Реферат: Управление персоналом

Курсоваяработа по курсу:«Управлениеперсоналом»

Тема:       1.Распределение должностныхполномочий.

2. Тестирование – как способ отбораперсонала.

3. Типы руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Распределение должностных полномочий.

Решение кадровых вопросовв условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важноезначение, так как меняется общественный статус работника, характер егоотношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условияхруководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить изтого, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях дляработника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числепроблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих егокак личность и специалиста. Система управления персоналом должна носитькомплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая силарассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним изважных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсамиявляется приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечениепокрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественномотношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характерарешаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющихэту задачу .   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются преждевсего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую изличной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбораперсонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включаютдва различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чеморганизация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей. которыехотели бы её получить. В этом и заключается набор — создать необходимый резервкандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболееподходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала — выборнаиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этомиспользуются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы иорганизации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеетважное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него вомногом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличииквалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов ипоставленных задач.

Организационные принципы управления отражают прогрессивную прак­тикуи теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XXвека. Речь идет о принципах, сформулированных такими при­знанными специалистамив области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др.

Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом:

— наличие ясной цели деятельности;

— распределение работ в соответствии с цельюдеятельности;

— авторитетное и компетентное руководство;

— единство руководства и распорядительства;

— четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;

— делегирование полномочий;

— жесткая внутренняя дисциплина;

— централизация и внутренняя иерархия;

— нормальные условия работы;          ,

— поощрение инициативы персонала;

— контроль.

Суммируя мнения специалистов в области управления, английскийтеоре­тик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рацио­нальнойорганизации.

— Необходимо четко определить, в чем заключаются административныеобязанности, и выяснить, кто за что отвечает.

— Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность.

— Оно должно представлять собой организационное целое, руководимоеодним административным работником.

— Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должносо-'ставлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.

— Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех воз­можностей,которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены.                             •         ;.

— Необходимо проводить различие между непосредственными и функцио­нальнымиобязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуни­кации дляфункциональных специалистов.

— Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативнуюответственность, одновременно принимая меры для обеспечения администра­тивногоконтроля.

Довольно распространенным просчетом является смешение функцийуправ­ления с другими. В малых организациях часто отсутствует четко выделеннаягруппа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающимимного времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны выполнять.Поэтому жизненно важно назначить руководителей, опре­делить круг ихобязанностей и ответственности.

Большой объем ответственности — одна из причин,обусловливающих высокие оклады менеджеров, особенно руководящих крупнымикорпорация­ми. Руководитель не может размывать ответственность, перекладывая еена подчиненного. В крупных организациях руководители высшего звена редкообщаются с исполнителями большинства конкретных задач. Тем не менее они несутответственность за дела фирмы и всех своих подчиненных.

Пределы полномочий — права использовать ресурсы икомандоватьлюдь­ми — обычно ограничиваются политикой, процедурами,правилами и долж­ностными инструкциями, письменными или устными. Дажеполномочия высшего руководства ограничены. Так, председатель совета директорови«

президент крупной открытой акционерной компании должны отвечатьперед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давему право отклонять решения линейного руководства.

Для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок устанав­ливаютсистему контроля — параллельные полномочия.

Наиболее широко параллельные полномочия используются в правитель­ственныхорганизациях. Например, в США как Палата Представителей, так и Сенат должныодобрить все законы, прежде чем они приобретут офици­альный статус. Президенттакже обладает параллельными «полномочиями в ограниченной степени, но его ветоможет быть отклонено Конгрессом.

Во многих западных компаниях наделение параллельными полномочиямиприменяют для контроля финансовых расходов: все крупные покупки санк­ционируютсядвумя лицами.

Аппаратные полномочия помогаюторганизациям эффективнее использо­вать специалистов без нарушения принципаединоначалия. Эти полномочия получают линейные руководители, а глава аппаратаобладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, со­ставляетего норму управляемости. Если норма управляемости не будет ограниченаразумными рамками, возникнут путаница и перегрузка ру­ководителя.

Путаница может быть уменьшена введением принципа единоначалия,ко­торый заключается в следующем: работник должен получать непосредственныераспоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним, аруководитель обязан заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи

2. Тестирование – как способ отбора персонала.

. Прежде чем организация предложиткому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Приём наработу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоитв сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификациикандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующееопределённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечалопределённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией  и требованиякандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процессприёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. Приуправлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощьюкоторого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей,наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этомконечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников ивозможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приёмработника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибкипри приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 годуотбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $, инженера 8тыс., бухгалтера 10 тыс., секретаря 2 тыс. $ .

Специфика предприятия. На отбор влияютмногие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются вгосударственном и частном секторе. Так, в государственных организациях наотбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частомсекторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение,но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё жецелью отбора персонала является отбор по достоинствам .

Важными характеристикамипредприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность итехнологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методыотбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительнобольшие организации берутся за их использование. Разработка этих методовоправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числакандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количествопретендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочейсилы. Следующимобстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы.Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы предлагаемыепредприятием, сама работа и имидж фирмы.

 Менеджеры по персоналу,анализируя эффективность методов отбора  обычно используют такой показатель,как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранныхработников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Дляразных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры — около 1:2,профессионально-технические работники — 1:1, клерки — около 1:2,квалифицированные рабочие — около 1:1, чернорабочие — почти 1:2. Есликоэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. Числожелающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, чтоорганизация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих еёкритериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Требования профсоюза.Если работникиорганизации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, точленство в профсоюзе — один из главных факторов, влияющих на решение приотборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним изглавных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Местоположениепредприятия . Многиекрупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом,располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычнообеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионыстраны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимыенавыки и подготовку.

Непосредственноеокружение и отбор. Основнаяцель отбора — набрать работников с высокой культурой работы — может бытьосуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересыкомпании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора,например, привлечение работников с высоким качеством работы :

*           готовых работатьна фирме много лет;

*           с низкимпоказателем несчастных случаев ;

*           умеющих общатьсяс коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен навыявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствияусловиям и особенностям работы.

 В малых фирмах, где нетотдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджерсоответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятиюрешения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер(Таблица 1). В больших организациях человека, ответственного за отбор,называют менеджером по найму .

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров впроцессе отбора

Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)

Выбор критериев отбора

Утверждение критериев отбора

Отборочная беседа

Работа с заявлениями и анкетами по биографиче­ским данным

Беседа по поводу приня­тия на работу

Проведение тестов

Заполнение таблицы ква­лификации и рекоменда­ций

Конечное решение при отборе

Осуществляет выбор критериев

-----

-----

Иногда проводит

Совместно

-----

-----

Принимает после рас­смотрения рекомен­даций менеджера по управлению персона­лом

Консультирует выбор и вводит критерии, отра­жающие особенности ра­боты

Утверждает

Проводит

Обычно выполняет

Совместно

Проводит

Заполняет

Даёт рекомендации ли­нейному менеджеру

 

Критерииотбора .

 Чтобы программа отбора быладейственной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые длясоответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобыони всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские иличные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критериюразрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятииработников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может бытьневозможным, если список требований к работнику со стороны организации будетслишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаютсяотбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. Приравных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему ивысшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны суспехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться стребованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительностьи тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опытс возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек,занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношенииработы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитаютнаём работников с опытом.

Одним из способовизмерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудовогостажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в даннойорганизации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтингатрудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временемработы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности илив составе определённого отдела и т. д.

Физические(медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителяопределённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе,которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следуетвыявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников вданный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когдавсе или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональныехарактеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работникаявляется его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитаютпринимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести илучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых илиразведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаютсяна смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второйважной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любойконкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении,должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых вфирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот ужестароват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебногодела.

Работодатели могутпредпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ.Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личныекачества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для другихже мест такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службыбудет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цельработы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача простопривлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. Вэтом случае кадровая служба руководствуется критериями, которыеразрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отборакадров на определённую и специфическую должность кадровая служба используетаналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы итребования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельностии размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на туили иную должность акцент делается на основных показателях поведения, чтооблегчает процесс принятия решений .

Тестыпо найму .

Тестирование с цельюотбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжениимногих веков. Одним из первых примеров можно считать библейскую историю овоинах Гедеона.

«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много… веди их к воде, там Я выберу их тебе… Исказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс,того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на коленисвои и пить ...» Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь наколени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа .[1]Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

Например в США допринятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90 % компаний признавали, чтоиспользуют тесты, к 1976 г. — только 42 %, но в 1988 г. уже 84 % компанийсообщали, что включают тесты в свой механизм отбора кадров .[2]

Применяемые при отборетесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Онипозволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальнымкандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы ихиспользовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются дляизмерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.Например ,  для секретаря такими способностями могут быть умение печатать накомпьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. Приприёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение :

*           профессиональныхзнаний и навыков ;

*           уровня развития интеллектаи других способностей ;

*           наличия истепени проявления определённых личностных
          качеств .

Специалистам по персоналуизвестны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можновыделить основные .

Тесты выполнения отдельныхработ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов,тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты помашинописи и т. п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизмес которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем ужерегистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболеедостоверны.

Другой вид тестов связанс искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например,вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (времяпринятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей идр.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов,используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей.Их существует огромное множество. Например, тест на способности — шкалаВекслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включаетвопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Втораягруппа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собираниипредметов и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственнойзрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметрычеловека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий шестнадцать основныхкачеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест«семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативностиэмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и другие.

Иногда под тестомпонимают такое испытание , отличительными чертами которого являетсяфиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и другихспособностей (например ,  к устному счёту), навыков и т. п.

Особой разновидностьютестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности илиинтересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются дляопределения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравитсяли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонностии т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации

Как правило, притестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменносамими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. Впоследнее время всё популярнее становится использование автоматизированныхтестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит всенеобходимые расчёты и выдаёт результат.

Своеобразным тестом начестность является широко используемый в США прибор, регистрирующий измененияв дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий этиизменения на бумаге. Речь идёт о полиграфе или так называемом детекторе лжи.Человеку, к которому подключён полиграф, задают различные вопросы:нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые,чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Использование этогоустройства обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако дляработы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с егопомощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и ониобманывают полиграф, другие напротив, очень эмоционально реагируют на простыевопросы и выглядят на приборе лжецами.

Наиболее известны такназываемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гаданияна свечах, кофейной гуще и т п. Вот, например, уже используемый многие годывесьма эффективный тест Роршаха. Простая клякса, раздавленная внутрисложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек,простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет кто он есть насамом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащитьскрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ илидорисовать картинку.

Использование тестовыхметодик при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионнымвопросом не только В России, но во всём мире. В США ,  например, в 60-е годыбыл период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было не безопасным.

Сегодня тестирование — неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американскойстатистики, при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация. 20 %опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическимитестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона наличностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность иуживчивость в коллективе и др.); 11 % используют детектор лжи,психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18 %опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный инаркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различныханализах. По заявлению опрошенных, ни одна из организаций не использует тестына СПИД; 55 % менеджеров по персоналу используют тесты похожие на работу,которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты, печатание накомпьютере, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъём игибкость и т. п.); 22 % респондентов пользуются психоанализом для выявлениямастерства претендентов; в 63  % организаций данные тестирования держат встрогом секрете; 21 % ответили, что результаты тестовых испытаний былипоказаны лишь кандидату и инспектору службы персонала, а 13 % заявили, что недержат тестовые данные в секрете .[3]

В Росси на данный моментотечественных тестовых методик практически нет, так как они долго считалисьидеологически чуждыми нам. Используются в основном западные методики, однакоздесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковымиотличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями.

3. Типыруководителей.

Соотношения между знаниями и умениямипозволяет выделить несколько типов руководителей.
Первый тип(знающий – умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболееценный тип руководителя-организатора.
Второй тип(знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этогоделать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающиеруководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации иуправления, но незначительный опыт работы.
Третий тип(умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однакоимеет слабые теоретические знания. Это так называемый типруководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизацииприобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.
Четвертый тип(неумеющий – незнающий): руководитель данного типа не является организатором. Именнотакие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТП.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушаютазбучные истины и принципы организации практического дела.

Тем, кто всостоянии представить шахматную доску и расставить типы по клеткам  — ядам позднее систему классификации, которая выделяет 64 типа. 

Однако вобыденной и профессиональной жизни мы используем классификации от 2 до 16типов, чтобы было удобно работать. Магическая 7 семерка Мюллераработает.

Я считаю, чтоэто связано с телом человека. 6 направлений: вверх — вниз, вперед — назад,вправо — влево  + я в центре = 7. Исследования психологов говорят, чторебенок рождается и уже различает 3: себя, маму и третье, я надеюсь,папу. 

Всемизвестный Айзенк выделил холерика, флегматика, сангвиника, меланхолика ицентроверта. Я, например, был холериком, когда первый раз проходил тест. Ночерез год стал центровертом.  С точки зрения Айзенка, центроверт лучше понимает все 4 типа. А с моей точки зрения, произошло научение иизменение  в связи с получением и переработкой новой информации.

Неследует  забывать, что в каждом тесте заложена психологическая концепцияавтора, а она может работать и на 99% и на 9/10 и на 2/3.  Нашаклассификация относится к вопросам, которые чаще всего задают люди ируководители:

·          кто, 

·          что, 

·          как 

·          почему

Удивительно,с одной стороны у нас существует избирательное восприятие и на что мынастроимся — то и видим, слышим и чувствуем. С другой стороны — многих из нас уженастроили родители, школа, преподаватели, начальство и партнеры. Так что,давайте,  ближе к телу, выявим 4 основные настройки.

Четыретипа

Мы выделяем 4типа: кто, что, как и почему. Каждый изтипов имеет определенный приоритет и ориентацию.

Типы

приоритет 

ориентация на

Кто

человек человеческие отношения

Что

действия достижение, лидерство

Как

Методы факты, организация, стратегия

Почему

Идеи концепции, теории, инновации

Соответственнос каждым типом по разному строится коммуникация и осуществляется подачаинформации для анализа и принятия решения. 

Типыменеджеров

По своему отношению к работеменеджеры делятся на пассивных и активных.
Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими,замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все ихдействия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узкихпроблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит напользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска,действуют только по схеме так, «чтобы наверняка», не пытаются расширитькругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.
В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте,стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкимижизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится ксовершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывновырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципыдеятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использоватьлюбые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активныйменеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность,дает возможность выдвинуться. У активного. менеджера есть все необходимыезадатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себеофициальное признание руководства и неофициальное подчиненных.
Существует ещё два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первыевнешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль вглаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам.На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются спроблемами.
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любыесамые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевываютпрочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетомобстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно ониявляются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своихподчиненных.
С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.
Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своихподчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.
Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.
В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством иподчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.
В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов.
Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления,четвертый — для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообщетребованиям, предъявляемым к современным управляющим.
Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основныммоделям:
1) «Один из нас»
2) «Лучший из нас — образец для подражания»
3) «Воплощение добродетелей»
4) «Оправдание всех ожиданий»
В соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидерураспространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Бляхман Л. С. Введение в менеджмент.-СПб.: Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов, 1994.

2.  Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом,1993, № 33

3.  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента .-М.:«Дело», 1992.

4.  Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческойорганизации. Учебное пособие .-М.:«Триада», 1997.

5.  Подбор кадров Во Франции. // Человек и труд, 1993,№ 4 .

6.  Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД»,1995 .

7.  Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник покадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 1994 .

8.  Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовкаменеджеров .-Л:«Машиностроение», 1989 .

9.  Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадровогоменеджмента .-М.:«Дело», 1995.

10.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:«Наука», 1993.