Реферат: Бюджетирование: особенности национального формата

На тяжелое финансовое положениеруководители наших предприятий жалуются давно, однако опыт работы показывает,что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связаны с редкостнойнеграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами.

Валерий Евгеньевич Хруцкий, Академия народногохозяйства при Правительстве РФ.

На тяжелое финансовое положениеруководители наших предприятий жалуются давно. Вот только выводы не всегдаделают верные. Опыт работы Центра международного бизнеса и региональногоразвития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации срядом предприятий России показывает, что 90% финансовых проблем на нашихпредприятиях связаны с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросахуправления финансами. И лишь около 10% приходится на происки оппозиции,Чубайса, ЦРУ и другие потусторонние силы. Справедливости ради нужно добавить,что неграмотностью (назовем это так) отличаются не только менеджеры, но и новыесобственники предприятий. Чувство собственника, привитоеприватизаторами-демократами и в их интерпретации, диктует большинству нашихкапиталистов-временщиков, что главное — это урвать побыстрее и побольше. О том,что такое успешное управление капиталом, они чаще всего и понятия не имели.

Одно дело мастерски воровать изгосбюджета (что в России 90-х годов собственно и выдавалось за умение управлятьсвоим капиталом), другое — поднимать финансовую эффективность доставшихся вбуре приватизации не всегда первоклассных активов. Что говорить, если дажелучшими активами новоявленные хозяева распорядиться толком не умеют.

Финансовый кризис августа 1998 г.лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не вселадно. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и всеобщему нытьюпо поводу дефицита инвестиций добавились новые напасти. Одной из причинявляется отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации нетолько о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы.А все потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование,в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарныйхарактер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всегодвижением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовомотношении управленческие решения.

Сегодня бюджетирование (там, гдеоно есть) применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобыконтролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской (кто, когда икак заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому несобираемся вовсе) задолженности (проще говоря, кого «кинем», а кого — «низзя»),или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурныхподразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании,добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционнуюпривлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другимисловами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. Вчем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальныхэкономических реформ (с 1992 г. до наших дней) настоящее бюджетирование плохоприживалось на российских просторах?

Прежде всего это «проклятое»наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционнойсистемы производственного планирования (оперировавшей понятиямитехнико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с егоориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также ксоответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая вбывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, аглавное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была.Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральныхвеличинах (в них рапортовали съездам), а затраты все предприятия, мало-мальскизаботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли внормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.

Второй причиной сложностей,возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на нашихпредприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители.Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль(куда вот только подевались налоги с этой прибыли?). При этом руководство невсегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь: долгосрочной иликраткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают оликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостнойсистемы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовыепланы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чащевсего нет и речи.

Сложность проблемы заключаетсяеще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя,который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менееважные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование — этовсегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения несколькихпоказателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков.Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собойруководство того или иного предприятия. Нынешние хозяева российскихпредприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшуюгоссобственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались«оседлать» финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить ростстоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российскийменеджмент часто даже не подозревает. Это у них (на Западе) нужно думать обинтересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное — выдавить изсобственности как можно больше «живых» денег, а дальше — хоть трава не расти.Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России онпредставлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов.

Свою роль здесь безусловносыграла и наша, чисто российская, ни на что не похожая (что особенно приятно,не правда ли?) система бухгалтерского учета. Бывший начальник управлениясводной финансовой отчетности нефтяной компании «Лукойл» Л. Р. Королев отмечал,что прогноз отчета по балансовому листу (так называемый расчетный баланс) имине составляется даже по отдельным проектам. Почему? Европейскому банкуреконструкции и развития и другим западным кредиторам этой крупнейшейроссийской компании, обладающей к тому же, быть может, наиболее эффективнымменеджментом, достаточно получать бюджеты движения денежных средств. Балансы от«Лукойла» им не нужны.

Однако система бухгалтерскойотчетности — это лишь зеркало (пусть и кривое) нашей еще более удивительнойналоговой системы, которая (будучи в свою очередь продуктом всех ветвей властивсех политических окрасок) также внесла свой весомый вклад в процессдезорганизации управления финансами предприятий.

В таких условиях как ни планируй,как ни прогнозируй, искомого финансового результата (на основе бухгалтерскогоучета и законопослушного налогового планирования) не добиться. При одном«если». Если не создать параллельную систему управленческого учета по принципу«мухи отдельно, котлеты отдельно», т. е. бюджетирование — само по себе, абухгалтерский учет в его нынешнем российском виде — сам по себе. Получается,что успешная постановка бюджетирования в наших компаниях зависит прежде всегоот того, как быстро творцы и разработчики таких систем усвоят простую истину:система бюджетирования в Российской Федерации не должна базироваться набухгалтерском учете.

Есть еще одна причина, по которойвнедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большимитрудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-тосчитается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основныебюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовуюкомпьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любоенаведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем болеенаведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетированияаппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и ихруководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятойкомпании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедурсоставления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации иподготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменноебюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология,что бюджетирование — это показатель качества управления в компании,соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решенийсовременным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования вкомпаниях ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотясовершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджерывысшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах ипрочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоровобсуждает между собой производственные процессы, вопросы техническоймодернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет онеплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Этообстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашегои зарубежного бизнеса.

Вопрос о внедрениивнутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел.Диагноз однозначен: полноценное бюджетирование в России — редкость. Нетпонимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникаетот недостаточного умения управлять финансами.

Три составные части бюджетирования

Что же необходимо сделать, чтобынастоящее внутрифирменное бюджетирование вошло в плоть и кровь управленияфинансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, историческипредопределен: нужно найти три источника и три составные части бюджетирования,чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.

Полноценное внутрифирменноебюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включаеттри составные части.

1. Технология бюджетирования, вкоторую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматыбюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидациибюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2. Организация бюджетирования,включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурныхподразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектамибюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедурысоставления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядокпоследующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов),распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами иструктурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования,систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций ит. п.).

3. Автоматизация финансовыхрасчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включаясценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятияи его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошногоуправленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можнополучать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных)бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуресебестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видамхозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (повидам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.),а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянамии упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

План действий по постановкебюджетирования

1. Формулирование целей и задачбюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификойбизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования вкомпании.

3. Изучение методологиибюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетныхформатов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций ваппарате управления.

9. Составление графикадокументооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

Список литературы