Реферат: О слияниях и поглощениях…

Светлана Белова

Бизнес-комбинаторика/>

Эпидемияслияний и поглощений, свирепствующая в течение последних 10 лет средитранснациональных компаний, докатилась и до развивающегося рынка России. Многиедаже вспомнили, что Ричард Гир в фильме «Красотка» в свободное от ДжулииРобертс время занимался именно этим. Слово «холдинг» стало одним из самыхпопулярных среди руководителей крупных предприятий.

Однако,процедура объединения предприятий (Business Combination) далеко не проста,особенно в нашей правовой системе. Но и выгоды, заставляющие идти на серьезныеорганизационные жертвы, велики:

— Можно расширить рынок сбыта (географический конгломерат, например, когданемецкий производитель автомобилей покупает чешского коллегу). Более третиобъединений происходит именно по этой причине.

— Есть надежда, что стоимость объединения окажется выше суммы стоимостейотдельных предприятий, это главный стимул примерно 20% сделок. (По крайнеймере, на время подготовки, стоимостью акций будет легко управлять с помощьюразличных слухов о будущей сделке ).

— Можно объединить усилия компаний, функционирующих и конкурирующих в однойобласти деятельности (горизонтальные объединения, например, когда сливаются двабанка). Увеличение или защита доли рынка стимулирует также около 20% слияний ипоглощений.

— Можно расширить спектр выпускаемой продукции (ассортиментный конгломерат,например, когда производитель мыла и шампуней поглощает производителя зубнойпасты), около 7% компаний объединяются именно ради привлечения новых товаровили услуг.

— Можно создать производственную цепочку и сконцентрировать всю прибавочнуюстоимость по готовому продукту в одних руках (вертикальные объединения,например, когда производитель алюминия покупает производителя алюминиевыхбанок). Это заботит почти 6% объединяющихся предприятий.

— Можно попытаться сократить расходы на управление, создав единый корпоративныйцентр. Предприятиям же оставить функции только производственных площадок.

— Можно решать в целом стратегические задачи развития холдинга, имея в рукахобъединенные активы.

«Скомбинироваться»двум отдельным предприятиям можно тремя основными способами:

1. Покупкой (Purchase).

2. Поглощением (Acquisitions).

3. Слиянием (Merger, Consolidation).

Приобразовании холдинговых и других структур из трех или более предприятийприменяются всевозможные комбинации этих способов.

«Ваня! Я Ваша навеки!» />

Самыйпростой и распространенный вид объединения предприятий – прямая покупка путемприобретения контрольного пакета акций. Количество юридических лиц после этойсделки остается неизменным, купленная компания сохраняет свои торговые марки ибренды. Потребители ее товаров и услуг и поставщики могут даже не заметить сменывладельца.

Бывшиехозяева компании полностью теряют над ней контроль. Однако, в отечественнойпрактике, это не означает, что покупатель компании сразу получает над нейполный контроль. Менеджмент и персонал предприятия зачастую по году привыкает ксмене владельца, сказывается инерция сознания принадлежности «министерству» и«региону», а не «хозяину».

Самипокупатели тоже часто не проявляют активности, бывает, что предприятиепокупается «по случаю» или «про запас».

Запоследние годы в России прошло множество сделок по купле-продаже предприятий,появились юристы, специализирующиеся на сопровождении подобных операций и даженекоторые традиции. К сожалению, надо отметить, что подавляющее большинствоприобретенных предприятий были настоящими или искусственными банкротами.

«Не ешь меня серый волк…»/>

Поглощение,в отличие от покупки означает конец существования приобретаемой компании.Конечно, производственная база и персонал, как правило, остаются. Но в качествеюридического лица предприятие умирает, его торговая марка предается забвениюкак можно скорее, внедряется новая корпоративная культура, от символики достиля взаимоотношений.

Определенныериски несут и поглощаемая и поглощающая компании.

Для«жертвы» это:

— Невозможность использования каналов внедивидендного получения дохода.

— Убытки от изменения дивидендной политики новой компании.

— Установление невыгодного курса обмена акций.

— Нарушения прав акционера при сохранении им неконтрольного пакета.

— Потеря статуса совладельца независимой компании.

Риски«агрессора»:

— Переоценка акций поглощаемой компании.

— Излишние затраты на поглощение.

— Приобретение финансово несостоятельного предприятия.

— Ослабление позиций поглотителя на рынке и его финансового состояния послезавершения поглощения.

Естьи общие риски:

— Падение курса акций поглощаемой или поглощающей компании на рынке.

— Ухудшение рыночных позиций и финансового состояния на период до завершенияпроцесса поглощения.

Ипокупка и поглощение предприятий может быть добровольным актом со стороны жертвы,но бывает и иначе. Достаточно часто это выглядит как откровенная агрессия ипроводится она методами, похожими на боевые действия.

Можнопорекомендовать две статьи, обращенные к потенциальным поглотителям ипоглощаемым:

— «Съесть и не подавиться» www.rid.ru/db.php?db_id=421&l=ru;

— «Защита от жесткого поглощения» www.rid.ru/db.php?db_id=75&l=ru.

«Мы с тобой одной крови»/>

Крупные,сильные компании предпочитают не продаваться друг другу, а объединяться,сохраняя частично свою неповторимую индивидуальность. Например, в 1998 году изPrice Waterhouse и Coopers & Lybrand получился PricewaterhouseCoopers, а в2000 году —

Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham слилисьв GlaxoSmithKline.

Объединениеинтересов происходит обычно путем обмена пакетов акциями друг друга. Дальше всезависит от того, чья управленческая команда окажется сильнее и захватит власть.

На ошибках учатся/>

Задуманноеслияние или поглощение редко полностью оправдывает надежды своих инициаторов,еще реже сделками бывают удовлетворены простые акционеры. Консалтинговаякомпания KPMG проанализировала около 700 крупнейших сделок за 1996-1998 гг. Вкачестве критерия рассматривалось изменение курсов акций до и после сделки.

Только17 % компаний увеличили свою суммарную стоимость, у 30 % практически непроизошло изменений и 53 % отметили снижение стоимости. Другими словами, 83 %сделок не принесли ощутимой выгоды своим акционерам.

Вкачестве переменных, влияющих на эффективность сделок, рассматривались двегруппы факторов:

— оценка синергетики слияния на стадии подготовки, планирование проектаинтеграции и due diligence (должная заботливость),

— выбор управляющей команды, разрешение культурных противоречий и коммуникация.

Витоге те компании, которые отдавали предпочтение подготовительной оценкесинергетики слияния, оказались на 28 % более успешными, чем в среднем по всемэффективным сделкам. В то же время компании, которые сосредоточили своевнимание на приведении в порядок только финансов, оказались на 15 % менееуспешными, чем в среднем по эффективным сделкам.

Повторой группе факторов наибольшее влияние оказал выбор управляющей команды — повышение эффективности на 26 % относительно среднего уровня. Тот же показательполучен и для фактора снятия культурных различий между компаниями, участвующимив сделке.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.inter-solar.ru