Реферат: Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы
Дмитрий Хлебников
Рассматриваятему «что оставить, а что ликвидировать в деятельности предприятия»,необходимо рассматривать два основных аспекта. Базой для такого анализаявляется «матрица BCG» (см. рисунок) в которой продукты или услугикомпании рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности.
Путемэлементарного анализа вырабатываются портфельные стратегии компании — «дойные коровы» служат источником средств и существуют приминимальных вложениях, «звезды» должны накачиваться ресурсами дляудержания лидирующего положения, «дикие кошки» — следующий поважности, но более рисковый объект для инвестиций в целях максимальногорасширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят),«собаки» же безжалостно изгоняются из бизнеса — ни денег, нисколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источникомпостоянно возрастающих затрат.
/>
Портфельныйанализ на основе «матрицы BCG», равно как и на основе других«матриц», имеющих в ней свои корни — исключительно действенныйинструмент для анализа бизнес портфеля компании и принятия решения, что в этомпортфеле развивать, откуда брать деньги, а что — «убить».Практически, анализ бизнес-портфеля представляет собой констатацию фактов,известных топ менеджменту компании, единственная реальная ценность такогоанализа — подтверждение необходимости прекращения деятельности по темнаправлениям бизнеса (продуктам), которые попадают в категорию «собак».
Практически,в статье г-на Ашуркова было приведено позиционирование по матрице BCG:
«Звезды»- это, конечно, мощные системы бесперебойного питания;
«Дойныекоровы» — «UPSы», «пилоты», другое офисноеоборудование;
«Собаки»- это копиры XEROX, различная офисная мелочь, от которой г-н Аршуков отказался;
«Дикиекошки» или «Знаки вопроса» — это, по-видимому, услуги, которымикомпания начинает заниматься сегодня. Это — инжиниринг, составлениебизнес-планов и ТЭО, поставки оборудования, и т.д., в общем — конфигурированиебизнес-системы «в одном флаконе и под ключ». Насколько новаяфилософия бизнеса будет успешна? Появятся ли конкуренты на этом рынке? Достанетли компетенций? Может быть потребителей всего десяток, и все они уже успешно«обработаны» менеджерами КОПИТАНа? На все эти вопросы пока ответитьсложно, с точки зрения г-на Аршукова, это — «звезды», с точки зренияконсультанта по управлению — пока что «знаки вопроса».
Встатье наглядно и эмоционально описаны результаты портфельного анализа в рамкаходной компании. Красиво и достойно. Но, при всей своей наглядности идейственности, портфельный анализ хорош, в первую очередь, для функциональногибких, «многопродуктовых» компаний, которые имеют возможностьоперативно вносить изменения в свой бизнес — портфель.
Ачто же делать компаниям — бывшим отраслевым предприятиям, которые являются«монопродуктовыми», которые жестко привязаны к имеющимся технологиям?Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск новых видовпродукции (формирование бизнес — портфеля), возможна далеко не всегда.
Особенноостро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознаютнеобходимость перестраивать свою деятельность, но, при этом, жестко базируютсяна существующей технологии и производственных мощностях. Ведь производственныемощности — не торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знанияи умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое, продатьспециализированные станки и производственные линии не всегда возможно (да ижалко), просто так не «реструктурируешь».
Дляпроизводства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка — отпоставщика, до склада готовой продукции. И диверсифицироваться сложно — вродебы все компетенции (знания, умения, опыт) нужны, ликвидируешь часть — рухнетвсё, хотя и понятна острая необходимость как-то минимизировать затраты,каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабыхзвеньев, которые делают всю систему слабой, и опереться на те сильные стороныкомпании, которые дают надежду на выживание.
Передтакой дилеммой сегодня оказываются многие производственные предприятия, и длярешения вопроса «что оставить, а что убить?» требуются иныеинструменты, несколько отличные от «матрицы BCG».
Вторымаспектом анализа положения предприятия должен стать анализ компетенций, которыеимеются на предприятии. Такой анализ может быть проведен с помощью«матрицы аутсорсинга „
Суть“матрицы аутсорсинга» проста. Это, фактически, тот же двухфакторныйанализ, что и в «матрице BCG», только факторы применяются другие:
Стратегическаяважность — т.е. насколько анализируемый элемент бизнеса (рассматриваться могутсамые разные аспекты — компетенции, отдельные технологические переделы, простоотделы, функции, направления деятельности и т.д.), важны с точки зрениястратегий компании. Оценки при анализе рассматриваются следующие — «высокая», «средняя», «низкая».
Оценкарассматриваемого элемента бизнес — системы по сравнению с рынком. Т.е.насколько хорошо — по сравнению с рынком — мы выполняем какую-либо работу,насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретныйтехнологический передел, насколько хорошо выполняет свои функции какой-либоотдел, насколько квалифицированы наши сотрудники и т.д. Оценки при анализеприменяются следующие — лучше, так же, хуже.
Такойанализ дает нам 9 полей, которые помогают выработать управленческоестратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, внезависимости от бизнес — портфеля компании.
/>
Анализлюбых аспектов деятельности компании с помощью «матрицы аутсорсинга»предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологийи т.д.) по основным ее девяти полям, и принятие решений в зависимости от поля,в которое такой аспект попал.
Дляпримера рассмотрим компетенции — т.е. знания, умения, опыт и квалификацию нашихсотрудников, выполняющих какую — либо функцию на предприятии. В результатетакого анализа могут быть приняты следующие решения по полям матрицы:
/>Поле1.
Высокаястратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целейкомпании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическаяважность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций.Очевидно решение — создавать такие компетенции у себя в компании, но покакомпетенции буду созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции(или результаты деятельности) на открытом рынке опасно — вы попадаете взависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить вальянс — установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциямиобладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенциисозданы, они попадают в Поле 2.
/>Поле2.
Высокаястратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важностьвысока — компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций — в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок ит.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вамнеобходимо организовывать защиту их носителей — устанавливать высокие«барьеры выхода» — повышать заработную плату, организовыватьспециальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов — носителей компетенции в компании.
Поле3.
Высокаястратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент назащиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальныепакеты). Это — ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди,которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки ЭндрюКарнеги сказал: «Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы,всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеетеопомниться, как я снова буду впереди всех!». Именно поэтому стоит принятьрешение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса.Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальнымиактивами в рамках такого отдельного бизнеса — занятие куда более прибыльное иувлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Болеетого, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использоватьдля своей бизнес — системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе ивашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этимопределяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупныххолдингов и конгломератов. Наиболее показательным примером является маленькая(200 чел.) компания GE Capital, дочерняя компания General Electric, оказывающаяфинансовые услуги клиентам GE. Объем прибыли GE Capital (не возврат наинвестиции, а именно количество денег), по оценке Джека Уэлша, главы GE,превышает 50% прибыли всей группы компаний под маркой GE. Просто в современнойэкономике услуги занимают до 80% востребуемой рынком ценности, и квалификациисотрудников GE Capital на рынке финансовых услуг в секторе энергетическогооборудования очень высоки и стратегически важны. Более того, компания АВВ,шведско-швейцарский гигант в области энергетического оборудования, недавноиспытывавший серьезнейшие сложности, был разделен на 5000 бизнес-единиц, каждаяиз которых имеет высокую стратегическую важность, но, поскольку сталасамостоятельной, ликвидировала те направления, которые в ее деятельности неважны. Компания АВВ вся находится в этом поле, и показывает сегодня отличныерезультаты.
Поле4.
Средняястратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников.Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоитпересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателямитаких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когдазначимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет.А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладаети готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума — один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений вальянсе. Типичный пример — обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии всовременном бизнесе — малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Развеарендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет. Обслуживанием, как правило,под контролем вашего IT — менеджера, занимаются профессионалы. Вы, вероятнеевсего, даже не знаете их в лицо!
Поле5.
Средняястратегическая значимость и средний же уровень компетенций. Оставьте специалистовв покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудниковпри сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе естьвероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вамдиверсифицировать вашу деятельность.
/>Поле6.
Стратегическаяважность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вызависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельностинерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне — возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Нестоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именновы являетесь основным владельцем этого, вероятно очень ценного, ресурса. Никтоне может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты,пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашнийдень. Но при успехе такого подхода, эта деятельность переместится в поля 2-3,что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов.Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность дляNokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давнозабыли:
Поле7.
Низкаястратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес?Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу.Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне — пусть ею занимаются те, ктона ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, илучше. За примерами не надо далеко ходить — почитайте интервью, рассказы,отчеты и т.д. о новых собственниках советских производственных предприятий. Чтоони делают в самом начале? Ликвидируют непрофильные производства, не имеющиепрямого отношения к основному продукту. Характерно то, что при рассмотрениидеятельности отдельных подразделений с применением Матрицы аутсорсинга,выясняется, что от 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственныхпредприятиях) работников являются «функциональными бомжами», т.е. всяих работа, это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным итак все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?
Поле8.
Низкаястратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса этадеятельность не является приоритетной — зачем вам эти специалисты? Подходаналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, дляэтого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирмбудет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Простоподсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и всестанет ясно.
Поле9.
Одноиз самых интересных полей — стратегически деятельность вам не важна, но уровенькомпетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте ихуслуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует занатуральное хозяйство, кто говорит о «синергии», мол, 2+2=5. На самомделе, 2+2=3, непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляетее. Оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где выдействительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назадменеджеры Volvo нашли удивительную синергию между производством автомобилей,аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала в глубокийкризис — вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы напроизводство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утратакой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны.Volvo может себе позволить потратить парочку бюджетов России на такие шалости.Но даже они вовремя одумались, и сегодня на их сборочных предприятияхсобираются автомобили и комплектующие для конкурентов — просто они это делаютлучше и находятся в Поле 6, а все эти непрофильные бизнесы были благополучнопроданы тем, для кого они представляют высокую стратегическую важность (Поля 1и 2).
Вот,собственно говоря, и все. На вышеприведенном примере показано, как использоватьматрицу аутсорсинга, как получать данные для приятия решений. Несомненно,пример упрощен, для принятия стратегических решений, требуется рассмотреть нетолько эти два фактора, но и, например, стоимость привлечения некоторыхрезультатов со стороны, определить продукты, которые вы можете предлагать нарынке, и т.д. Но эти вопросы — вторичны, важен принцип. А главное — простота.Матрица аутсорсинга инструмент элементарный, но именно поэтому она работает.Избегайте слишком сложных инструментов, в механизмах которых вы не можетеразобраться с первого взгляда. Эти механизмы хороши для научных симпозиумов иаудиторий. Для практики нужны инструменты простые и действенные, усложнить ихвы всегда можете сами — по своему вкусу.
Всегодняшнем мире, с огромным информационным полем можно найти спрос на любуюдеятельность и приобрести буквально все. Интернет преобразовал нашу жизнь,изменил бизнес-среду. Несмотря на крах многих электронных компаний, это былкрах классических «мыльных пузырей», но не Интернета. Сегодня нетнедоступных ресурсов, нет недоступной информации, нет недоступных знаний, нетнедоступных квалификаций. Используйте новые возможности, раздвиньте границыбизнеса, распределите риски между сторонними специалистами в тех областяхдеятельности, в которых вы не можете конкурировать с ними. Иначе это сделаютваши конкуренты.
Нестоит замыкаться в себе, выстраивать «башни из слоновой кости», равнокак и формировать систему натуральных хозяйств в бизнесе. Всегда найдетсякто-то, кто вашу непрофильную деятельность будет исполнять лучше, быстрее идешевле вас — просто потому, что для них это будет профильной деятельностью, иони будут вкладывать деньги в развитие такой деятельности. И вы все равнопридете к сотрудничеству с ними, все равно будете увольнять тех, чьядеятельность не является важным стратегическим фактором для вашего бизнеса. Такстоит ли тратить деньги на ненужную вам деятельность? Стоит ли ждать, когдаваши конкуренты начнут пользоваться тем самым «распределением труда»(только в новой форме), которое политэкономы XIX века — далеко не самые глупыелюди — называли величайшим достижением человечества? Между прочим, при всейспорности и антагонистичности политэкономических школ, именно это утверждениени разу никем не подвергалось критике. Задумайтесь об этом. Если вам нужнырезультаты, а не головная боль — обратитесь к специалистам, пусть они решаютваши проблемы лучше, быстрее и дешевле вас.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.altrc.ru/