Учебное пособие: Информационная модель предприятия
1. Общее описание внедрения
Цели и задачивнедрения.
Для принятия решения повнедрению системы управления на предприятии руководитель должен определить длясебя цели и задачи внедрения. Все задачи должны вести к достижению предприятиемпоставленных целей. В качестве задач, которые помогает решить качественнаясистема управления уже на этапе внедрения, можно назвать следующие:
1. Постановкаметодологически правильного бухгалтерского и налогового учета.
2. Построение управленческогоучета.
3. Повышение уровняорганизации работы сотрудников предприятия.
4. Унификация бизнес- процессов и их регламентирование во времени и по зонам ответственности.
5. Определениерычагов управления и итоговых показателей.
6. Построение единойинформационной среды предприятия.
7. Объединение врамках одного программного продукта всех ключевых бизнес — процессовпредприятия.
2. Этап информационного обследования
Работа группы внедрениясистемы управления ''Виртуоз'' начинается с информационного обследования иописания бизнес — процессов предприятия. Определяется необходимое количестворабочих мест в системе, описывается документооборот на каждом рабочем месте,процессы и документы, которые генерирует данное рабочее место, временная и структурнаявзаимосвязь обследуемого рабочего места с другими рабочими местами в системе.
Итогом работы на этомэтапе является документ «Информационное обследование». Этот документпредназначен для разработки основных информационных, технологических иорганизационных решений по созданию единой системы информационно-аналитическогообеспечения предприятия. Детализация разработок проводится до уровня документови основных реквизитов, идентификации процессов и их основного содержания.
Решения, описанные в данном документе, являются основой для дальнейшегоразвития концепции построения информационной системы предприятия.
Целями информационногообследования являются:
1. получение подробной информации онаправлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития,показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях,сопутствующих им материальных, финансовых и информационных потоках,взаимодействии с внешними абонентами, используемых средствах автоматизации идр.;
2. формализация существующих напредприятии бизнес — процессов с целью разработки и внедрения единойметодологии использования информации, оптимизации информационной среды;
3. анализ уже описанных, фиксированных,повторяющихся бизнес — процессов на предприятии;
4. анализ имеющихся на предприятиисредств автоматизации. Оценка их адекватности текущим проблемам организациихозяйственной деятельности предприятия и разрабатываемой модели развития;
5. оценка уровня потребностей вкорпоративной информационной системе и определение перечня бизнес — процессов,которые необходимо автоматизировать в первую очередь;
6. формирование и обоснованиепредложений по реинжинирингу существующих моделей предприятия.
7. описание модели предприятия, котораябудет получена после реинжиниринга.
8. формирование плана мероприятий поработам ориентированным на реинжиниринг деятельности предприятия.
9. представление деятельностипредприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм,обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;
10. формирование наосновании анализа предложений по реорганизации организационно — управленческойструктуры;
11. упорядочиваниеинформационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;
12. выработкарекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделенийпредприятия и его взаимодействию с внешним миром;
13. анализ требованийи проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;
14. рекомендации ипредложения по применимости и внедрению существующих систем управленияпредприятиями (прежде всего классов MRP — manufacturing resource planning и ERP- enterprise resource planning).
В рамках этапа''Проведение обследования деятельности предприятия'' осуществляется:
1. предварительное выявление требований,предъявляемых к будущей системе;
2. определение организационно-штатной итопологической структур предприятия;
3. определение перечня целевых задач(функций) предприятия;
4. анализ распределения функций поподразделениям и сотрудникам;
5. определение перечня применяемых напредприятии средств автоматизации.
При этом описываетсядеятельность каждого из подразделений предприятия и функциональныевзаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и междуними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационныевзаимодействия.
На этапе информационногообследования используются такие программные продукты, как БИГ-Мастер и BPWin. Во время работы выявляются узкиеместа в изначальной модели управления предприятием. Может быть выявленоследующее:
1. Дублирование функций разнымиисполнителями.
2. Отсутствие контроля процесса,происходящего на данном рабочем месте, или наоборот – прохождение излишнихэтапов контроля.
3. Наличие лишних звеньев процесса,например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшемпроцессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию.
4. Неэффективность работы исполнителейвследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации.
5. Нарушения методологии бухгалтерскогоучета.
6. Логические ошибки во внутрифирменнойотчетности.
7. Несоответствие данных в отчетахразных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов.
8. Нарушение целостности или отсутствиесистемы планирования и анализа.
9. Несопоставимость плановых ифактических показателей.
10. Необоснованныезадержки во времени прохождения документов и прочее.
/>Можно коротко расписать выявленные узкие места на этапеинформационного обследования: />
1. Дублирование функций разнымиисполнителями. – Например, учет готовой продукции из давальческого сырья наскладе дублируется данными учета в основных производственных цехах, при чем вконце месяца идет двухуровневая сверка – цехов со складом, склада с давальцем.При объединении в систему в таком учете и сверках пропадает необходимость.
2. Отсутствие контроля процесса,происходящего на данном рабочем месте, или наоборот – прохождение излишнихэтапов контроля. – Например, многоуровневая перепроверка себестоимости(собственниками, давальцами и т.п.) при отсутствии автоматизации, необходимостьтрудоемких выборок для подтверждения себестоимости продукции при полномотсутствии механизмов контроля над затратной частью.
3. Наличие лишних звеньев процесса,например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшемпроцессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию. – При отсутствиирегламентов необходимые для руководства отчеты не стандартизованы внутрипредприятия и механизм их составления и подачи не описан, что допускает вольнуютрактовку содержания таких отчетов. При этом устаревшие формы отчетов поинерции продолжают поступать от исполнителей.
4. Неэффективность работы исполнителейвследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации. – При отсутствииописания документооборота на рабочем месте невозможно отследить загрузку инеобходимую квалификацию персонала. При внедрении системы управления процессработы исполнителя в системе (скорость ввода информации, текущие ошибки, объемдокументов за день) описан и прозрачен для руководителя.
5. Нарушения методологии бухгалтерскогоучета. – В процессе внедрения системы управления участвуют экономическиеконсультанты и аудиторы. Среди самых распространенных ошибок – нарушениеналогового законодательства (часть 5.9), П(с)БУ и рекомендованных отраслевыхметодик формирования себестоимости.
6. Логические ошибки во внутрифирменнойотчетности. – Разнообразные ошибки, недостаточность или задвоение данных и пр.
7. Несоответствие данных в отчетахразных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов. – Как отсутствиеединых кодификаторов, так и несопоставимость учетных регистров: например, отделсбыта ведет учет реализации продукции по артикулам, а финансовому отделунеобходима информация о реализации по группам продукции, на экспорт и т.д.
8. Нарушение целостности или отсутствиесистемы планирования и анализа. – Отсутствие необходимых регламентов, пробелы висточниках поступления данных, неверное определение контрольных точекуправления.
9. Несопоставимость плановых ифактических показателей. – Как правило, отсутствие в системе единыхкодификаторов (статей, центров затрат и др. аналитических признаков).
10.Необоснованные задержки во времени прохождения документов и прочее.
3. Этап построения информационной моделидеятельности предприятия
На данном этапеосуществляется обработка результатов обследования и построение информационноймодели предприятия. Модель представляет собой ''снимок'' положения дел напредприятии (организационно-штатная структура, взаимодействия подразделений,принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес — процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и какфункционирует данное предприятие с позиций системного анализа. Модель также интегрируетперспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов исистемных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональныхтехнологий работы предприятия.
Модель включает в себяполную структурную функциональную модель деятельности (например, в видеиерархии диаграмм потоков данных с разработанными для всех процессов нижнегоуровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке илив виде иерархии SADT-диаграмм), а также, в случае необходимости, событийную(описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний).
В процессе созданиямодели возможно совершенствование технологий на основе оценки их эффективности.При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнениябизнес — процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задачбизнес — процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг),возможно и радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес – процессов(“жесткий” реинжиниринг).
Построенные моделиявляются не просто реализацией начальных этапов разработки системы итехническим заданием на последующие этапы. Они представляют собойсамостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:
Модель включает в себясуществующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии.Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях ипредложить рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается наданном этапе автоматизация этих рабочих мест или нет).
Она позволяетосуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретномунаправлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится вмодели) с использованием диаграмм (известно, что ''одна картинка стоит тысячислов'').
С ее помощью можноосуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности сцелью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес — процессов.
Результатоминформационного обследования является описание модели предприятия как есть(''As is''). Описание модели само по себе представляет ценность дляруководителя, т.к. отображает все факторы, снижающие эффективностьфункционирования и управления предприятием. То же касается и руководителейслужб предприятия – бухгалтерии, сбыта, снабжения, ОТиЗ, договорного и прочих.Процессы описываются не только на уровне взаимодействий отделов и документов,но и на уровне бухгалтерских проводок и анализа имеющихся управленческихотчетов.
После построения даннойинформационной модели совместно с заказчиком обсуждаются узкие места ивозможные пути их устранения. Учитывая пожелания заказчика и возможностисистемы управления ''Виртуоз'', описывается модель, как должно быть (''Tobe'').
Необходимо отметить, чтоописанная модель в дальнейшем ложится в основу положений об отделах,должностных инструкций, описаний рабочих мест, то естьорганизационно-распорядительных документов или внутрифирменных регламентов.
4. Организация этапа внедрения
В результате обследованияпредприятия мы получили модель ''To be''. Для начала внедрения необходимовыполнить следующие действия:
· установитьнеобходимое программное обеспечение;
· издать приказ оначале внедрения автоматизированной системы управления предприятием ВИРТУОЗ;
· издатьраспоряжение о создании Координационного комитета;
· издатьраспоряжение о создании группы внедрения;
· издатьраспоряжение о начале проведения обучения сотрудников предприятия;
· импортировать иливнести в базу справочники и остатки по счетам.
Установка программногообеспечения
После установкинеобходимого аппаратного и программного обеспечения устанавливается сервернаячасть программного комплекса ''Виртуоз''. Далее можно устанавливать на рабочихместах пользователей клиентские части. После установки программного обеспеченияпроводится первичное обучение пользователей – курс обзорных практическихзанятий.
Созданиекоординационного комитета
Координационный комитетдолжен состоять из людей, заинтересованных в успехе проекта и обладающихзначительным влиянием на предприятии, но в силу объективных причин, не имеющихдостаточного времени для непосредственного участия в проекте.
ФункцииКоординационного комитета:
· определение целейи путей развития проекта;
· сопоставлениеэтапов развития проекта с запланированными сроками;
· утверждениенеобходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних и внешних) подпроект;
· использованиесобственного влияния в целях устранения различных препятствий на пути развитияпроекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловыхотношений, внутриполитическими отношениями на предприятии.
Координационный комитетсобирается раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов ирезультатов работ, выполненных группой внедрения.
Создание группывнедрения
Руководитель группывнедрения – это основное лицо, обеспечивающее ''физическое'' продвижениепроекта. Основные требования к руководителю Проекта:
· руководительпроекта должен не менее 30% рабочего времени уделять проекту (в рабочее времяруководитель обязан участвовать во внедрении не менее 3 часов в день и отвечатьна обращения группы внедрения и консультантов);
· достаточный дляпонимания происходящих на предприятии процессов опыт работы на данномпредприятии;
· занимать один изруководящих постов на предприятии;
· бытьруководителем или ведущим представителем операционного подразделения,человеком, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность предприятия:обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т.д.;
· понимать конечныецели внедрения системы управления;
· быть уважаемым напредприятии человеком, к суждениям и предложениям которого прислушиваютсясобственники и сотрудники предприятия.
Основные обязанностируководителя Проекта:
· обеспечить четкоевидение проекта у группы внедрения и контролировать процесс внедрения.
· созданиесплоченной, работоспособной группы внедрения;
· устранениепрепятствий на пути к повышению эффективности функционирования группывнедрения;
· создание и корректировка графикавнедрения;
· предоставлениекорректировок графика внедрения перед координационным комитетом и группойвнедрения;
· помощь видентификации требований и проблем процесса внедрения.
Группа внедрения.
Количество членов группывнедрения – 6-8 человек. Правило выбора членов группы внедрения — одинпредставитель из каждого подразделения — «те кто будет систему использовать,должны ее и внедрять» которого организация может позволить выделить под проект.
Члены группы внедрениянесут ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на него задач.
Члены группы внедрениядолжны:
· решать, чтоприемлемо, а что — нет, и предлагать соответствующие корректировки бизнеспроцессов предприятия;
· принимать слабыеи сильные стороны своих подразделений (с точки зрения персонала и процессов)при разработке процедур в своей функциональной области;
· иметь полномочияна изменение текущих процедур, установку или изменение сферы ответственностиподразделений и создание или ликвидацию