Реферат: О болезнях роста…
Светлана Белова
Следующая остановка – по требованию/>
ВРоссии успела прижиться американская поговорка: «дело подобно автомобилю: самопо себе оно будет двигаться только под гору». До кризиса 98 года владельцыуспели вкусить роста своих молодых компаний, да не простого, а во многихслучаях экспоненциального. Можно было услышать твердые заявления: «Мы будемудваивать объем продаж ежегодно». На вопрос: «Как долго?» следовала некотораязадумчивость и ответ: «Ну ладно, тогда с 2000 года будем увеличивать в полторараза» .
Снижениеобъема продаж даже в первой производной (т.е. в темпах роста) вызывалонемедленные репрессии по отношению к менеджерам, которые должны были воплощатьграндиозные планы. А ведь Железный Канцлер предупреждал: «Берегитесь строитьвоздушные замки, потому что, хотя эти постройки легче всех других возводятся,но тяжелее всего разрушаются».
Эйфориябыла грубо прервана кризисом, и большинство переметнулось на восточную позицию:«бесчисленные планы человека редко завершаются удачей, в них есть что-то общеес рыбьей икрой: из миллионов икринок лишь несколько десятков удачливы». Мысделали перерыв в погоне за успехом и ждали, пока он снова не поплывет мимо.
Все приходит для того, кто умеет ждать… />
…дажедеревенский автобус… Желающие доехать на нем до райцентра собираются с утра наостановке. Все знают, что автобус никогда не приходит раньше двенадцати, но натабличке написано, что в десять. Зато, пока длится ожидание, можнопоучаствовать в социальной жизни.
Вотличие от мудрых бабушек и дедушек, выдержкой наш средний класс (или то, чтоего заменяет) не может похвастаться: «Господи, ниспошли мне терпение! Сейчас!Сию же минуту!»
Парадоксально,но факт – зачастую для того, чтобы преуспеть, управляющий должен бытьдостаточно ленив. Уметь не суетиться, чтобы не делать лишнего, непродуманного ивредного – добродетель зрелых людей.
Надотолько, чтобы в жизненном опыте не утонула решимость снова и снова начинать все«с нуля». Вернувшись к восточной мудрости в российском исполнении — двадцатьраз попробуйте, на семьдесят первый получится.
Хорошосохранившаяся энергия движения была в прошлом году продемонстрирована напрактике. Как только забрезжила надежда, атаки на рынок возобновились, правда,более осторожно: «Мы будем увеличивать объем продаж ежегодно на 20 процентов».Во всяком случае, тема роста компаний снова стала актуальной.
Хотявнешние факторы в виде курса доллара, цен на нефть и т.д. и т.п. оказываютогромное влияние на жизненный путь российских компаний, есть и внутренниеправила, по которым они развиваются. По этим законам, каждая организациянеминуемо проходит через свои собственные кризисы.
Знаяпредстоящее препятствие, легче его преодолеть. Практика должна быть всегдавоздвигнута на хорошей теории, ворота которой — перспектива.
Разрабатываем маршрут/>
Конечно,величайшей заслугой профессиональных менеджеров является, то, что они сами какможно больше определяют обстоятельства и как можно меньше дают обстоятельствамопределять свои действия.
Длятого чтобы понять, об какой камень скоро споткнешься, нужно для началасориентироваться во времени и пространстве.
Посмотримна два типичных для российского бизнеса этапа развития компании.
От«семьи» к «структуре»/>
Предположим,что компания еще невелика, но она выжила и уже встала на ноги:
— Во главе компании – компаньоны-учредители, предприниматели по своей сути.
— Доходы и расходы учитываются «котловым» методом.
— На работу до сих пор принимали тех, кому в первую очередь доверяли. Атмосферапрактически идеальна – все свои, все друзья.
— Сформирована клиентская база.
— Сложились основные и вспомогательные бизнес-процессы.
— Появились свободные ресурсы.
Этотзолотой период бизнеса все его участники будут помнить очень долго ивоспоминания могут затмить собой со временем даже студенческие годы и первуюлюбовь. Увы, все хорошее когда-нибудь кончается.
Исобственники компании, и сотрудники устали. Первые расслабились от достигнутогоуспеха, вторые самоутвердились и вспомнили про личные интересы.
Разразился«кризис лидерства», кризис перехода организации от органичной «растительной»формы к формальной «механистической». Итак, компания начала каменеть сначала поколено, потом по пояс…
— Компаньоны-учредители стали по-разному видеть будущее и разругались. Выработатьединую стратегию действий на этом этапе, щедро сдобренном внезапно всплывшимистарыми обидами, не представляется возможным.
— Силы воли и врожденного таланта для управления разросшимся бизнесом стало недостаточно. Катастрофически не хватает времени ни на что.
— Руководители давно перестали непосредственно работать с клиентами, адекватнопринимать информацию от сотрудников не научились и, как результат, потеряличувство рыночной реальности и начали ошибаться.
— В хаосе нераспределенной ответственности начали «проваливаться» дела.Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оносвязано и с деловыми, и с личными отношениями.
— «Свободные» деньги деваются неизвестно куда.
— Старые сотрудники возомнили себя совладельцами.
Выходиз сложившегося положения один – переход к строгому способу ведения бизнеса.Как правило, «семейные» компании преобразуются в линейно-функциональныеструктуры. Маятник довольно резко качается от практически полной свободы досурового формализма. Характер изменений может быть «мягким» или«жестким», в зависимости от того, насколько силен кризис, а также оттого, есть ли время для эволюционного осуществления реформ или требуетсяэкстренная революционная помощь по выходу из кризиса.
Характернаяошибка такого перехода – попытка построить четкую структуру сразу и на всеслучаи жизни. Обычно за относительно короткий период времени создается огромноеколичество нормативных документов, призванных регламентировать все сверхудонизу. Параллельно идет написание объемных должностных инструкций.
Вкакой-то момент рождается «Положение о Порядке исполнения Процедуры Х».Инициаторы систематизации в изумлении говорят, что вовсе не имели в видуобюрокрачивание до такой степени. Они пытаются сдержать административный ражподчиненных, особенно когда те пытаются регламентировать их собственныеуправленческие полномочия. Именно покушение на власть первых лиц компании состороны их аппарата чаще всего останавливает преобразования. В результатеполучается жесткая линейно-функциональная структура с единым командно-штабнымцентром.
От «единоначалия» к «управлению по результатам»/>
Предположим,что компания достигла стабильности бизнеса с помощью его упорядочивания. Ее ужеможно назвать полноценной организацией:
— Во главе организации – профессиональный менеджер, по своей сути – управляющий.Как правило, это один из учредителей, которому компаньоны доверили генеральныеполномочия, то есть, сознательно разделили функции собственника и управленца.Гораздо реже, не договорившись о распределении ролей, владельцы вынужденыобратиться к наемному руководителю.
— Создана иерархия подчинения. Работают механизмы планирования, организацииработ, мотивации персонала и контроля за результатами деятельности.
— Есть механизм финансового учета. Анализ доходов и расходов дает возможностьподсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций.Финансовая прозрачность позволяет руководителю отчитываться перед собственникамио финансовом состоянии компании.
— В сотрудниках ценится, в первую очередь, профессиональная квалификация. Ихфункции определены должностными инструкциями, и теоретически любого можнобыстро заменить.
— В атмосфере организации определяющим фактором является ее стабильность.
— Отлажены все бизнес-процессы. Сложился соответствующий документооборот.
— Есть маркетинговое подразделение для мониторинга информации с рынка и системаобработки обратной связи от клиентов.
Организацияс такими характеристиками может существовать очень долго, особенно вблагоприятном экономическом и политическом окружении.
Казалосьбы, все работает, все отлажено, можно не спеша совершенствовать отдельныепроцессы. Чего же боле?
Увы,у каждого этапа развития свои болезни. Неминуемо начинается «кризис автономии»,кризис различного понимания необходимой и достаточной свободы разных уровнейуправления.
— Собственники недовольны низкими темпами развития бизнеса и обвиняютруководителя в стагнации.
— Организация экстенсивно растет за счет вспомогательных служб (back office).Насколько они повышают производительность труда и повышают ли, никто не можетсказать. Бухгалтерия, канцелярия, служба охраны начинают ограничиватьвозможности «добывающих» подразделений. Соотношение приоритетов меняется всторону чиновничьей структуры, существующей ради себя самой.
— Увеличивается количество уровней управления. Информационные потоки усложняются.Принятие решений затягивается до недопустимых пределов.
— Разрастаются организационные дистанции между подразделениями, превращаясь впропасти между людьми. Между зонами ответственности также «проваливаются» дела.
— Сотрудники начинают работать только «от и до», «отсиживать» рабочее время иподменять реальную деятельность ее симуляцией. Начинают процветать интриги,циркулировать сплетни и слухи.
Итак,жесткая централизованная структура вступает в противоречие с экономическойцелесообразностью бизнеса. У собственников и руководителя начинает возникатьидея оценивать каждое подразделение по его финансовым показателям и датьчуть–чуть больше полномочий руководителям среднего звена, то есть перейти кмодели «управления по результатам».
Характернаяошибка этого периода – стремление «отпустить на свободу» всех и немедленно,соблазнившись ветхой идеей «хозрасчета». Как правило, это приводит к быстромураспаду организации на мелкие независимые фирмочки. Для сохранения целостностикомпании необходимо выдержать единую политику и стратегию бизнеса.
Длятого чтобы делегировать полномочия и ответственность, на первый план опятьвыступает требование доверия к подчиненному. Однако сохраняются и требования кего профессионализму и как специалиста, и как руководителя. Возникают жалобы нато, что «менеджеры среднего звена – самая большая проблема, нет подходящихлюдей». Второй проблемой становится мотивация руководителей возникающих центровответственности. Третьей — проблема сохранения контроля над всеми направлениямибизнеса.
Фокусомотношений в компании на этом этапе призвано стать уважение к людям, способнымдобиться результата. Особую роль начинают играть команды, умножающие усилияотдельных людей на пути к цели. Центральное объединяющее значение в компанииприобретает миссия и философия, корпоративная культура. Ориентация на клиентадолжна быть не только внешним, но и внутренним принципом работы в организации.
Такаякомпания по праву может называться «маркетинговой», так как способна оперативнореагировать на любые рыночные изменения. В ее недрах генерируются новые идеи ив эффективности деятельности заинтересованы все сотрудники.
Ксожалению, эта идеальная картина очень редко встречается на практике L.
Доехали/>
Самымстрашным кризисом, который грозит организациям, является кризис успеха.Действительно, минусы легко превратить в плюсы, достаточно поставить поперечнуюпалочку. А что делать с плюсами?
Многиетеряются в ситуации, когда цели достигнуты и, казалось бы, уже не к чемустремиться. После первой победы вдруг начинают делать необъяснимые глупыеошибки, как будто нарочно хотят проиграть. Достойно вести себя, когда судьбаблагоприятствует всегда труднее, чем когда она враждебна. Проблема заключаетсяв кажущихся пределах личностного развития владельцев и менеджеров компании.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.inter-solar.ru