1.

1.2.

1.3.

2.1.

2.2.

2.3.

3.1.

3.2.

3.3.

4.1.

4.2.

4.3.




Разработка календарного плана-графика проекта:

Календарный план-график представляет собой расписания работ. Он дает наглядное представление о последовательности выполнения операций с привязкой ко времени.

Пример календарного плана-графика:

Операция

Наименование

t

Временная шкала

1.1.




2

///

///




























1.2.




4







///

///

///

///
















1.3.




3







///

///

///