Реферат: Расчетно – графические упражнения

Глава 2.2. Расчетно – графические упражнения


2.2.1. Организационные структуры управления, методы управления и их функции


РГУ 2.1. Организационная структура управления


Оптимальная структура организации позволяет наиболее результа­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесо­образно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким об­разом, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей орга­низации с высокой эффективностью. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру предприятия, которая лучше всего отвечает целям организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Производственная корпорация «N», созданная в ... г. на осно­ве акционирования двух предприятий, выпускавших бытовую техни­ку, за шесть лет своей деятельности значительно расширила объем производства, введя в строй еще три завода приблизительно такой же мощности, что и первые два.

На фоне трудностей переходного периода такая деятельность корпорации может рассматриваться как весьма успешная и перспек­тивная. И, естественно, возникает вопрос: в чем секрет успеха?

Генеральный директор корпорации пользуется среди коллег ре­путацией умелого руководителя, хорошо знающего тонкости управ­ленческой профессии. Его стаж директорской деятельности более 15 лет — он руководил ранее одним из двух объединившихся в корпо­рацию заводов.

Сумев выжить в трудных условиях и даже увеличить производ­ство товаров на своих предприятиях, генеральный директор корпо­рации известен как один, из немногих директоров-рыночников. С начала создания корпорации он со своими помощниками разработал схему производства на предприятии с учетом большого числа возможных положительных и отрицательных влияний различных экономических и социальных факторов. Эта схема оказалась действенной на протяжении шести лет. И все пять ныне действующих предприятий работают по ней приблизительно в одинаковом режиме, без резких потрясений (риск был ранее просчитан). В перспективе намечено в ближайшие пять-семь лет запустить еще три предприятия в других городах области.

Один раз в неделю генеральный директор собирает всех своих заместителей и директоров пяти предприятий на совещание, на котором в течение 4-5 ч обсуждается большое количество конкретных вопросов по поддержанию разработанных процедур производства. Однако в последнее время корпорация начала работать с большими затруднениями. И вместо планируемого расширения производства за счет ввода в строй еще одного завода, генеральный директор оказался перед фактом остановки роста корпорации.

В поисках причин создавшейся ситуации он приходит к следующим размышлениям: возможно, нужно что-то менять в технологии производства, а, может быть, он «стар», чтобы управлять производством (корпорацией) в «новой» экономике?

^ Ответьте на следующие вопросы:

Что, по вашему мнению, является причиной создавшихся в работе корпорации трудностей? Ответ может быть не однозначным, даже предположительным. Объясните вашу точку зрения на проблему.

Рассмотрите предложенную ниже схему (рис.2.1., рис.2.2) организационной структуры управления корпорацией N. Дайте оценку ее достоинств и недостатков. Не является ли такое построение управленческой структуры корпорации причиной (одной из причин) ее нынешних трудностей? Если да, то объясните подробнее, в чем вы видите эту причину.

Какие изменения в организационной структуре корпорации N вы бы предложили для улучшения ее работы? Постройте вашу усовершенствованную схему организации управления.

Питер Друкер, видный американский теоретик менеджмента, считал, что будущее – за органическими структурами управления производством. По мнению немецкого ученого Дж. Хойер, наоборот, «пирамида» остается главной структурой управления в новой информационной эпохе. Дайте характеристику двух видов организационных структур управления: механистической и органической. Ваша точка зрения на будущее этих структур. Кто, по вашему мнению, окажется прав: Друкер или Хойер? Аргументируйте свой ответ.





Рис. 2.1. Организационная структура управления корпорацией



Рис.2.2. Схема организационной структуры управления, предложенная

консультантами


^ ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ РЕШЕНИЯ СИТУАЦИИ.



В нашей реальной си­туации это трудности, вызываемые спадом экономики в це­лом. Они настолько велики, что даже опытный руководитель и спо­собный человек не в состоянии предвидеть то, что его может ожи­дать через несколько лет.

Вот почему мысли генерального директора связаны с его оценкой самого себя как человека «старого», неспо­собного противостоять всем трудностям тяжелобольной («новой») экономики, которая, развалившись как командно-административная, совсем далека от превращения в реально рыночную.


Представленная на схеме организационная структура корпора­ции «N» является очевидным примером простой (плоской) ли­нейно - функциональной структуры управления.

Структура — плоская, так как отражает, по существу, всего один уровень управления.

Во главе корпорации стоит генеральный директор. Все осталь­ные службы подчиняются непосредственно ему. Это является, на первый взгляд, достоинством структуры — ее простота в построении и подчиненность конкретная, без посреднических служб (уровней).

Однако именно в этом, скорее всего, самый большой недостаток управленческих позиций генерального директора. Вся власть сосре­доточена в его руках, и, судя по структуре, он управляет корпораци­ей авторитарно.

Такой стиль управления хорош на некоторый пери­од, но затем дает резкий сбой из-за жесткости и однотипности реше­ний одного (небольшого количества) человека и невозможности про­явления инициативы в руководстве со стороны подчиненных.

3. При всех объективных трудностях переходного периода, в ко­тором работает корпорация имярек, следует в этой связи сказать, что на них накладываются еще и трудности, связанные со слабостью управленческой структуры.

Она, несомненно, требует комплекса преобразований.

Прежде всего ее следует преобразовать в структуру с большим числом управленческих уровней (хотя бы на один - два больше), тем самым высвободить генерального директора от большого объема работы и ответственности, которые должны перейти (быть делегированы) дру­гим руководителям.

Экономика, хоть и с большим трудом, становит­ся рыночной. Если говорить о будущем, то оно все равно за рыночными отношениями.

Следовательно, потребуются такие организаци­онные структуры внутри корпорации (или ее предприятий), которые взяли бы на себя задачу разработки инновационных, конкурентоспо­собных товаров как залога выживаемости фирмы.

Этими структура­ми являются проектные, инновационные, венчурные и матричные.

Они непременно должны быть включены в пирамидальную структу­ру предприятия, как показатель, признак его вхождения в новую экономику.

Учитывая изложенное выше, можно представить следующий ва­риант оптимизации управленческой структуры корпорации имярек.

Данная схема не является единственно оптимальной.

Возможны и другие формы ее преобразования. Например, менеджерский корпус директоров может быть подчинен непосредственно первому замес­тителю генерального директора.

Однако суть в том, что такие преоб­разования нужны и они должны включать децентрализацию власти и введение новых, органических структур, занимающихся решением конкретных, жизненно-важных на данном этапе задач. *

Известны два класса организационных структур:

- механистиче­ские и органические.

Механистические, или бюрократические, в основе своей имеют пирамидальное построение, отражающее линейную систему подчи­ненности.

Власть и ответственность в таких структурах, как правило, принадлежит высшим управленческим уровням. Средний управлен­ческий уровень занимается решением конкретных управленческих задач.

Деятельность такой организации, если она хорошо организо­вана, напоминает работу хорошо отлаженного механизма.

Органические структуры (проектно-матричные, инновационные, венчурные и подобные) отличаются от механических, в первую оче­редь, характером и степенью подчиненности и ответственности со­трудников внутри организации.

Это, как правило, организации, со­стоящие из групп сотрудников-коллег, решающих совместно одну важную задачу-проект и обладающих равными правами в принятии решений.

Функционирование такой структуры очень похоже на дея­тельность живой клетки в организме. Отсюда и название структуры — органическая.

Главное достоинство органической структуры — са­моразвитие и высокий творческий потенциал всех ее сотрудников.

Можно стать на точку зрения как П. Друкера, так и Дж. Хойера. Главное, чтобы ответ был аргументирован.


^ РГУ 2.2. Проблемы сбыта продукции предприятия «Хлеб № 23»


Предприятие пищевой промышленности ЗАО «Хлеб № 23» занимается производством мелкоштучной сдобы, печенья, кондитер­ских изделий. Продукция фирмы реализуется через оптовые постав­ки в другие регионы, в магазины города и в собственный магазин.

На данном сегменте рынка в настоящее время работают около 30 фирм: как крупные хлебозаводы, так и небольшие частные пред­приятия.

Примерно год назад ОАО «Хлеб № 3» начал испытывать трудности с реализацией продукции. Продажа через собственный магазин оказалась не очень эффективной, т.к. он был мало известен в городе.

За последние 4 месяца положение предприятия резко ухудши­лось:


усилилась конкуренция;

удорожали перевозки;

увеличилась задержка оплаты за поставленную продукцию;

участились сбои при доставке продукции в магазины;

увеличилась «невыборка» ассортимента.


И как следствие этих факторов:


не было заключено ни одного договора с новым магазином;

не было оформлено ни одного крупного оптового заказа;

• было расторгнуто несколько договоров с прежними заказчи­ками.

^ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ


Определите точки напряжения, связанные с организацией ра­боты и структурой предприятия.

Укажите естественные противоречия в работе отделов пред­приятия.



РГУ 2.3. Конкурс на замещение вакантной должности директора службы маркетинга (сбыта)


Вас пригласили участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности директора службы маркетинга.

Вам необходимо ответить на следующий вопрос (применительно к каждому предприятию): «Какую организационную структуру службы маркетинга вы предлагаете и почему?»

Предприятие 1. Фирма производит хлебобулочные изделия, ко­торые поставляются в несколько районов города. В последующие пять лет фирма не предполагает изменений в номенклатуре выпус­каемой продукции и прогнозирует работу на сложившемся рынке. Продукция фирмы высокого качества и пользуется доверием и спро­сом потребителей.

Предприятие 2. Фирма выпускает широкий ассортимент хле­бобулочных изделий, а также кондитерские изделия — рулеты и шоколадно-вафельную продукцию с длительным сроком хране­ния. Через год предполагается запустить новую линию по произ­водству кексов.

Предприятие 3. Фирма производит диетическую продукцию. Ры­нок сбыта жестко сегментирован, основные потребители — люди, страдающие сахарным диабетом. Стратегия фирмы — приближение продукции к покупателю, поддержание высокого уровня качества продукции при снижении затрат на ее производство.


^ РГУ 2.4. Логистическая проблема своевременной доставки товара


Хлебопекарные предприятия, как правило, сталкиваются с про­блемой своевременного удовлетворения утреннего заказа торговой сета.

Большинство магазинов хотели бы получать хлебобулочные изделия в широком ассортименте уже к открытию магазина.

Следст­вием этого требования является неравномерная загрузка хлебопекар­ных печей в течение суток, чрезмерное напряжение с отгрузкой про­дукции в утренние часы, нарушение графиков доставки продукции и существенная вероятность поставки продукции сомнительной све­жести.

^ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ


Какие пути решения возникающих проблем вы можете пред­ложить?

Как должны взаимодействовать структурные подразделения
хлебопекарных предприятий для решения этих проблем?



РГУ 2.5. Совершенствование организационной струк­туры предприятия


Цель:

Определение основных направлений совершенствования организационной структуры предприятия на основе изучения и сравнительного анализа существующего и предлагаемого консультанта­ми вариантов структур.


^ Исходные данные:


Предприятие является открытым акционерным обществом и от­носится к электротехнической промышленности.

Оно производит светотехническое оборудование для автомобильной промышленно­сти.

Численность персонала предприятия на конец предыдущего года составляла 4029 чел.

Схема организационной структуры предпри­ятия, действовавшей на конец того же года, представлена на рис. 2.3.

Схема организационной структуры, предложенной консультанта­ми, представлена на рис. 2.4.

ЗАДАНИЕ


1. Рассмотрите схемы существующей и предлагаемой организа­ционных структур предприятия и заполните таблицу 2.1.


2. Выполните сравнительный анализ существующего и предла­гаемого вариантов организационных структур предприятия по сле­дующим пунктам:


- тип структуры управления;

- руководители высшего уровня управления (директор и его замес­тители): изменение общего количества, появление новых должно­стей, ликвидация должностей;

- распределение структурных подразделений и отдельных работ­ников между руководителями высшего уровня управления: количе­ство подразделений в непосредственном подчинении; переподчине­ние подразделений и отдельных работников;

- общее количество структурных подразделений и отдельных ра­ботников;

- ликвидированные структурные подразделения; вновь созданные структурные подразделения; распределение структурных подразде­лений по функциям управления;

- количество уровней управления.

3. Систематизируйте информацию об основных направлениях со­вершенствования организационной структуры рассмотренных пред­приятий. Оформите полученные результаты в виде отчета.


Таблица 2.1

Характеристика организационной структуры предприятия

(сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)



№ п/п

Наименование должностей руководителей (дирек­тор и его заместители) и непосредственно подчи­ненных им подразделений и работников




Существующий вариант структуры

Предлагаемый вариант структуры

1







1.1







1.2







1.3







2







2.1







2.2




































Схема существующей организационной структуры управления




Рис. 2.3.



Продолжение рис.2.3


Схема организационной структуры управления,

предложенной консультантами


Рис. 2.4.


Продолжение рис.2.4





Таблица 2.2

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления (сравнение существующего и предла­гаемого вариантов структур)



№ п/п

Наимено­вание долж­ностей руко­водителей (директор и его заме­стители)

Количество непосредст­венно подчи­ненных им подразделений

Наименование должностей руко­водителей (дирек­тор и его замести­тели) и работников

Количество непо­средственно под­чиненных, им подразделений и работников




Существующий вариант структуры

Предлагаемый вариант структуры

1













2













3













4













5













6




























Всего













Таблица 2.3

Функциональное распределение подразделений предприятия (срав­нение существующего и предлагаемого вариантов структур)



№ п/п

Наименование функций

Количество должностей руководителей (дирек­тор и его заместители), подразделений и работ­ников

1

2

3

4







Существующий вари­ант структуры

Предлагаемый вариант структуры

1

Управление предприяти­ем









Окончание табл. 2.3



1

2

3

4

2

Маркетинг и продажи (сбыт)







3

Управление производ­ством







4

Производство







5

Экономика, финансы и бухгалтерия







6

Управление персоналом







7

Вспомогательные служ­бы







8

Другое (укажите)







Пояснения к таблице 2.3:


строка 1 «Управление предприятием» включает в себя руководи­телей всех уровней управления, показанных на схеме отдельно;

строка 2 «Маркетинг и продажи (сбыт)» включает в себя функ­ции, связанные с закупками и поставками;

строка 3 «Управление производством» включает в себя функции, связанные непосредственно с планированием и управлением произ­водственной деятельностью и процессами;

строка 4 «Производство» включает в себя функции исследова­ний, разработок, технологического сопровождения, обеспечения и собственно производства;

строка 5 «Экономика, финансы и бухгалтерия» включает в себя функции проведения экономического анализа и планирования, фи­нансовых расчетов и бухгалтерского учета;

строка 6 «Управление персоналом» включает в себя все функции, связанные с наймом, увольнением, обучением, социальным обеспе­чением персонала;

строка 7 «Вспомогательные службы» включает в себя все функ­ции внешнего и внутреннего обеспечения, непосредственно не свя­занные с процессом производства.
^ РГУ 2.6 Методы управления рекламного менеджмента
Для рекламного менеджера, особенно начинающего, следует иметь в виду следующее: рекламное объявление привлекает внимание в течение одной секунды. В это время решается вопрос о целесооб­разности подобного чтения.

Рекламные объявления должны способствовать:


^ 1. Активизации читателя

Доверительность.

Все, что вызывает у читателей доверие, по­вышает степень их внимания. Лица, к которым испытывают доверие, вызывающие доверие сюжеты и атмосфера способствуют воспри­ятию объявления как правдивого.

Напряженность.

Напряженность, острота сюжета являются од­ним из сильнейших возбудителей внимания.

Броский заголовок, на­правленный на читателя взгляд, эротическая фотография, солнце — все это является вспомогательным средством для создания у читате­ля ощущения напряженности и внимания.

Юмор.

Пример: фото пожилой дамы с заголовком: «Останкин­ское пиво утоляет жажду у мужчин». Однако юмор в рекламе по-разному воспринимается читателями, поэтому его воздействие должно быть точно выверено.

Неожиданность.

Активизирует у читателя все новое, непредви­денное, неожиданное. Например: автомобиль «Вольво» на лыжном трамплине или клиенты коммерческого банка на метле Бабы-яги.


^ 2. Целевой ориентации (фокусированию)

Основное предложение должно находиться в центральной части объявления. Это не всегда удается. Читателя легко отвлекают, например, шутки, он забавляется остротами или смеется над анекдотом и не обращает должного внимания на рекламируемый продукт. Рис­кованно помещение в рекламном объявлении и имен знаменитостей. Читатель начинает вспоминать о них и забудет о рекламируемом продукте. Откажитесь от острот, если это может повредить реклами­руемому вами товару.

Объявление должно быть составлено в соответствии с требова­ниями читателей, оно должно звучать поучительно.

Проверьте:

- не содержится ли в объявлении слишком много деталей? не от­влекается ли внимание читателя на посторонние мелочи? не слиш­ком ли велик текст объявления? можно ли без ущерба для содержа­ния убрать из объявления некоторые элементы?

Основное правило: чем больше заинтересованность читателя в содержании (например, здоровье, способ похудения и т.д.), тем длиннее может быть рекламный текст. Но чем больше в л ем деталей, тем важнее расчленить информацию.

Имейте в виду:

- заголовок в рекламном объявлении несет ответственность за ак­тивизацию внимания читателя: решение читать или не читать при­нимается в доли секунды;

- подзаголовок дает представление о теме объявления;

- заголовок не должен представлять для читателя загадку: читатель должен понять его сразу без затруднений;

- следует давать в тексте сначала общее представление о предла­гаемом и лишь затем переходить к описанию отдельных элементов;

- необходимо излагать свои предложения простым языком.


3. Восприятию

Цель рекламы — создание у клиента позитивной реакции. Чем сильнее переживания при чтении объявления, тем важнее его положи­тельное восприятие. Обратите внимание на три основных правила:

Раздражитель (свобода, эротика, приключения и т.п.) должен
быть' очень сильно выражен; очень важны типичные для рекламы
преувеличения.

Сюжеты, изображения, пейзажи, люди — все должно приме­няться в ходе рекламной компании ненавязчиво и быстро.

3. На восприятие рекламы требуется время; предпочтительнее долгосрочная реклама с частой повторяемостью.

Проверьте:

не вызывают ли ваши объявления отрицательную реакцию? не звучат ли они слишком высокомерно? не выглядят ли они заумно?

не служат ли они источником неприятных ощущений, например, страха?

не составлены ли они в повелительном тоне?

Определите:

1. какие из предложенных рекомендаций могут дать наибольший эффект в вашей практике?

2. какие соображения, предложения хотели бы вы добавить к отме­ченному выше?

^ РГУ 2.7. Стратегический менеджмент
При разработке программы внешнеэкономических связей фирмы обычно учитываются следующие показатели:

Уровень прибыли.

Прибыль на основные фонды, на инвестиционный капитал.

Ежегодный рост прибыли.

Общий объем продаж.

Возможная доля рынка.

Прирост объема продаж.

Прирост доли рынка.

Эффект, достигаемый благодаря международной интеграции
производства.

Контроль качества и уровня издержек.

Внедрение более эффективных методов производства.

Финансирование зарубежных филиалов за счет их прибыли и
местных займов.

Минимизация налогообложения.

Оптимальная структура капитала.

Уменьшение потерь из-за колебаний валютных курсов.

Адаптация технологии к местным условиям.

Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов.

Воспитание руководителей из местного населения.

Соблюдение местного законодательства по охране окружаю­щей среды.



Подготовьте ответы на следующие вопросы:


На какие показатели международной деятельности фирмы из
вышеперечисленных вы обратите особое внимание?

Какие дополнительные показатели вы ввели бы при формиро­вании программы внешнеэкономических связей фирмы?

3.Проект «Стратегическая программа развития вашей фирмы».
^ РГУ 2.8. Стратегическое планирование на предприятии
В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомоби­ли марки «Нова» с объемом двигателя 2000 см3. Одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.

В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими характеристиками, спрос на ав­томобиль «Нова» снизился на 50% и продолжает падать. Завод поте­рял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.

Руководство предприятия приняло решение провести исследова­ния с целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная ви­це-президенту по сбыту и маркетингу.

В результате маркетинговых исследований определены следую­щие позиции:

1. Для дальнейшего выпуска автомобиля марки «Нова» и обеспе­чения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкуренто­способность продукции и снизить цену на изделие.

Эти задачи могут быть выполнены:


а) снижением себестоимости производствами как следствие —
снижением цены реализации) за счет применения более дешевых
материалов, стандартизации и унификации узлов и деталей;

б) реализацией актуального конкурентного преимущества — по­ниженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет мо­дернизации конструкции двигателя и замены тормозной системы.

По предварительным оценкам, данные мероприятия могут быть осуществлены за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях в раз­мере 20 млрд. руб.

После проведения этих мероприятий объем загрузки производст­ва при стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.

2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строитель­ством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомо­били с объемом двигателя до 2000 см3 и грузоподъемностью 1,5 т.
Спрос на внешнем рынке на автомобили этого класса также повыша­ется.

Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого в настоя­щее время автомобиля «Лиска» может быть осуществлено за 0,5-1 год (завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в раз­мере 35 млрд. руб.

Предполагаемый объем загрузки производства может составить до 60% общего объема мощностей завода.

3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем
рынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения произ­водства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб.
с постепенным введением в строй новых мощностей в течение
года с даты окончания инвестирования. Загрузка производственных
мощностей планируется в объеме до 30% от общего объема произ­водства.

Завод имеет возможность получения кредита в ПСБ г. Санкт-Петербурга в размере 50 млрд. руб. сроком на 5 лет с учетной ставкой банковского процента 50% в год.

На основе исходных данных, наметьте стратегию выхода завода
из создавшейся ситуации.

Предлагается выполнить следующие дей­ствия:


Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите
факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.

Конкретизируйте формулировку постановки проблемы и
сформулируйте ее письменно.

Определите, достаточно ли информации для решения постав­
ленной задачи.

Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточните
ассортимент выпускаемой и планируемой к производству продук­ции.

Определите цели и задачи предприятия, по организации усло­вий для выпуска новой продукции.

Определите стратегии (роста, быстрого роста, сокращения) по
каждому виду планируемой к выпуску продукции.

Предложите вариант организационной структуры завода. Ка­кие новые подразделения необходимо организовать в связи с изме­нением номенклатуры выпускаемой продукции.

Предложите варианты систем контроля по материальным,
финансовым и человеческим ресурсам.

Рассмотрите реализацию форм осуществления контроля
(предварительный, текущий).

Сформулируйте заключительные выводы.
^ РГУ 2.9. Функции управления предприятием и их анализ с помощью функцио­нальной матрицы
Целью функционального аппарата является четкое разграниче­ние полномочий, прав и обязанностей, которые выполняет данное конкретное лицо или соответствующее функциональное подразделе­ние предприятия.

Одним их методов функционального анализа является функцио­нальная матрица. Эта матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в выполнении определенной функции управле­ния, отдельных видов работ или какое участие принимает в разра­ботке и реализации управленческого решения. Она также отражает объем и характер полномочий должностных лиц, участвующих в процессе управления, когда области полномочий и ответственности пересекаются.

Функциональная матрица служит инструментом ана­лиза распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии или в конкретном структурном подразделении. На ос­новании данного анализа можно дать рекомендации по совершенствованию распределения полномочий и ответственности между уча­стниками управленческого процесса.

Матрица очень удобна для анализа, так как из нее сразу вырисо­вывается четкая картина, делегируются ли полномочия вышестоя­щих руководителей нижестоящим, по каким видам работ много (и не всегда нужных) согласований, а по каким принимаются решения, наоборот, без согласования с соответствующими должностными ли­цами, какие подразделения выполняют работы, не входящие в их компетенцию и т.д.

Матрица обычно представляется в виде прямоугольной таблицы. По столбцам данной таблицы дается перечень структурных подраз­делений и должностей. Если анализ производится по предприятию в целом, то указываются должности руководителей высшего уровня управления и структурные подразделения (отделы, службы, цеха). Если матрица разрабатывается для отдельных структурных подраз­делений, то указываются все должности внутри подразделения. По строкам матрицы перечисляются виды выполняемых работ. Клетки матрицы заполняются принятыми условными обозначениями, ука­зывающими степень или объем полномочий и ответственности по каждому виду работ.

Такая матрица позволяет в одной горизонтальной строке указать всех должностных лиц и структурные подразделения, принимающие участие в реализации данной функции, а также степень и характер их участия.

Кроме того, вертикальный столбец указывает все функции, за выполнением которых ответственно данное должностное лицо.


Условные обозначения:


Р — окончательное принятие решения с правом подписи. Лицо, принимающее решение, имеет право утверждать документ;

Т — исполнение. Этот символ означает непосредственное вы­полнение или участие в выполнении данного вопроса, работы, зада­ния, разработке вариантов решения. К данной категории относятся непосредственные исполнители или соисполнители. Это может быть отдельное лицо, группа лиц или структурное подразделение;

С — согласование. Этот символ означает, с кем согласовывается данный вопрос, работа или задание;

К — контроль. Этот символ означает непосредственное контро­лирование хода исполнения данного вопроса;

И — информирование. Этот символ означает, кому передается информация по данному вопросу. Информирование может быть уст­ным или письменным, при непосредственном общении или по теле­фону.

В матрице могут приниматься и другие условные обозначения.

^ Вид функциональной матрицы



Функ­ции (виды работ)

Структурные подразделения и должностные лица


Дирек­тор

Гл. инж.

и др.










1

2

3

и т.д.




















































Ход выполнения задания

Анализируется перечень выполняемых работ.

Определяется перечень должностных лиц и структурных под­разделений.

Разрабатываются совместно с преподавателем условные обо­значения.

Студенты разбиваются на группы по 3-5 человек и заполняют
«функциональную матрицу» в соответствии с принятыми обозначе­ниями.

После заполнения студенты совместно с преподавателем об­суждают и анализируют заполненные матрицы.

После обсуждения разрабатывается окончательный вариант
функциональной матрицы.

Подведение итогов выполненного задания.

Перечень состава работ

Проверка на соответствие требованиям законодательства
представляемых на подпись руководителю проектов приказов, инст­рукций, договоров и т.д.

Контроль за соответствием качества изготовляемой продукции
требованиям действующей технической документации.

Разработка сводных и подетально-специфицированных норм
расхода материалов на изделие для цехов (участков) предприятия.

Внедрение технологических процессов.

Разработка и внедрение прогрессивных технических обоснований норм расхода материалов для основного производства.

Разработка планов ППР.

Разработка инструкций по уходу и эксплуатации оборудования.

Разработка поэтапных планов запуска-выпуска изделий по цехам.

Расчет лимитов материалов и покупных изделий на производственную программу сборочных цехов.

Корректировка оперативных планов.

Ведение ежедневного межцехового учета движения деталей в
производстве на основе данных цехов о выполнении производственной программы.

Оперативный учет готовой продукции, сдаваемой на склад сбыта.

Разработка штатного расписания.

Разработка организационной структуры предприятия.

Нормирование труда.

Проведение тарификации.

Документальное оформление приема, перемещения и уволь­
нения работников предприятия.

Подготовка проектов приказов о назначении, перемещении и
освобождении работников на предприятии.

Рассмотрение претензий потребителей на недопоставку гото­вой продукции.

Контроль за исполнением договоров поставки.

Организация отгрузки готовой продукции.

Определение общей потребности в материальных ресурсах.

Заключение договоров на поставку материальных ресурсов.

Определение оптимальных норм запасов сырья, материалов на складе.

Учет движения сырья, материалов по складу.

Составление плана производства продукции по основной но­менклатуре в натуральном выражении по цехам основного производ­ства.

Разработка калькуляций на изделие.

Разработка цен на готовую продукцию.

Увольнение рабочих по инициативе администрации.

Проведение расчетов с рабочими и служащими по заработ­ной плате.

Исследование и анализ рынков сбыта выпускаемой продук­ции.

Разработка мероприятий формирования спроса и стимулирования сбыта.

Одним из условий эффективного управления на данном этапе развития экономики нашей страны является четкое определение прав и обязанностей в аппарате управления.

Особенно важным, является умение применить функциональную систему для совершенствования управ­ления на предприятии.


РГУ 2.10. Организация функциональной деятельности структурного подразделения предприятия


В таблице 2.4 приведены исходные данные отдела по обеспечению материалами и комплектующими изделиями линии выпуска новой марки автомобиля.

Рассчитать длительность работ от получения документации до передачи результатов вышестоящему руководству. Рассчитать имеющиеся резервы времени на отдельные работы.


Таблица 2.4

Наименование работ и событий и ответственные лица

Со