Реферат: Проблемы сочетания формального и неформального в социальной организации

Государственныйуниверситет управления

Институт заочного обучения

Специальность– менеджмент

Кафедратеории организации и управления

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Проблемы сочетанияформального и неформального в социальной организации»

/>

Выполнил студент 2-го курса

Группа № УП4

Студенческий билет №

Содержание

 

Введение._______________________________________________________ 3

1.   Понятие групп и их значимость__________________________________ 4

1.1.  Формальные группы_______________________________________ 5

1.2.  Неформальные группы_____________________________________ 6

2.   Синтез формального и неформального в организации________________ 8

2.1.  Роль групп в процессе функционирования организации___________ 8

2.1.1. Причины__________________________________________________ 9

2.1.2. Характеристики___________________________________________ 11

2.1.3. Взаимодействия___________________________________________ 13

2.2.  Методы управления_______________________________________ 16

2.2.1. Консультации_____________________________________________ 16

2.2.2. Обучение и внушение______________________________________ 17

2.2.3. Лояльность________________________________________________ 18

2.2.4. Замена руководителя_______________________________________ 18

2.2.5. Перевод на другое место работы_____________________________ 19

2.2.6. Размещение кабинетов______________________________________ 19

2.2.7. Признание естественных лидеров____________________________ 20

2.2.8. Обмен информацией_______________________________________ 21

Заключение____________________________________________________ 22

Литература____________________________________________________ 23

Введение.

Организация –это социальная категория и одновременно – средство достижения це­лей. Этоместо, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальнойорганизации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций,которые обра­зовались без вмешательства руководства. Эти неформальныеобъединения часто оказывают сильное влияние на качество де­ятельности иорганизационную эффективность.

Несмотря на то,что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представля­ютсобой фактор, с которым должен считаться каждый руководи­тель, потому что такиеорганизации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельныхличностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководительни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуютсядля достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненномучасто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами даннойорганизации и с подразделениями вне их субор­динации. Люди не смогут успешновыполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельныхлиц и групп, от которых зависит их деятельность.

Руководствоорганизации испытывает удовлетворение в том случае, если организация продолжаетсвое существование как единый организм. Однако почти всегда реальные стереотипыповедения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят отформального плана руководства организации.

Неформальныегруппы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая приопределенных условиях может фактически стать доминирующей в организации исводить на нет усилия руководства. Неформальные группы могут также нести в себеи положительное влияние на деятельность формальной организации.

Руководителямнеобходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиямистоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждаетменеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использоватьимеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод иуменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

/>/>/>1. Понятие групп и их значимость

Человекнуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такогообщения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Вомногих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначи­тельны.Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени внепосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологическиосознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания,и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязилюдей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же.Осоз­нание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляетлюдей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самымсуществование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайноескопле­ние людей становится группой.

Характернымиособенностями группы является следующее:

1.   Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и темсамым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человекговорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши,нам и т.п.;

2.   Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственныхконтактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группелюди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальнымвзаимодействиям «человеческую» форму;

3.   В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковоесуществует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычнопризнаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторовидей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся овзаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе,четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок идоводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов – ониставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группойзадачи.

/>/>/>1.1.    Формальные группы

Формальныегруппы – это «узаконенные» группы обычно выделяются как структурныеподразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя,формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, атакже формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходнойречи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий незаинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнениюдолжностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведетк различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряддостоинств:

–    делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них,передовые технологии и приемы работ;

–    устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол испособствует объективизации деятельности;

–    обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность длявзаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизацииуправления.

Таким образом,формальная группа имеет следующие особенности:

1.   Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности,сознательного движения к известной цели;

2.   Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которымиустанавливаются по составленной программе.

В формальнойгруппе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняетсялишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

1.   Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов иподразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими –вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделенийсосредоточено в одном лице;

2.   Функциональная организация, в соответствии с которой, руководствораспределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенныхфункций и работ;

3.   Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников,экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальныегруппы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как,например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевойзадачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

/>/>/>1.2.    Неформальные группы

Неформальныегруппы возникают в следствии принципиальной неполноты формальных групп,поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могутслучится, предусмотреть попросту невозможно, а формализовать все субъективныепредставления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможнотолько при тоталитарных политических режимах.

Неформальныегруппы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, ачленами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общимиинтересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуютво всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строениеорганизации, ее структуру.

Неформальныегруппы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошознают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группахскладывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группыимеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группымогут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальныеструктуры.

Неформальныегруппы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся системусоциальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менеедлительного межличностного общения.

Неформальнаягруппа проявляется в двух разновидностях:

1.   Представляет собой вне формальную организацию, в которойнеформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное)содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например,оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторыеформы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

2.   Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в видемежличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг кдругу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийновозникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциациймежду ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношенияпрестижа, лидерства, симпатий и т.д.

Картина неформальнойгруппы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характерудеятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной инравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можноклассифицировать по трем группам:

1.   Просоциальные, т.е. социально-положительные группы. Этообщественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальныхинициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубныелюбительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивнуюнаправленность;

2.   Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;

3.   Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества,вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособностьпонять других, иную точку зрения, с другой – часто собственные боль истрадания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработкекрайних взглядов у отдельных ее представителей.

2.  Синтез формального инеформального в организации

Всякая реальносуществующая организация как социальная система всегда является соединениемформальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух «половинок»,соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации илиправовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, еекультуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

2.1.    Роль групп в процессе функционирования организации

Формальнаяорганизация создается по воле руководства. Но как только она создана, онастановится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниямруководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний,за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множестводружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют не­формальнуюорганизацию.

Неформальнаяорганизация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают врегулярное взаимодействие для достижения определен­ной цели. Как и у формальныхорганизаций, эти цели являются причиной существо­вании такой неформальнойорганизации. Важно понять, что в большой организации существует не однанеформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего родасеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, посуществу, сеть неформаль­ных организаций. Для образования таких групп особенноблагоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и еезадачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда напротяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы дажевстретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег,чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают,во многих случаях заставляет их часто общать­ся и взаимодействовать друг сдругом. Члены одной организа­ции во многих аспектах зависят друг от друга.Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия являетсяспонтанное возникновение не­формальных организаций.

У неформальныхорганизаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываютсявписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальныеорганизации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших(эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемыенормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормыподкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организациясоздана по заранее продуманному плану. Нефор­мальная же организация скорееявляется спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности.На рисунке 1 показана разница в механизмах образования формальных инеформальных организаций.

2.1.1. Причины/> <td/> />
Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощьюпроектирования, в то время как структура и тип неформальной организациивозникают в результате социального взаимодействия. Люди, вступая в формальнуюорганизацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо имнужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанныес принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и длявступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувствопринадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность,но люди часто не осознают их.

Самой первойпричиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности вчувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать иподдерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможностьпринадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны судовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность впринадлежности широко признается, большинство формальных организацийсознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди частовынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

В идеальномварианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращатьсяк своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своихпроблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательноразобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, чтоих начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будутспрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики.Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которыекасаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношениеначальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщееодобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуацияхлюди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новыйрабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту илииную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новыерабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе,где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому,кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ееприобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство кдействию.

Потребность взащите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы.Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасностина рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальныхгруппах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. Исегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих имвред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когданачальству не доверяют.

Необходимость вобщении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них,особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальныхорганизациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководствонамеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому однойиз важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ кнеформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребностиотдельной личности в психологической защите и принадлежности, а такжеобеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди такжечасто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе ктем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать своирабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству спросьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонныустанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися внепосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстояниинескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребностьв принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

/>/>/>2.1.2. Характеристики

Процессразвития неформальных организаций и причины, по кото­рым люди в них вступают,способствуют образованию у этих органи­заций свойств, которые делают их одновременнои похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткоеописание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямоеотношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективностьформальной организации.

Неформальныеорганизации осуществляют социальный контроль над сво­ими членами, и первымшагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталоновприемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранитьв ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно,например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированныеправила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы.Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может при­менять довольно жесткиесанкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное иэффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации вудовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто.

Социальныйконтроль, осуществляемый неформальной организацией, может ока­зать влияние инаправить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять намнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивлениепеременам. Люди могут также использовать неформаль­ную организацию дляобсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото­рые могут произойти вих отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция ксопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нестив себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга­низации.Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и,следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести краспаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностейвзаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могутдать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку людиреагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по ихпредставлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо болееопасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднегоуровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, чтоэта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководствособирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивлениебудет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменахугрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту,удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководствоможет ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать впринятии решений.

Так же, как иформальные организации, нефор­мальные имеют своих лидеров. Неформальный лидерприобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению кчленам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Посуществу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерамиформальных и неформальных органи­заций, для оказания воздействия. Их существенноотличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в видеделегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной емуконкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание егогруппой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамкиформальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременноявляется одним из членов управленческого персонала формальной организации,очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организа­ционнойиерархии.

Существенныефакторы, определяющие возможность стать лидером неформаль­ной организации,включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность,расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне иотзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе сис­темойценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возрастможет считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальныйлидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей иподдерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняютсяразными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера:один для выполнения целей группы, другой – для социально­го взаимодействия./>/>/>

2.1.3. Взаимодействия

Очень важно понимать,что неформальные ор­ганизации динамически взаимодействуют с формальными. Однимиз первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованиюнеформаль­ных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследованиягрупп. В Модели Хоманса (рис. 2.) под видами деятельности понимаютсязадачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают вовзаимо­действие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительныхи отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияютна то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в буду­щем.

   

/>
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления(делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальныеорганиза­ции, она показывает необходимость управления неформальнойорганизацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и навзаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальнойорганизации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных илинеблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности,прогулам, текуче­сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны дляоценки деятель­ности организации. Поэтому, даже если неформальная организациясоздана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, еювсегда необходимо эффек­тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленныхею целей.

Одна из самыхбольших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлениюгруппами и неформальными организация­ми, – это изначально невысокое мнение оних руководителей. Некото­рые руководители упрямо продолжают считать, что неформальнаяорганизация – это результат неэффективного управления. Хотя по существувозникновение неформальных организаций явление естествен­ное и весьмараспространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другимфакторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель­ные,так и положительные моменты.

Действительно,некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктив­но, так, что этобудет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могутраспространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отри­цательногоотношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, чтопродуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренив­шихсястереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако,такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношениеначальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятсянесправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что емукажется несправедливым.

Такие случаиотрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленныепотенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобыбыть членом группы, надо работать в данной организации, предан­ность группе можетперейти в преданность организации. Многие люди отказываются от болеевысокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотятнарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группымогут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективностинеформальной организации могут превышать нормы формальной организации. На­пример,сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающийсильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальныхвзаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные ка­налысвязи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную системукоммуникаций.

Не находяспособов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясьподавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любомслучае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной илиполезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство иразрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой,возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

2.2.    Методы управления

Для увеличенияэффективности работы организации в целом, руководители должны использоватьпотенциальные выгоды неформальных организаций, стараясь одновременно уменьшитьих отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организациимогут применяться различные методы воздействия на неформальные группы.

2.2.1. Консультации

Обычноиндивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с нимизаранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол,говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а такжеослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективныеобсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях:

–    они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг впринятии решения – это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важноезначение;

–    они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенныйстатус;

–    консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшимруководящим составом организации.

Когда решениеспускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы искрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультацийруководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдныхдобрых намерениях и это может способствовать разрушению представления онеизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликтинтересов существует, например,  по вопросу о заработной плате, то, может быть,консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получиввозможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблемавыглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностьюсогласиться с неприятным решением.

Консультации –это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группезаранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случаепринятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижапредложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранееоценить реакцию участвующей в них группе, помогают избежать непопулярныхрешений, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух,что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последниегоды совещательные методы приобретают все большую популярность, однако вомногих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие,так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собойснижение их статуса, ограничив их «права» в реализации властных полномочий.

2.2.2. Обучение и внушение

Организациинеобходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения илипропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членамилибо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами.Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что всесодействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целямотдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно.Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация можетпопытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большойсемье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обовсех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает учеловека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовомуровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которымосуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромнаяработа соотносится с важными целями организации. Использование этого методабесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмомуправления.

2.2.3. Лояльность

Высшееруководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава –начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, –  или, другими словами,добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряяих приверженность организации путем создания клубов руководящих работников,отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а такжепосредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на созданиебазовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельногоначальника у коллектива, которым он руководит. 

После того какадминистрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитникамиточки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легкозавоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться ихсамоотождествления с организацией, потому что каждый администратор не можетбыть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящихработников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение всамоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспективабольшего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, ктозанимает более высокое положение.

2.2.4. Замена руководителя

Если добитьсялояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его – ипорой заменяет – тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет своипределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался способным удержатьлояльность прежнего руководителя, то он вполне может оказаться способным изавоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужденв значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных.Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и егопредшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается сподчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ливозможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых, втех случаях, когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своимподразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новыетрудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением иучреждением может смениться новым пробелом между руководителем и егоподразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество инеобходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учрежденияможет оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – этомеханизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороныструктурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

2.2.5. Перевод на другое место работы

Многообещающиммеханизмом укрепления лояльности членов организации и усиления ихсамоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводовсотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строгои разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительногочисла людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствуетсамоидентификации с более крупными структурными подразделениями, – хотя нетникаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданностьработников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющиесебя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионероворганизации и послужить противовесом, разобщающим силам отождествления с узкойгруппой.  

2.2.6. Размещение кабинетов

Еще одинмеханизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Ужеотмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения стеми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении.Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управленияможет способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.Термины «верхний этаж» или «передний кабинет», часто применяемые к высшемуруководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположениякабинетов.

2.2.7. Признание естественных лидеров

Решающийадминистративный механизм контроля за групповым поведением – это выявлениеестественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков, развиваяэту мысль, пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером вкаждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, аспособствует достижению целей организации. Когда неформальный лидерпротивостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивациюи удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».[1]

Еслиестественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастуюрассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центромколлективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развитасклонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он,возможно, начнет осознано или неосознанно совершать поступки, которые позволятему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способныйчеловек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяниянаправить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовомколлективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которыеони вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации,на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередкоудается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем«поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания.Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция терпитпоражение.

Посколькуколичество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблемуестественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативноерешение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальномпроступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести натакую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можнопереводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести вред.

2.2.8. Обмен информацией

Процесс обменаинформацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальнаяи неформальная передача информации.

В каждойорганизации существует некая официальная структура, с помощью которой сведенияпередаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большимколичеством информации, передача которой происходит от желания и даженетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда этоофициально не разрешено или даже запрещено.

Системанеформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежнойи иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организациибыстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться кменяющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочийи затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информациябывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкоеиспользование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальнойпередачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро иоперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководствуорганизации добиться большего влияния на неформальные группы, что было быневозможно при наличии лишь формальной системы.

/>/>/>/>Заключение

Проблемасуществования и взаимного влияния формального и неформального в социальнойорганизации имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организациилюбого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться вособенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современныйменеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он долженстремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальнымиорганизациями, поскольку неформальные организации динамично взаи­модействуют сформальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношениелюдей к труду и к начальству.

В числопроблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности,распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Кпотенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий духколлективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в техслучаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы увеличитьэффективность работы всей организации, справиться с потенциальными проблемами иовладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должнопризнать неформаль­ную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнениюнеформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решенийнеформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятииреше­ний и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информа­ции.

Литература

1.    Радченко А.В.,Смирнов Э.А. Теория организации /Курс лекций под ред. Г.Р. Латфулина,– М.: ГУУ, 1999.

2.    Я.В. Радченко.Организация – порядок. Учеб. пособ.– М.: БЕК, 1998.

3.    Дизель П.М.,Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации /Пер. с англ. – М.:Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

4.    Зигерд В.,Лонг Л. Руководить без конфликтов /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.

5.    Иванцевич Д.М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом– М.: Дело, 1993.

6.    Зайцева О.А.,Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998.