Реферат: Система управления организации
План.
1. Введение.
2. Общие понятия.
3. Структура системыуправления.
4. Основные типыуправления организациями.
5. Системауправления российской компании.
6. Заключение.
ВВЕДЕНИЕ.
«Системауправления организации» — одно из ключевых понятий Теории организации, тесносвязанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров ираспределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамкахэтой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуютменеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Системауправления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессыосуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяютей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывногосовершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельныхсоставляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления,как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствуетскорейшему достижению поставленных целей и задач.
ОБЩИЕПОНЯТИЯ.
Система– это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой,для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать:множественность элементов, целостность и единство между ними, наличиеопределённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные отсвойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входноевоздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис.1).
Рис.1. Схема функционирования системы.
/>
Управление – это процессвоздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новоесостояние.
Система управления:
– механизм такого воздействия;
– совокупностьвсех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающихфункционирование организации в заданном направлении (см. рис.2).
Рис. 2. Схема системы с механизмом управления.
/>
При этом любая системауправления должна иметь четыре основных элемента:
1. Выход основной системы.
2. Воспринимающее устройство, измеряющееи передающее информацию о состоянии выхода.
3. Канал обратной связи.
4. Блок управления, сравнивающийфактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающийуправляющее воздействие (см. рис. 3).
Рис. 3. Схема системыуправления организации.
/>
Очевидно, что именно система управления организацииимеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия,что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делаетеё саморегулируемой.
СТРУКТУРАСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время всоставе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:
1. структура управления;
2. техника управления.
3. функции управления.
4. методология управления (см. рис. 4).
Рис. 4. Структура элементовсистемы управления организации.
/>/>/>/>Система управленияПодсистемы
Методология управления Процесс управления Структура управления Техника управления
Элементы систем управления
Цели, задачи
Законы и принципы
Методы и функции
Технология и практика управления
Коммуникации
Схема процесса
Разработка и реализация решений
Информационное обеспечение
Функциональные структуры
Схемы организационных отношений
Организационные структуры
Профессионализм персонала
Система документооборота
Информационные каналы
Компьютерная и оргтехника, офисная мебель
При этом, системууправления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм(механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческуюдеятельность.
Структура и техникауправления являются элементами механизма управления и включают себясоответственно:
— функциональную иорганизационную структуру, схему организационных отношений, профессионализмперсонала;
- компьютерную иоргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), системудокументооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а вотношении техники управления следует отметить, что стройность и действенностьсистемы управления в немалой степени зависит от системы документооборотапредприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, иоперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтериянеизбежно отступает перед «компьютерной». Неизбежно уходит в прошлое«наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкоепрактическое применение понимание того, что функциональность организациирабочего места повышает производительность труда работника и управленца нетолько технически, но и в результате получения ими положительногоэмоционального настроя.
Процесс управления, какэлемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций,разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.
Методология же включает всебя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практикууправленческой деятельности. Основной задачей системы управления организацииставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процессуправленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованиюи совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединениеэлементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческаядеятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная частьуправленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий,правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусствоже, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своеготворческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесьнаблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такиекачества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей илименьшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.
Наибольший интереспредставляет структура управления организации, как, во многом, определяющая поотношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей,распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет итехнику управления, и процесс, и методы, и функции.
Среди этапов пониманиясущности управления и построения управленческих структур следует выделить пятьэтапов:
1. Организацияпредставляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значитправильно организовать производственные процессы и повышать производительностьтруда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивоестроение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура,единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности,корпоративная мораль.
3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины,материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности.Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точногособлюдения инструкций практически «на все случаи жизни».
4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматриватьорганизацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди былине винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивалправо на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение,взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции напервый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должновписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного,неконтролируемого, самоорганизации.
5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает игратьтехнологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е.взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система исистема межличностных отношений могут пересекаться. От технической системызависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда– организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫУПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Всовременной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:бюрократический и органический. Они построены на принципиально различныхоснованиях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рациональногоиспользования и перспективыдальнейшего развития.
1. Историческипервым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепциюподхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог МаксВебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальнымобразом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплатытруда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях, как об «организованных организациях»,предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамкахкоторых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной моделирациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделениетруда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичностьуправления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируетсявышестоящим;
3) наличиеформальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерамисвоих задач и обязанностей;
4) дух формальнойобезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своихобязанностей;
5) осуществлениенайма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к даннойдолжности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократическоготипа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека»и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определятьсяисходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четкосформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какимиприемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуальногоподхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от историческипредшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству имастерству.
Бюрократические структурыуправления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупныхорганизациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу большихколлективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяютмобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решениисложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущинедостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задачэкономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический типструктуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых используеттолько ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется похарактеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии итактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальныеуровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряетсяобщий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейшийфактор эффективного управления).
Еще один изъян структурбюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессомизменений, направленных на совершенствование работы. Функциональнаяспециализация элементов структуры приводит к тому, что их развитиехарактеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникаютпротиворечия между отдельными частями структуры, несогласованностью в ихдействиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
2. Второй упомянутый — органический- тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник какантипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворятьмногие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированныхструктурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организациикак «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив,считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающиеприспособляемость организации к объективным требованиям реальнойдействительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают:постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценитсявыше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше,чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться застарые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряетсомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типаструктуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционнойбюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанностьправилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной)организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнитьперечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речьидет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, ане базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых,обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель,а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующиефакторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческийподход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждогоиндивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, ане установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливаетсяне их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет местопостоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношенийвнутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переходк органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительнойработы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих врешении проблем организации (путем обучения, повышения уровняинформированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональнуюобособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматриваютхарактер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы илиобразуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь вначальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногиеорганизации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольноширокое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятсяприспособиться к динамично меняющейся внешней среде.
Следуетотметить, что приведённая классификация структур управления предприятиями неявляется единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер,например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные;линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационныевнутрифирменные.
Наиболеесильное влияние на российскую школу управления оказывают американская ияпонская школы менеджмента, основные различия которых указаны в таблице 1.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ
Примерсистемы управления Государственного унитарного предприятия «Федеральныйнаучно-производственный центр «НИИ прикладной химии» является во многомхарактерным для многих крупных предприятий оборонного комплекса, да ипромышленных предприятий России в целом.
Вметодологии управления предприятием следует отметить, что, действуя наосновании российского законодательства, Устава, Приказов директора иРаспоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью получение прибыли,содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышениеоборонного потенциала государства. В общем виде технология и практика, методы ифункции управления предприятия остались практически неизменны со временисоциалистических методов хозяйствования. Управленческие решения принимаютсяединолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкаявзаимозаменяемость руководителей – «незаменимость» каждого, никто не возьмёт насебя ответственность принять решение за другого. При этом уровеньответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размываетсябольшим их количеством и низким качеством, а оперативность управления невыдерживает никакой критики. Коммуникации между подразделениями имеют восновном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится втех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данныефакторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.
Модельменеджмента предприятия скорее ближе к американской – формализованнаяструктура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с тем, уровеньоплаты труда не поставлен в прямую зависимость от его результатов, что, видимо,и определяет низкий уровень ответственности. Однако в последние годы напредприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретныхзаинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и целидеятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, видфинансового взаимодействия в рамках действующего законодательства.
Структурауправления достаточно типична для предприятий ВПК:
Предприятие возглавляет директор,который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за егосостояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директорпредставляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжаетсяимуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, всоответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер – заместитель директора по общимвопросам руководит работой технических служб предприятия, отвечает засодержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора.Ему подчиняются отделы:
- Главного механика;
- Главного энергетика;
- Службы охранытруда;
- ВОХР;
- Отдел кадров;
— ряд обособленных структурных подразделений,ведущих обособленную хозяйственную деятельность, таких, как АТС, ювелирный цех,гостиница и т.д.
Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой иналадку технологического оборудования, проводить все виды ремонтатехнологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшегооборудования.
Отдел Главного энергетикавместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжениепредприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование иосуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляетмероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективномуразвитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходовэлектроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии,использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические иорганизационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службыэнергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимовиспользования энергетического оборудования в производственных цехах, проводитинструктаж и обучение персонала.
Заместитель директора поэкономике занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая ипредставляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает задоходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся:
– Планово-экономический отдел;
– Бухгалтерия предприятия, состоящая изфинансовой, расчётной и производственной групп;
– Коммерческий отдел (отдел сбыта);
– Структурные подразделения, ведущиеобособленную хозяйственную деятельность.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые,квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение,определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствуетвнутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы дляобразования фондов экономического стимулирования, ведет оперативныйстатистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов изаводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новуюпродукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организациипланово-экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средствпредприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами,устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Коммерческий отделзанимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями,рекламной деятельностью и т.д.
Отдел организации труда изаработной платыразрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячныепланы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением,разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрениюпрогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образованиии расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает техническиобоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует иучаствует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движениюза коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Заместитель директора попроизводству руководитматериально-техническим снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК идр.
Заместитель директора поНИОКР руководит структурными подразделениями научной направленности, в еговедении находится разработка новых изделий и доработка имеющихся, оносуществляет связи с другими научными организациями и заказчиками научно-исследовательскихразработок.
Управление структурнымиподразделениями осуществляется в зависимости от направления их деятельности иимеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского управления впроизводственных подразделениях, до элементов органического в творческихподразделениях и подразделениях розничной торговли.
По отношению кпрофессионализму управленческого персонала следует отметить его высокий уровеньна верхнем уровне «административной пирамиды» и резкое его снижение на низовыхуровнях, что напрямую связано с уровнем оплаты труда.
Техника управленияпредприятия характеризуется с одной стороны выверенностью и проработанностьюдокументооборота, достаточным количеством производственных и административныхпомещений. С другой стороны документооборот явно не отвечает требованиямсовременной действительности, компьютеризация и информатизация управлениянаходится в зачаточном состоянии, что в первую очередь связано с экономическимипроблемами предприятия.
Общим выводом в данномслучае является то, что система управления предприятия нуждается в глубокоманализе и исправлении проявившихся в результате реформирования перекосов,необходим поиск определённого организационного вектора управления на основепередовых технологий управления и теоретических разработок.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Заключение по данной работе хотелось бы сделать словамистатьи (2):
«Управление — это организация, анализ, контроль. Управление — один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ееуспеха. Управление — это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука.
Наш совет предпринимателю — будьте умным, знающим и умелымуправляющим, а если не можете — наймите умного, знающего и умеющего менеджера.В любом случае — будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе цивилизованногоуправления».
Табл.1. Японская и американская модели менеджмента.
Япония СШАДолжность создаётся в соответствии с личными качествами определённого человека.
Неформальные контакты и структура в организации.
Управление ориентированно на группу. Организация как семья. Воздействие на отдельного человека через группу.
Коллегиальное принятие решений, коллективная ответственность.
На первом месте – принципы компромиссности и гармонии. Ориентация на предотвращение конфликтов.
Долгосрочный найм на работу.
Оплата в соответствии со стажем, семейным положением. Предусмотрена процедура ротации.
Проектируется структура предприятия, создаётся должность и на неё подыскивается соответствующий человек.
Структура организации и отношения строго формальны.
Управление ориентированно на конкретного человека.
Индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность.
Организационные конфликты – норма, ведущая к развитию организации. Задача менеджеров – разрешать конфликты.
Краткосрочный найм.
Оплата труда и карьера основывается на индивидуальных результатах деятельности.
Список использованной литературы.
1. Акбердин Р.З.,Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономическихвзаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формаххозяйствования»// Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1993
2. Немкович Е.Г.,Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса» // kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/meneg_smb
3. Под редакциейРумянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. — М.: Инфа-М, 1995
4. Смирнов Э.А.«Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998
5. Устав ГУП «ФНПЦ«НИИПХ»