Реферат: Маркетинговое регулирование рынка

Курсовая работа по программе 2 курсаэкономического факультета студентки 2 курса группы 26-ЭУП Сорокиной И.В.

Московский институт коммунальногохозяйства и строительства

г. Москва, 1997 г.

Введение.

Комплексныемаркетинговые исследования создают обоснованную базу для принятия решений остратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельностифирмы. Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование своихдействий на рынке, формирование рыночного спроса — основные принципымаркетинговой концепции внутрифирменного управления. В отличие от концепцийуправления, именно стратегическое управление, предвидение последующих действийфирмы соответственно изменяющимся требованиям рынка, разработка комплексавзаимоувязанных мер в области товарной, сбытовой, ценовой и стимулирующейполитики с учетом возможной реакции конкурентов и т.д. представляютзначительные преимущества маркетингового подхода к управлению впроизводственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы. Проводитьдолгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических исоциальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успеховпозволяют маркетинговые программы. Программа маркетинговой деятельности носитрекомендательный характер, и если руководство соглашается с ее содержанием ипринимает ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которойуже придается сила директивного документа. Естественно, план фирмы болееширокий, нежели маркетинговая программа и включает дополнительно такие вопросыкак финансовая, кадровая политика и т. д. однако, некоторые фирмы склоннырассматривать маркетинговую программу как прообраз и основу полного плана.

Основные принципы маркетинга.

Фирма,для которой маркетинг необходим, должна составлять маркетинговую программыпостоянно, а не от случая к случаю.

Вмаркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающийтекущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программасоставлена на 5 лет, то корректировки должны вносится ежегодно, а дляроссийских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическаянестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенныхколичественных показателей ( объем прибыли, объем рынка и т. д. ) напрямуюзависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплатзаработной платы в различных регионах, социальных программ правительства,указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т. п. Поэтому, необходимовключение в планы некоторых финансовых и ресурсных “подушек” — резервных фондовна случай непредвиденных обстоятельств.

Приразработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития,используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службыпредпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы иплана (обычно 3 варианта — минимальный или наихудший, оптимальный, наиболеевероятный и максимальный или наилучший).

Применение маркетинга.

Однаиз основных задач маркетинга — установление максимально возможной планомерностии пропорциональности в деятельности фирмы, уменьшение неопределенности и рискав хозяйственной деятельности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранныхприоритетных направлениях.

Общепризнаннымявляется положение о том, что в условиях развитого рынка разработка иприменение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функцийруководителей высшего звена. Стратегический подход к маркетингу необходим для:1. избежания максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач(если не выбрана стратегия “сбора урожая”)

2.ориентирования руководителей в большей степени на предвидение будущих измененийвнешней среды, чем на реагирование на уже произошедшие

3.распределение всегда более или менее ограниченных ресурсов на приоритетныенаправления.

Нонеобходима оговорка о том, что маркетинг имеет положительные последствия приналичии следующих 6 условий:

1)рынок покупателя — т. е. существенное превышение предложения над спросом,заставляющие продавцов товаров или услуг бороться за внимание клиента;

2)конкуренция, борьба за долю рынка (что в принципе вытекает из предыдущегоусловия);

3)свободные рыночные отношения во внешней среде, т. е. возможность безадминистративных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения;

4)свободная деятельность администрации во внутренней среде предприятияотносительно целей его деятельности, номенклатуры товаров, численности сотрудникови т. д.

5)свободная миграция капитала;

6)свободная миграция рабочей силы.

Первоеи второе условие для применения маркетинга необходимы, поскольку маркетингсчитается дорогостоящим удовольствием (расходы на него до 5-20 % годовогообъема продаж), и если в маркетинге нет серьезной необходимости ( фирмаявляется монополистом или работает по твердым заказам), то включение его вуправление производством может быть неэффективно.

Третьеи четвертое условие важны, но их неполнота (т. к. полное их отсутствиенереально даже в плановой экономике) снижает эффективность маркетинговойдеятельности, ограниченная свобода действий не позволяет гибко реагировать надинамичные современные рынки.

Пятоеи шестое условие можно назвать весьма желательными, т. к. их недостаточностьмешает разработке маркетинговой стратегии на длительных отрезках времени, иесли целями фирмы является расширение производства, доли рынка, диверсификацияноменклатуры, переключение на другой вид продукции, то несвободная миграцияосновных составляющих любого бизнеса существенно затрудняет достижениепоставленных задач.

Исходяиз этого становится понятно, почему на российском рынке только сейчас идетосвоение основных принципов маркетинга, поскольку в недалеком прошлом у нас встране практически полностью отсутствовали все 6 условий.

Факторы маркетинга, их своеобразие нароссийском рынке.

Обобщенноговоря об эффективном функционировании маркетинговой деятельности, ее основнаяцель — максимальное изменение управляемых факторов и максимальное приспособлениек факторам неуправляемым в соответствии с поставленными целями. К управляемымфакторам относятся: стратегия и цели фирмы, общий климат внутри фирмы (готовность рисковать, новаторство, межчеловеческие отношения), элементы деловойактивности (производство, финансы, НИОКР и т. д. ). неуправляемые факторы — политика конкурентов, правительственные распоряжения, экономические, социальныеи другие катаклизмы. Существует также полууправляемый фактор — поведениепокупателей, но на мой взгляд, специфика его именно в России — то, что онскорее относится к управляемым, поскольку воздействию рекламы и различныхрекламных акций на россиян (в частности на москвичей) можно только удивляться,возможно, потому, что это является еще пока новшеством на российском рынке иимпонирование внимания со стороны фирмы (выражающееся в устроении бесплатныхдегустаций, распродажах со скидкой, лотереях и т. п.)во многом определяетдальнейший выбор потребителя. И именно поэтому зарубежные компании с развитоймаркетинговой службой ( например, IBM, использующая на российском рынке особуюстратегию завоевания клиентуры с флангов ) не имеют проблем с внедрением на нашрынок продукции, иногда серьезно уступающей по качеству российским аналогам(что особенно касается продуктов). И в настоящее время в условиях затовариваниямногих, если не большинства, рынков нашей страны концентрация внимания намаркетинговых усилиях российских фирм жизненно необходима для того, чтобы хотябы остаться на плаву.

Организационная структура маркетинговыхслужб.

Маркетинговыеслужбы могут представлять собой 2 уровня управления: центральные маркетинговыеслужбы и оперативные отделы.

Вобщем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы — координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализациикомплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственными производителями конкретного товара.

Структурамаркетинговых служб разнообразна. Однако, прослеживая системы линейных ифункциональных связей можно выделить следующие основные типы:

пофункциям маркетинговой деятельности

попродукту

порегионам

погруппам потребителей

матричная

1.В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел илисектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговойдеятельности ( отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта,отдел каналов товародвижения и т. д. ).Такую структуру обычно имеютмаркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом,на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определеннойоднородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости.Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — товар,который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенковпредъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенноговоздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизациив области НИОКР.

Недостатки:

отсутствиеспециализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненностьсвязи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, атакже внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций

из-заотсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникаюттрудности со внедрением продукта на определенные рынки

затрудненорешение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2.Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение впрактике зарубежных фирм и является основой формирования организации потоварно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такуюструктуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукциюс различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числесбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучшеприспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или ихгруппе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткогореагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

чрезмерноесмещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной

неэффективностьработы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезногоутяжеления аппарата управления

ослаблениекоординационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам

усложнениестратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

3.Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональнойориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам.Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной идифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессовразработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков,координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура даетпреимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственнуюдеятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открытопредставительство Ford для более детального изучения российского рынка с возможнымвпоследствии открытием завода-филиала). Однако, она предъявляет особыетребования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны иудовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различныхсегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильнымспросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сетьпосредников.

Недостатки:

децентрализацияи дублирование ряда функций маркетингового управления

затрудненностькоординации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночнымрегионам

неэффективнадля наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а такжедля фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой

отсутствиекомпетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чащевсего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е.подструктура по отношению к другим — функциональной, товарной.

4.В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от спецификиконкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групппокупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктурапо группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговыеуправленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможностьориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основеосуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политикупо всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степенисоответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена наиндивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товаруконкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментированияработы на рынке. оргструктура по группе потребителей обеспечиваетдолговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно,стабилизацию прибыли.

5.Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типаобуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности свыполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, ктовиноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникаютобычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствииединоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границполномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителейпрограмм. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности заосуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты сзаказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установленияприоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяютсяполномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляютконтроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований,конструкторских и других работ.

Даннаяструктура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степениможет использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкоекоординирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой изфункций, а с другой — отслеживание малейших изменений на рынках (как рынкахгеографических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости отварианта матричной структуры).

Основные требования к построениюмаркетинговых служб.

Структурасоздаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условияфункционирования:

1.Гибкость, мобильность и адаптивность.

Каксистема управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативностипринятия решений, соответственного организационного построения управленческихслужб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевыхрабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи наопределенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевыеподразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможностьпреодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всегоподвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана сличностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру ужедействующей фирмы целевой группы — оптимальный вариант для российских условий,т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат,маркетинг — достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурноеподразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий,если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионамдиверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрятьпостоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения наопределенных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых службобеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений,однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализациитворческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятиерешений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой иобратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общегоуправления фирмой.

2.Относительная простота структуры.

Какупоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем болеемобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансына успех.

3.Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объемпродаж фирмы.

Дляроссийских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим привыходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций впроцентном соотношении к общему объему поставок, если этот процентнезначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, этоже относится и к мелким предприятиям.

4.Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Этокасается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственнойсамостоятельностью.

Контроль маркетинговой деятельности.

Маркетинговыйконтроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентныхвозможностях организации и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговыепрограммы и планы предпринимательской деятельности. Контроль маркетинговойдеятельности, как правило, предполагает:

контрольза реализацией и анализ возможностей сбыта

контрольприбыльности и анализ маркетинговых затрат

стратегическийконтроль маркетинга

1.Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и ихтенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарами их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам,регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам иформам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовыетерритории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, акакие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникшихпроблем.

Маркетологиконтролируют прежде всего общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику,которая показывает положение фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль зареализацией предусматривает также специальные сообщения о нарушенияхзапланированного хода реализаций, которые включают указания о тех товарах,сегментах и рынках, где либо сложились сложности с запланированным ростомпродаж, либо открылись неучтенные положительные сбытовые перспективы. В случаеснижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при плановомросте продаж — меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицитапродукции на рынке.

Контрольсбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматриваетизучение отношения покупателей к продаваемым товарам, имея целью определить измененияв этих отношениях до того, когда они могут отрицательно сказаться на сбытепродукции.

2.Контрольприбыльности и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабельностидеятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночнымсегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговомуперсоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируютрентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже — по группампотребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговыйконтроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара,затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д. ), далее исчисляются издержки отдельно покаждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявитьнаиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализсоотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определитьэффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не даетрасходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычноанализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

1.Изучениебухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли стекущими затратами.

2.Пересчетрасходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования,рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты сконкретной маркетинговой деятельностью.

3.Разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формамреализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Стратегическийконтроль и ревизия маркетинга предусматривают либо регулярное, периодическое,либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании.Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, эффективностьпроводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявлениятрудностей и положительных перспектив для производственно- сбытовойдеятельности фирмы и дачу рекомендаций по содержанию последующих планов еесовершенствования.

Ревизиямаркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной.Горизонтальная или ревизия структуры маркетинга контролирует общеефункционирование маркетинга, т. е. во взаимосвязи всех его функций.Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельноймаркетинговой функции всей деятельности компании (например, рекламной работе).

Уровни контроля.

Сейчасв маркетинге различаются также несколько уровней контроля:

Контрольглобальных целей и стратегий фирмы предполагает определение основной линииповедения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образ, складывающийся всознании потребителей и конкурентов.

Контрольплановых гипотез и прогнозов включает в себя в себя проверку ключевых фактороввнутри фирмы на основе перечня контрольных статей и контрольных индексов ипоказателей. Этот уровень также предусматривает проверку закономерностей ицелесообразности рыночного поведения ( например, метод пробных цен или пробныхпродаж).

Контрольстратегического планирования подразумевает анализ работы в области стратегиитоварной номенклатуры, набора рынков, объема бюджета и бюджетных статейрасходов.

Стратегическийнадзор — проверка результатов деятельности фирмы за длительный период всравнении с предыдущими и контрольными показателями.

Контрольтактического планирования — проверка результатов работы фирмы на основерассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов развитияразличных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ.

Контрольоперативного планирования подразумевает определение эффективностиосуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно продолжительныйплановый период.

Оперативныйконтроль — текущая постоянная проверка конкретных действий фирмы ( мониторинг)

Такимобразом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышенияэффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы.Назначение маркетингового контроля — получение информации о закономерностях иособенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросампотребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовыеданные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций,на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Список литературы

НоздреваГ.Б., Цыгичко Л.И. “Маркетинг: как побеждать на рынке.

“Теорияи практика маркетинга” под ред. Стаханова В.Н.

“Современныймаркетинг” под ред. Хруцкого В.Е.

ГолубковЕ.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. “Маркетинг: выбор лучшего решения.”

ЗавьяловП. С., Демидов В.Е. “Формула успеха: маркетинг.”

ЖаровА.И., Изосимова Н.Н. “Стратегия и тактика маркетинга”.

ЖихЕ.М., Панкрухин А.П. “Маркетинг: как завоевать рынок”.

БарканД.И. “Управление фирмой в условиях рынка: маркетинг — ключ к успеху”.

ГерчиковаИ.Н. “Маркетинг: организация, технология”.