Шпаргалка: Целеполагание на коммерческом предприятии

Сухов С.В., к.э.н. ООО «Центр практическогоменеджмента»

Организация(коммерческое предприятие) возникает в том случае, когда между некоторыми исходнымиобъектами (в частности, людьми или группами людей) возникают закономерные,устойчивые на определенном отрезке времени отношения, актуализирующие илиограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы.

Созданиеи функционирование организаций является одним из видов целенаправленнойсистемной деятельности, а сами организации (предприятия, компании, концерны,общины, клубы и др.) фактически выступает инструментами достижения поставленныхцелей. При этом конкретный набор декларируемых целей может варьироваться вочень широких пределах — от извлечения материальной выгоды до разрешенияполитических, социальных, морально-этических или каких-либо иных противоречий.Таким образом, все формы организаций появляются и развиваются как своеобразныеотклики на множества задач, которые ставит перед собой человек или группа людейв ходе их целенаправленной деятельности.

Далеепри рассмотрении процесса формирования целей (целеполагания) мы остановимся нарассмотрении только одного класса организаций — коммерческих предприятий.

Формирование цели высшего уровня

Деятельностьпредприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемыхразличными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятсявладельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работникипредприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты),органы власти и управления, общество в целом. Отсюда максима П. Друкера о том,что результаты (цели), ради которых существует предприятие, находятся вовнешней, а не во внутренней среде1 (Друкер, 2000). Очевидно, что сами по себепредприятия как таковые, т.е. анализируемые вне интересов конкретных социальныхгрупп или отдельных личностей, не имеют целей (Акофф, Эмери, 1974).

Предприятиеможно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двухусловий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованныхсторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширениемцелей всей системы (Гхосал, 1982). На практике эти условия не всегдасоблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками,декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которыемогут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3)взаимодополняющими (Крушвиц, 2001). Именно наличие в системе целевых ориентировконфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильностипредприятия2. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямопропорциональная масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официальнозаявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.

Пример2.1. Вопросы формирования целевых ориентиров функционирования предприятиянапрямую связаны с проблемой мотивации и соответственно иерархией ценностныхкритериев лиц, принимающих решения (ЛПР). Множество широко известных целевыхфункций, таких как максимизация прибыли или стоимости предприятия, обеспечениенормативной рентабельности, увеличение доли рынка и др. имеют лишь косвенноеотношение к социально-психологическим целям участников предприятия (см. работыА. Маслоу, М. Фоллет, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора по теории мотивации.).«Официальные» цели, как правило, выступают только средствамидостижения «истинных» целей. Отсюда, множество встречающихся напрактике ситуаций, когда руководство предприятия, официально декларируяопределенный набор целей, явно игнорирует его при принятии управленческихрешений. Здесь важен корректный учет социально-психологических и морально-этическихособенностей ЛПР (например, основу мотивации высшего управленческого персоналаможет составлять стремление к самореализации, признанию, росту общественногостатуса и т.д.). Предприятие может быть эффективно с позиций одной иззаинтересованных сторон (например, собственников) и неэффективно для другихсторон (например, персонала и кредиторов). Реальной целью может выступатьликвидация предприятия с наименьшими затратами, сокращение налогооблагаемойбазы, продвижение своего кандидата во властные структуры, получение доступа кдешевым инвестиционным ресурсам и т.д.

Втоже время, очевидно, что целевые ориентиры, явно или не явно декларируемыезаинтересованными сторонами, необходимо учитывать по-разному. Толькособственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческиерешения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры егофункционирования. Влияние других сторон является косвенным и, как правило,проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограниченийна деятельность предприятия. Соответственно, например, знание целевыхориентиров потребителей продукции необходимо для разработки адресныхмаркетинговых программ (в том числе, формирующих параметры спроса) ипозиционирования предприятия во внешней среде для достижения целей,поставленных собственниками или менеджерами. Отдельного рассмотрения требуетситуация, когда у представителя одной из заинтересованных сторон есть право«вето» на любые управленческие решения.

Пример2.2. Различие в целевых установках заинтересованных групп проявляется, вчастности в величине стоимости капитала предприятия. Стоимость обслуживаниясобственного (акционерного) капитала, как правило, выше стоимости обслуживаниязаемного капитала. Это обусловлено целым рядом факторов: возможностью участиясобственников (акционеров) в управлении предприятием, конъюнктурой фондовогорынка, распределением пакетов акций, перспективами реинвестирования прибыли,отношением к риску, параметрами налогообложения и т.д. В отличие от собственников,другая группа инвесторов — кредиторы — не могут непосредственно участвовать вуправлении предприятием.

Первоначальноцели создания и функционирования предприятия формулируются, как правило, насодержательном (качественном) уровне, что позволяет судить только об общемпредполагаемом направлении развития системы. Однако, уже на этом этапе можетвозникнуть потребность в интеграции целевых ориентиров, установленныхразличными заинтересованными сторонами. К настоящему времени разработаномножество специальных методов, позволяющих решить проблему управлениямногоцелевой системой, в частности с помощью построения интегральных оценочныхкритериев (критериев эффективности). Наличие интегрального критерия решаетпроблему множества целей наиболее радикальным способом — за счет математической«свертки» набора целей в один критерий, эквивалентный этому набору.Так как коммерческое предприятие является в первую очередьсоциально-экономической системой, то в качестве интегрального критерияэффективности, как правило, имеет смысл использовать несколько«свернутых» первичных или вторичных финансово-экономических илитехнико-экономических показателей. Подчеркнем, что понятия «интегральныйкритерий эффективности» и «цель функционирования предприятия» нетождественны.

Пример2.3. Выбор показателя эффективности должен быть обусловлен спецификой процессафункционирования системы (Бусленко, 1968). Согласно установкам современнойтеории управления коммерческое предприятие рассматривается как механизмсоздания стоимости (Друкер, 2000, Дойль, 1999, Бланк, 1999 и др.), а цельюфункционирования предприятия является максимизация его стоимости как видабизнеса. Одним из количественных критериев, соответствующих указанной целиможет выступать экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added,EVA), рассчитанная за определенный период времени. Выбор параметра EVA вкачестве интегрального критерия управления коммерческим предприятием обусловленследующими основными причинами.

1.Экономическая добавленная стоимость (EVA), характеризует часть стоимостибизнеса, которая превышает некоторую требуемую норму по созданию стоимости навложенный капитал.

2.EVA отражает качество работы предприятия по отношению к некому«среднестатистическому» предприятию, действующему в сходных условияхи являющему альтернативным инструментом инвестирования капитала. Если упрощеннопредставить, что в пределах одной отрасли величина рисков и стоимость заемногокапитала для всех предприятий одинакова, то среднезвешенная стоимость капитала(Weighted Average Cost of Capital, WACC) для них будет одинаковой. При этомпредприятие с WACC на среднеотраслевом уровне не будет иметь EVA, а с WACCменьше среднеотраслевого — будет иметь отрицательную EVA.

3.EVA адекватно отражает изменение стоимости предприятия во взаимосвязи сденежными потоками. Стоимость предприятия (бизнеса) — это дисконтированнаястоимость денежных потоков от основной деятельности, генерируемых предприятием(Коупленд, Коллер, Муррин, 1999). При этом различают: 1) чистые денежные потокик акционерам, дисконтирование которых по стоимости акционерного капитала(Capital asset pricing model, CAPM) позволяет определить стоимость предприятия;2) чистые денежные потоки инвесторам (акционерам и кредиторам), дисконтированиекоторых по средневзвешенной стоимости капитала (WACC) дает величину совокупногокапитала предприятия. Величина EVA представляет собой часть денежного потокаинвесторам и отражает разность между требуемой и фактической величиной этогопотока. Таким образом, сумма будущих дисконтированных денежных потоков будетравна сумме дисконтированных EVAd и инвестированного на текущий моментсовокупного капитала.

Хотяизвестно достаточно большое количество способов математической«свертки» множества целей, заложенные в них условия (например,условие независимости целей) часто могут не соблюдаться. В этом случаеиспользуется описательный (дискриптивный) подход, при котором первоначальноисследуются и формализуются предпочтения лиц, принимающих решения (ЛПР), азатем на этой основе формируются совокупности эвристических правил предпочтенияцелей. Метод достаточно удобен, но при этом весьма субъективен и неточен, т.к.в большинстве случаев человек не склонен явно декларировать свои целевые(ценностные) установки.

Интегральныйкритерий эффективности управления должен давать возможность оценивать все видыорганизационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспектыдеятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строгоцелевой характер и управлять предприятием как единой системой.

Пример2.4. Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданныминтегральным критерием эффективности управления.

Большинствоорганизационных преобразований сводится к достижению достаточно ограниченногоколичества финансово-экономических целей (см. табл. 1), ориентированных на ростприбыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобнымипреобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры можеттрактоваться как 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегиипредприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимоот названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметровбизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия попредварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерияэффективности используется величина экономической добавленной стоимости(Economic Value Added, EVA).

Таблица1

Основныевиды и цели организационных преобразований

Основные виды организационных

преобразований

Цели преобразований

Изменение критерия

эффективности

Освоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг) Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)   Освоение новых рынков или сегментов рынка Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)   Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочки Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)   Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в т.ч. ликвидация предприятия) Уменьшение потребностей в капитале Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)   Изменение структуры капитала предприятия Снижение стоимости капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)

Напрактике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит,как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей к подмене реальныхцелей официально декларируемыми, манипулированию целями,«рекламированию» целей и т.д. Классическими примерами подобныхдействий можно считать концепцию «миссии» предприятия, технологию«win — win» («победитель — победитель»), рефрейминг,стратегическое «видение» и др. (Дилтс, 2000, Минцберг, Альстрэнд,Лэмпел, 2000, Круглов, 1998 и др.).

Такимобразом, говорить о реальности единой цели создания и функционированияпредприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей иприоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредствомпредприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системырегулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо изпространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основоймодели управления предприятием.

Формирование системы целей и оценочных критериевфункционирования предприятия

Важнымэтапом формирования модели управления является описание целей функционированияв терминах характеристик предприятия как сложной системы1. Для этого проводитсяразукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. Принеобходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектомдеятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические,социальные и др. подцели).

Последовательноеосуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое«дерево целей» предприятия, на нижнем уровне которого формируетсяполный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительныхпроцедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней ивнутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческихрешений.

Пример2.5. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (BalancedScorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1)финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4)проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатываетсяиндивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определеннойметодике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могутсоотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количествоиерархических уровней «дерева целей» зависит от масштаба предприятияи определяется в соответствии с его организационным построением. Например,первый — корпоративный уровень, второй — уровень бизнес-единиц, третий — уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый — уровеньподразделений и менеджеров среднего звена, пятый — отделов, низшегоруководства, шестой — линейного персонала. Интеграция критериев происходитгоризонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней.Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется.Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данногоуровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того,насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникаетситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет местонеудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопросо пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов)эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).

Еслипроцесс квантификации удается довести до получения набора количественноизмеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого наборачисленных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесьразнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованнымисторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценкисистемы. Необходимость использования для оценки эффективности функционированиянескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, «деревоцелей» предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ниодну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, ипоэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых,каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

Вобщем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого«дерева целей», причем число уровней иерархии «дерева»определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависитот степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализацияможет привести к потере набором целей свойства неизбыточности, посколькувлияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.

Пример2.6. Общий подход к математическому описанию системы целей деятельностипредприятия. Для формирования экономико-математической модели коммерческогопредприятия через ur1...urm обозначим измеримые параметры внешней и внутреннейсред, влияние которых на агрегированный оценочный показатель Ur-1l выбранногобизнес-процесса может быть установлено на базе имеющегося массива наблюдений{ur,i, Ur-1,i }, i = 1,2...n, u = (ur1...urm) — m-мерный вектор состояния бизнес-процесса,n — объем выборки, r — уровень квантификации. Только после установления искомойзависимости Ur-1 = F(ur1...urm) найденные с ее помощью решения для Ur-1 могутбыть интерпретированы.

Искомаяфункциональная зависимость Ur-1 = F(ur1...urm) и функция влияния каждогоотдельного параметра Ur-1 = j i(uri) также имеют произвольный, априоринеизвестный вид. Отсюда модель функционирования коммерческого предприятия вобщем виде может быть записана следующим образом:

Ur-11 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);

Ur-12 = F(ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);

Ur-13 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);

……………

Ur-1L-1 = F (ur-11, ur-12, ur-13 … ur-1n-1 … ur-1N);

URL = F(uR1, uR2, uR3 … uRn-1 … uRN),

гдеl — число выделенных целей (контрольных параметров, критериев) r-го уровняквантификации (l = 1, 2, 3 … L, r = 1, 2, 3 …. R), n — число выделенныхпараметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N)

Любойиз выделенных параметров может рассматриваться как целевой.

Такимобразом, благодаря представлению предприятия как одного из видовцеленаправленной деятельности удается построить модель управления предприятием,увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую системурегулирования. При этом формализованное «дерево целей» («деревокритериев») становится универсальным инструментом оценки всего множестваразрабатываемых и принимаемых управленческих решений.

Авторблагодарит всех участников форума на сайте «Корпоративный менеджмент»(www.cfin.ru) за высказанные мнения по обсуждаемой в статье проблематике. Любыезамечания, вопросы и предложения по тексту статьи присылайте на электронныйадрес автора.

Списоклитературы

Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance. HarvardBusiness Review, January- February, 1992.

Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategyinto action. Harvard Business Press, 1996.

АкоффР.С., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах. — Москва: Сов. Радио, 1974.- 271с.

БусленкоН.П. Моделирование сложных систем. Главная редакция физико-математическойлитературы изд-ва «Наука», М., 1968, 356 с.

ГхосалА. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций: Пер. с англ. /Под ред. И.А.Ушакова. — М.: Радио и связь, 1982. — 128 с., ил.

ДилтсР. Моделирование с помощью НЛП. — СПб.: Питер, 2000. — 288 с.: ил. — (Серия «Практикумпо психотерапии»).

ДойльП. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Питер, 2001. — 480 с.: ил. — (Серия «Маркетинг дляпрофессионалов»).

ДрукерП. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательскийдом «Вильямс», 2000. — 272 с.: ил. — Парал. тит. англ.

КоуплендТ., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. Перевод санглийского. М., ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999, Серия «Мастерство»

КругловМ.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. — М.: РусскаяДеловая Литература, 1998. — 768 с.

КрушвицЛ. Инвестиционные расчеты / Пер. с нем. под общей редакцией В.В. Ковалева иЗ.А. Сабова. — СПб: Питер, 2001. — 432 с.: ил. — (Серия «Базовыйкурс»).

МинцбергГ., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 336 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

***

1Подобные представления получили развитие, например, в теориисоциально-ответственного маркетинга. В тоже время, отмечается, что задачамаркетингового управления — воздействие на уровень спроса или доходов, с тем,чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. По существумаркетинговое управление — это управление спросом. (Котлер, 1999). Налицо явноенесоответствие между декларируемой и реально используемой идеологией.

2Классическим примером конфликтующих целей являются разногласия между интересамисобственников (владельцев) и интересами высшего исполнительного руководства(менеджментом) предприятия, наиболее подробно рассмотренный в рамках теорииагентских отношений Йенсена и Меклинга (см., например: Клейнер Г.Б., ТамбовцевВ.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,стратегии, безопасность / Под общ. ред. С.А. Панова. — М.: ОАО «Изд-во»Экономика", 1997).

3В данном случае речь идет уже о целевых (оценочных) характеристикахбизнес-процессов предприятия, а не об учете интересов различных социальныхгрупп (см. предыдущий параграф).

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/